5.3 Evaluación organizacional de la OCEF

Con la información primaria y secundaria recopilada en la OCEF y diversas fuentes documentarias, se presenta a continuación los aspectos de diagnóstico organizacional más relevantes, con el fin de identificar los principales problemas vinculados al actual diseño organizacional de la OCEF, en base a lo cual a su vez presentar las recomendaciones y propuestas para el cambio de su organización, ajustada a las reales demandas y objetivos institucionales.

El diagnóstico organizacional parte de la identificación de las percepciones de los propios integrantes de la OCEF respecto del desempeño de las competencias institucionales y del análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; el análisis continúa con la evaluación del marco normativo, la organización, el personal y los procesos de gestión.

5.3.1 Análisis del desempeño institucional

La evaluación del desempeño institucional es fundamentalmente el resultado de procesos participativos, en los cuales se recoge la percepción de los propios integrantes de la organización, entendiendo que son quienes mejor conocen tanto los aspectos que constituyen potencialidades o limitaciones para la gestión de las funciones y competencias asignadas al área como para el logro de los objetivos globales de la institución.

La encuesta aplicada en forma anónima a cada uno de los integrantes de la OCEF (en total 42 encuestas), que participaron en las reuniones con el equipo consultor, refleja sus percepciones, respaldadas éstas en el conocimiento empírico que tiene cada persona en su quehacer cotidiano con sus colegas en el desarrollo de las actividades de la OCEF.

Una de las herramientas modernas de la evaluación del funcionamiento institucional consiste en indagar sobre la capacidad con la que cuenta la institución para el desarrollo de las competencias para el logro de resultados y el cumplimiento de sus fines. El análisis de percepciones en el presente caso se centra en la evaluación de cuatro ámbitos de competencias institucionales, que se describen a continuación:

• Capacidad para administrar la tarea: Se detallan una serie de competencias específicas que deberían permitir a los integrantes de la institución desarrollar a plenitud las tareas encomendadas tanto en forma individual como del equipo de trabajo de un área o de toda la organización.

• Capacidad para transferir conocimientos: Se evalúan las competencias específicas que deben desarrollarse en la institución para lograr sinergias y un clima favorable para el desarrollo de conocimientos; esto es, convertir el conocimiento implícito que desarrolla cada persona en la realización de sus actividades en conocimiento explícito, que puede ser comunicado y aprendido por los demás miembros de la organización para mejorar la calidad general de los resultados institucionales.

• Capacidad para producir resultados: Se evalúan las competencias específicas con las cuales debe contar la institución a fin que logre mayor productividad, calidad y eficacia personal y de los equipos de trabajo, en correspondencia a los fines y objetivos institucionales. Para ello, son fundamentales tanto capacidades técnicas como de coordinación, así como la capacidad para disponer en cantidad y oportunidad de los insumos materiales o de información necesarios para el desarrollo de las actividades institucionales.

• Capacidad para el desempeño de la organización: donde se evalúan las competencias específicas vinculadas a la cultura y el clima organizacional, en la medida que ellos generan los compromisos y motivación necesaria para el trabajo personal y grupal; toda vez que una institución con una débil cultura organizacional formal y una fuerte cultura organizacional informal no permite que sus integrantes alcancen elevados niveles de compromiso con la finalidad institucional; del mismo modo, no permite un adecuado alineamiento de los objetivos individuales de desarrollo con los que tiene la organización, convirtiéndose el trabajador en una isla, constituyendo a su vez grupos o parcelas, incluso, con intereses y valores apuestos a los de la institución. El fortalecimiento organizacional y su buen desempeño tampoco se podrían lograr dentro de un clima de trabajo de desconfianza, hostil y conflictivo.

A continuación se presentan dichas percepciones en forma agregada, lo cual podría señalarse como la percepción promedio de los integrantes de la OCEF respecto de cada una de los ámbitos como de las competencias institucionales específicas sobre las cuales fueron consultados.

De acuerdo con los resultados generales de la encuesta aplicada al personal de la OCEF, el 57.5% percibe que el desempeño de las competencias es regular, mientras que el 24.7% percibe que las competencias se desarrollan mal, y sólo el 17.8% tiene la percepción que se gestionan bien las competencias institucionales. En el análisis de la percepción promedio por ámbitos de competencia, se puede observar que la percepción regular es mayoritaria en cada uno de los cuatro ámbitos de competencias analizados; asimismo, que predomina la percepción de mal desempeño sobre el buen desempeño. (Ver Gráfico 5.7).

