IV.6.1. Estrategias de desarrollo local y regional

A pesar del papel central de los emprendedores en la actividad turística, identificando oportunidades gracias a la confluencia de perspicacia y fortuna, en el caso del turismo rural el perfil de estos empresarios se muestra en muchos casos carentes de visión a largo plazo, basado en negocios familiares compuestos por amateurs, de difícil solvencia y rentabilidad.

Sin duda el turismo contribuye al desarrollo en términos económicos pero al no ser esta la única variable resulta menos beneficiosa de lo que se pretende De hecho ofrece mayores encadenamientos hacia atrás con proveedores locales, que otras industrias. (Sharpley, 2002, en op.cit.5: 53).

Las estrategias de desarrollo el turismo rural puede ser independientes de empresas externas, inversiones elevadas de capital y formación para arrancar, pudiendo coexistir con otros negocios. El territorio se erige como el factor principal

donde se coordinan análisis y acciones entre actores implicados, siendo sus resultados e iniciativas únicos y diferentes.

IV.6.2. Emprendimiento y empresas

El desarrollo empresarial es el componente básico de todo este estudio. Este parte de las iniciativas de muy diverso tipo en el territorio, que interactúan y se refuerzan entre sí. (Vázquez Barquero, 2005:59, en op.cit.5: 59).

Un factor decisivo es que florece allí donde el entorno favorece la motivación emprendedora. Por lo que crear condiciones para que las empresas surjan y se desarrollen debe ser un objetivo estratégico de los gestores locales.

El turismo rural es una actividad económica muy atractiva para los empresarios por su falta de precedentes y regulación. Y con ello en la mejora de la calidad de vida local. Todo depende del perfil del empresario. En este caso el sector público puede animar e incentivar estos impulsos. Al mismo tiempo los encauzaría pero sin ocupar su papel ni convirtiéndose en garante permanente en su desarrollo.

Como vimos en el capítulo II las motivaciones y condiciones para tener éxito con frecuencia suelen chocar con obstáculos estructurales enquistados en la cultura y clima de negocios de cada territorio rural. Las comunidades agrarias suelen ser reacias a emprender por presiones conservadoras, de falta de confianza, individualismo y carencias de formación. Si bien muchos carecen de motivaciones estrictamente económicas y lo hacen para crear su propio estilo de vida (Getz y Nilsson 2004, op.cit.3: 63) finalmente las preocupaciones derivadas se vuelven cada vez más económicas (McGehee y Kim, 2004, en op.cit. 6: 63).

En España las motivaciones para emprender se han vinculado demasiado a la captación de ayudas financieras como medio de diversificación de rentas y al mantenimiento del patrimonio familiar. Otras han venido de la mano de emigrantes retornados que traen experiencias y conocimientos adquiridos fuera del territorio.

La estructura empresarial suele ser de pequeñas y medianas empresas que nacen como spin-offs de otros locales. La mayoría han terminado los niveles educativos de secundaria pero muy pocos llegan a tener un título universitario. Predominan los empresarios adultos (35 - 55 años) siendo casi inexistentes los menores de 25 años (Sáenz Cala, 2008, en op.cit.6: 64).

Aunque el éxito de la empresa depende más del estilo de vida que de factores económicos, la política de ingresos entre varias actividades económicas y los gastos que los distribuyen entre ellas diferencia a unos proyectos de otros.

Las fuentes de inversión inicial suelen ser basadas en ahorros personales y familiares, llegando al 50% de los empresarios. (Sáenz Cala 2008, en op.cit.6: 65). Esto marca que exista una correlación entre cantidad invertida y mayor edad.

Según Gofee y Scase (1983, en op.cit.6: 65) se pueden identificar cuatro tipos principales de empresas: autoempleo, pequeña empresa familiar, empresa gestionada por el propietario y las denominadas owner - directors, con una clara separación entre la propiedad y la gestión y niveles elevados de inversión. Las cooperativas son otro de los recientes instrumentos empresariales que permiten entrar en este tipo de negocios, partiendo de un capital inicial relativamente exiguo.

Estacionalidad, mala gestión y la aceptación de un beneficio no óptimo conducente a la simple supervivencia acompañados de la falta de planificación a largo plazo suelen llevar a que la mayor parte de este tipo de empresas cierren en menos de cinco años (Getz y Carlsen 2000, en op.cit.6: 65). La auto-explotación en número de horas convierte este estilo de vida en algo difícil de hacer suceder a los hijos. Se da pues un traslado de los hábitos agrarios al turístico, cuando las condiciones de éxito en cada sector son totalmente diferentes.