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MEJORAS EN LA GESTIÓN FINANCIERA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA ANÁLISIS, PLAN DE ACTUACIÓN E IMPLEMENTACIÓN EN UNA UNIVERSIDAD PÚBLICA

Raymundo Ildefonzo Arnao Rondán



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5.2 Análisis de la situación económica y financiera de la UNI

En el Cuadro 5.3a se observa el Balance General de la UNI a fin de año para los periodos que van desde el 2002 hasta el 2005. En el Cuadro 5.3b se presenta esa información en su estructura porcentual. En lo que concierne a las cuentas del activo, de ambos cuadros se puede verificar la importancia de la cuenta Inmuebles, Maquinaria y Equipo (poco más de 80% del total del activo), así como de la Cuenta Infraestructura Pública (que neto de depreciación alcanza más o menos el 30% del activo). Por el lado de las cuentas del pasivo, la UNI tiene un bajo nivel de Pasivo Corriente (apenas poco más de 4% del conjunto Pasivo y Patrimonio), asimismo, posee un alto nivel de Patrimonio (86% del total Pasivo y Patrimonio).

Con relación a los Estado de Gestión de la UNI durante el periodo analizado –del 2002 al 2005–, una mirada a los Cuadros 5.4a y 5.4b nos sugiere a simple vista que el Resultado del Ejercicio es deficitario en dicho periodo; no obstante, si en el rubro Costo y Gastos se reduce el respectivo monto de la cuenta Provisiones del Ejercicio, los Resultado del Ejercicio se transforman en superavitarios. Y esto debe ser así para un análisis más apropiado de la capacidad financiera de la UNI, puesto que esas previsiones –crecientes por el envejecimiento de la población laboral estable– son determinadas por los montos que se abonarían a los trabajadores por tiempo de servicios si cesaran, y los cuales están íntegramente cubiertos con fondos del Tesoro Público, provenientes del Ministerio de Economía y Finanzas .

Los Cuadros 5.5a y 5.5b muestran la ejecución de los ingresos, en los que se corrobora un hecho que se ha venido afirmado en el presente documento: que la UNI depende fundamentalmente de su propio esfuerzo generador de recursos a través de la venta de servicios vinculados con las especialidades en los que forman profesionales y posgraduados. En el periodo analizado se comprueba que los Recursos Directamente Recaudados constituyen cerca del 60% del total de ingresos que percibe anualmente la universidad.

El conjunto de cuadros expuestos permite apreciar, dentro de los límites del estado de la situación financiera, la buena posición de la UNI. Y ello ha permitido que las principales entidades bancarias del país la hayan calificado como buen cliente para realizar operaciones de crédito, como el otorgamiento de fianzas. Así, según documentos de la Oficina Central de Economía y Finanzas, a junio del 2006, la UNI había tramitado la emisión de cartas fianzas para garantizar diversos tipos de servicios de consultoría y ejecución de obras que ella oferta, por una suma cercana a los cinco (5) millones de USD.

Si bien en términos generales se aprecia una buena posición financiera desde el punto de vista institucional, no existe una información sistematizada a nivel más detallado para apreciar mejor cuál es la situación al interior de la universidad entre sus diferentes dependencias. Con la escasa información disponible sólo se puede efectuar un análisis bastante agregado, considerando de un lado la «Administración Central», que corresponde a la alta dirección de la universidad y a las oficinas centrales adscritas a ella, que tienen por funciones principalmente atender los requerimientos comunes del conjunto de las facultades y órganos desconcentrados y otras dependencias que no conforman la Administración Central; y de otro lado, el resto de dependencias de la UNI.

El Gráfico 5.1 permite apreciar que la UNI no obstante tener una favorable situación económica y financiera visto en conjunto, a nivel de la Administración Central tuvo severas dificultades en los periodos 2003 y 2004, mejorando significativamente en el 2005. La mejora importante en este año, se debió fundamentalmente a que la UNI adoptó en el mes de mayo de dicho año medidas de sinceramiento y ordenamiento de las retenciones que efectuaba la Administración Central a las distintas dependencias que generan recursos propios, mediante las normas contenidas en la Resolución Rectoral Nº 0426 del 28.04.2005.

Existe un descuido en materia de inversión en la UNI, es decir, en atender lo que precisamente concierne a la renovación o mejoramiento de equipos de laboratorio y demás elementos de investigación y enseñanza que forma parte del activo fijo de la institución. Así, en el Gráfico 5.2 se observa que el Gasto de Capital por toda fuente muestra una tendencia decreciente: USD 3,02 millones en 1999, USD 3,27 millones en el 2000, USD 1,94 millones en el 2003 y USD 1,42 millones en el 2004. De no haber existido transferencias de recursos del gobierno nacional vía el FEDADOI , la situación de precariedad de gastos de capital en el periodo 2003 hubiese sido también bastante ostensible.