Seguidamente, se efectuará el análisis de percepciones de manera más detallada, teniendo en cuenta cada uno de los elementos de los cuatro ámbitos de competencias institucionales:

1. Capacidad para administrar las tareas.- El Cuadro 5.9 permite observar que los integrantes de la OCEF tienen la percepción que las de mejor desempeño son las competencias específicas de: Capacidad para realizar múltiples funciones en un mismo puesto de trabajo, y, Calidad de los productos y servicios entregados en función a la demanda. Sin embargo, la mayoría coincide que la percepción es regular en las competencias de: Rediseño y simplificación de procedimientos de gestión, Integración de tecnologías informáticas y de telecomunicaciones en las tareas de gestión, Capacidad de los usuarios en el dominio de los recursos tecnológicos y Capacidad instalada de recursos tecnológicos e informáticos. Estos hechos constituyen un factor limitante para mejorar el desempeño institucional en la administración de las tareas.

La percepción mayoritaria de los trabajadores de la OCEF indican que las competencias de Racionalización de recursos e insumos empleados en la gestión de los procesos, y, Nivel de capacitación para el desempeño de las tareas, son las causas fundamentales para los bajos niveles de eficiencia y eficacia en la administración de las acciones institucionales, lo cual demandaría un intervención urgente en estos campos a fin de realizar mediadas correctivas orientadas a generar mejores condiciones y capacidades para el trabajo de las personas y equipos en la OCEF.

2. Capacidad para transferir conocimientos.- La percepción mayoritaria sobre las competencias con buen desempeño corresponde a las de: Capacidad para registrar y codificar los conocimientos y experiencias de gestión, y Nivel de la motivación para la creatividad e innovación. Estos aspectos deberían potenciarse para asegurar la continuidad institucional con adaptaciones a los cambios basándose en el conocimiento de gestión adquirido. (Ver Cuadro 5.10)

Las competencias calificadas mayormente con desempeño regular son las de: Capacidad de crítica de las normas y acciones para adecuarlas a la demanda ciudadana, y Nivel de conocimiento de los trabajadores de las acciones y servicios que deben prestar al ciudadano. Sin el desarrollo de mayores capacidades institucionales en estas competencias se reduce la calidad y eficacia de los productos y servicios que se generan en la OCEF.

Las competencias cuya percepción recurrentemente son calificadas con mal desempeño corresponden a las de: Nivel de difusión de conocimientos teóricos y metodológicos, y Acceso a datos y sistemas de información para la toma de decisiones. Sobre estas acciones la institución debe realizar mejoras inmediatas, a fin que todos los integrantes de la organización puedan desarrollar sus capacidades que permitan una mayor producción de conocimientos en la gestión de la OCEF.

3. Capacidad para producir resultados.- Las que tienen mejor calificación con percepción de buen desempeño son las de: Nivel de capacidad y experiencia en gestión pública de los funcionarios y trabajadores, y Capacidad para gestionar alianzas estratégicas con otros actores (personas o instituciones) vinculados al desarrollo institucional. (Ver Cuadro 5.11)

Las competencias principales que son percibidas con desempeño regular, con mayoritaria coincidencia entre los integrantes de la OCEF, son: Nivel de eficacia y eficiencia en los servicios y productos, y Grado de conocimiento de la realidad institucional y su contexto en el ámbito nacional e internacional. Lo cual, sin duda, son factores que limitan la capacidad para producir resultados de calidad en la organización.

Las competencias calificadas con mal desempeño corresponden principalmente a las de Grado de disponibilidad de recursos para inversión y desarrollo, Grado de inclusión y participación de los ciudadanos en los procesos de gestión y Capacidad para identificar anticipadamente necesidades y expectativas de los clientes internos y externos de la institución.

4. Capacidad para el desempeño de la organización.- El Cuadro 5.12 permite corroborar que las que reciben mejor calificación con buen desempeño son: Nivel de alineación entre los objetivos institucionales y las acciones que realizan sus integrantes, Capacidad de asimilar errores y para aceptar críticas entre áreas y entre personas, y Nivel de aceptación y respeto de los trabajadores respecto de los líderes institucionales.

Las competencias principales calificadas mayoritariamente con desempeño regular son las de Clima y nivel de cooperación entre áreas y personas en la organización, y Capacidad de trabajo en equipos autodirigidos.

Entre las competencias que destacan por la calificación de mal desempeño están las de Grado de compromiso de los integrantes de la organización con los objetivos institucionales, Grado de coordinación o conflicto entre acciones de gestión, Facilidad para la comunicación fluida entre los integrantes de la institución, y Capacidad de asimilar errores y para aceptar críticas entre áreas y entre personas. Acciones sobre las cuales la institución debe adoptar medidas correctivas inmediatas para mejorar el desempeño de la organización.

No obstante las dificultades que se han expuesto líneas arriba, la actual gestión de la OCEF –que empezó en febrero del 2005– inició en el segundo trimestre del 2005 algunas acciones administrativas para mejorar el desempeño de la oficina, orientada hacia la satisfacción del cliente. Entre otros aspectos iniciales positivos, se tiene el mejoramiento del tiempo promedio de duración de trámite de pagos en la OCEF, en el periodo que va de enero hacia agosto del 2005, tal como se puede apreciar en el Gráfico 5.8.