Otro problema con severas implicancias económicas en la UNI es el que concierne a la desigual distribución del ingreso entre los trabajadores de la universidad, tanto administrativos como docentes. La percepción más o menos generalizada entre los altos funcionarios y las personas que laboran en las áreas orgánicas directamente involucradas en el asunto, es que la regulación y el control son casi inexistentes; no existen criterios claros de asignación de ingresos para los mencionados trabajadores, tampoco existen estudios medianamente sistematizados que den cuenta del problema, consiguientemente, provean algunos elementos de solución. Para no pocos, tal situación es propicia para la «cultura del secreto», en la cual los que detentan el poder tienen muchísimas más probabilidades de beneficiarse económicamente de ese estado de desorden.

Para verificar por lo menos parcialmente la situación mencionada en el párrafo precedente, se realizó una investigación en el ámbito de los docentes de la UNI así como en el de sus autoridades y funcionarios, para el periodo 2005.

Sobre la base de los ingresos adicionales percibidos por los docentes de la UNI durante el 2005, con cargo a los Recursos Directamente Recaudados (RDR), se han elaborado el Cuadro 5.6 y el Gráfico 5.3, los cuales demuestran que existe una acentuada desigualdad en la distribución del mencionado tipo de ingreso entre la población docente, que consta de un universo de 1 034 profesores.

Reconociendo la existencia de un buen número de profesores a tiempo parcial, se procedió luego a redimensionar la población docente bajo análisis, a solamente aquellos que percibieron el indicado tipo de ingresos en una cantidad igual o mayor a USD 909, acumulada durante todo el 2005. La población docente bajo estudio se redujo entonces a 602 profesores. Y respecto a este grupo, el Cuadro 5.7 y su correspondiente Curva de Lorenz (Gráfico 5.4) ratifican que existe una acentuada desigualdad en la distribución de los ingresos adicionales, con cargo a RDR, entre dicho grupo de docentes de la UNI.

Entre distintos métodos existentes, la Curva de Lorenz es el que se emplea con mayor frecuencia para describir la forma en que se distribuye el ingreso entre los grupos de individuos en una colectividad. La diagonal del gráfico expresa la línea de igualdad perfecta (también llamada línea de equidistribución) y denota, por ende, ausencia de desigualdad. En la medida que la Curva de Lorenz se aproxime a la diagonal, se estaría observando una situación de mayor igualdad, mientras que cuando se aleja, la desigualdad se incrementa.

El Índice de Gini, cuyo valor corresponde gráficamente al área comprendida entre la Curva de Lorenz y la línea de equidistribución, toma valores entre 0 (equidad absoluta) y 1 (inequidad absoluta). Para el caso de los 602 docentes, el Índice de Gini tiene el valor de 0.49, que se puede considerar alto para una población que por su naturaleza debería presentar un bajo grado de heterogeneidad, como es la de los docentes universitarios de la UNI.

Por evidencias recogidas y más o menos conocidas, es plausible aseverar la hipótesis que el hecho empírico expuesto no es reciente, sino que se remonta hacia muchos años atrás, desde que empieza la expansión del peso de los RDR en el presupuesto de la UNI. Ante ello, queda como parte de la agenda a tratar en el quehacer de la UNI, el diseño, la discusión y la aprobación de políticas que permitan corregir el problema de la desigualdad en la distribución de los ingresos entre los docentes (con cargo a RDR), el cual se ha ido acentuando con el transcurrir de los años.

De otro lado, el Cuadro 5.8 y el Gráfico 5.5 demuestran la elevada dispersión que ha existido en la percepción de ingresos adicionales a sus remuneraciones de los funcionarios y directivos (decanos, jefes de oficinas centrales y directores de órganos centrales) de la UNI, con cargo a los RDR, durante el ejercicio 2005. Así, sobre la base de sus respectivas cifras se constata que:

a) Entre los decanos, el máximo percibido por un decano de facultad durante todo ese año asciende a USD 56 608, que supera inclusive la suma anual percibida por el rector en el año. El monto mínimo anual en este grupo es igual a USD 19 116. En tanto, el promedio mensual percibido por un decano es igual a USD 2 312, con un coeficiente de dispersión respecto de la media de 0.37.

b) En el grupo de jefes de oficinas centrales –en el que se incluyen el Secretario General, el Contador General y el Presidente del Comité Electoral–, el monto máximo cobrado en el año fue USD 33 567, mientras que la suma mínima fue USD 7 269. El promedio mensual en este grupo se ubica en USD 1 225, con un coeficiente de dispersión respecto de la media bastante elevado de 0.47.

c) Finalmente, en el grupo de directores de órganos centrales –es decir, dependientes directamente de la Administración Central de la Universidad–, el monto máximo recibido en el año por un director fue USD 31 149, mientras que el mínimo anual fue USD 3 655. El promedio mensual en este grupo se ubica en USD 1 001, con un coeficiente de dispersión respecto de la media mucho más elevado que los anteriores grupos, de 0.57.

Las cifras del Cuadro 5.8 que reflejan los montos recibidos por los decanos, jefes de oficinas centrales y directores de órganos de la Administración Central, asimismo, en promedio están significativamente por encima de los que disponen formal y tácitamente las autoridades de la administración central de la UNI. En unos casos mucho más alejados que en otros de estos montos normativos.

Además de la acentuada dispersión verificada por la evidencia empírica, sobresale otro hecho que determina la necesidad de mejorar el control y fortalecer la regulación en la aprobación y ejecución de pagos adicionales a los docentes que ejercen función directiva o participan en actividades que generan RDR en las facultades.

Sobre el particular, en el periodo analizado, si se toma el promedio mensual que por dicho concepto ha percibido el director de la Administración Central con la menor retribución anual (USD 305), se halla que 285 docentes, entre directores y jefes de órganos de las facultades o de proyectos, y otros, han obtenido ingresos promedios mensuales que superan dicho monto.

La situación descrita, sumada a las constataciones cotidianas del quehacer económico, financiero y administrativo de la UNI, por parte de sus funcionarios y empleados directamente vinculados con el tema, permiten formular las siguientes aseveraciones:

1. La insuficiente retribución por el ejercicio de responsabilidades, sea en calidad de decano, jefe de oficina central o director de órgano central (de la Administración Central), así como la débil regulación y control en el pago de otras actividades a estos funcionarios, por aquellas que generan RDR, determinan:

a. La búsqueda de ingresos adicionales en actividades que generan RDR, por las personas que ejercen esos cargos, para compensar una insuficiente retribución por las mencionadas responsabilidades de dirección y conducción de áreas orgánicas centrales de la universidad. Consiguiendo en la mayoría de casos ese propósito.

b. Derivado de lo anterior, se generan condiciones que favorecen la propensión de que las actividades de decanos, jefes o directores en la conducción de órganos relevantes de la universidad se efectúe con insuficiente dedicación, en perjuicio de la eficacia, eficiencia y economía de sus respectivas gestiones. Si bien esta situación no comprende en su totalidad a dicho cuerpo de funcionarios y directivos, sí es un rasgo significativamente predominante en la institución.

2. En la casi totalidad de casos, bajo las condiciones normativas actuales y de gestión predominantes, no se puede establecer una frontera clara entre el ejercicio de una posición directiva a tiempo completo o el empleo de una parte del tiempo de esta posición directiva en actividades generadoras de RDR destinadas a que el funcionario o directivo mejore su nivel de ingresos.

Ante la gravedad de lo expuesto, y en el marco de las disposiciones acerca de límites sobre el otorgamiento de compensación mensual dictadas por el Gobierno Nacional en la segunda mitad del año 2006 –con la asunción al poder de Alan García Pérez–, el problema de la desigual distribución del ingreso entre los trabajadores de la UNI ya ha sido planteado por algunos pocos jefes de oficinas centrales y autoridades de la institución. En este contexto de apertura a tratar el problema, existe una inicial predisposición de allanar la marcada desigualdad antes expuesta. Una propuesta base para la discusión se orientaría a establecer límites normativos máximos en la asignación de ingresos de los RDR a las autoridades y funcionarios, en niveles que podrían estar próximos a los que se indican en el Gráfico 5.5.

Otro problema crítico en la gestión de la UNI es el que atañe a la gestión de sus fondos. La Oficina Central de Economía y Finanzas por lo general atiende oportunamente los requerimientos de información de los órganos rectores del gobierno nacional, los cuales tienen estructura más o menos general para un grupo de numerosas instituciones del país, sustentados a su vez en normas que tienen también naturaleza transversal al grupo –entiéndase común–, tal como ya se ha podido advertir en los capítulos precedentes del presente trabajo de investigación.

Esos aspectos normativos, que son muy generales para una institución como la UNI y de poca utilidad, sumados al mal entendido concepto de casi autonomía absoluta en la gestión de sus fondos de parte de las once facultades de la universidad y de otras importantes oficinas que generan RDR, han determinado que exista una marcada deficiencia en la gestión de fondos de parte de la institución, la cual se expresa, entre otros, en los siguientes importantes hechos:

1. La proliferación de cuentas bancarias. Hasta julio del 2006 éstas superaban el medio centenar, con los consiguientes elevados costos de operaciones y mantenimiento, y con la agravante de que un buen número de estas operaciones eran intrainstitución, es decir, se derivaban de servicios internos de una dependencia a otra, dentro de la propia UNI, y que se tramitaban como si se tratara de un proveedor externo a la institución.

2. La excesiva disponibilidad de saldos de fondos ociosos, con un coste de oportunidad elevado, al no depositarlos en cuentas bancarias que generan intereses. Así, en el Gráfico 5.6 se verifica a fin de mes una cuantiosa disponibilidad de saldos, en magnitudes (por encima de USD 3,7 millones) que superan largamente lo que sería, por ejemplo, el requerimiento de un mes de gasto de la institución (USD 2,75 millones).

3. La carencia de un sistema de gestión de información financiera en la UNI que atienda los requerimientos mínimos para una gerencia medianamente eficiente y eficaz de los recursos financieros de la institución. Para ello, se requiere estructurar un sistema de gestión sustentado en un soporte informático que «mire hacia adentro» de la propia UNI, compatibilizándolo con los requerimientos «externos» de los órganos rectores del gobierno nacional.


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