TERCERA PARTE: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

CAPÍTULO VIII: ANÁLISIS Y VALORACIÓN DEL PROYECTO MONTEmediterráneo

VIII.1. EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DEL PROYECTO

En este capítulo se realiza una valoración de los aspectos fundamentales que han condicionado la efectividad del proyecto que se pretende analizar. Así, una grave carencia con la que se inició el proyecto fue de que careció de un diagnóstico de la problemática inicial. El diagnostico del problema fue puramente intuitivo y basado en opiniones particulares. Por otro lado, no se plantearon las alternativas básicas de implementación y tampoco se analizó la viabilidad técnica, no efectuándose una primera estimación de costos.

Esta etapa de prefactibilidad corrió con cauces abiertos, en los que el GDR prometió ayudar en la planificación empresarial, en búsqueda de la viabilidad y puesta en marcha de actividades productivas.

Aunque la buena información financiera no es capaz de ofrecer todas las respuestas acerca del desempeño futuro del negocio, sin embargo, ayuda a formular casi todas las preguntas pertinentes para su desempeño. Los aspectos financieros deben identificar los factores de dinamismo de la empresa y estimular los impulsos capaces de generar actividad de rendimientos de tal forma que los riesgos asumidos se vean compensados.

Sin embargo, al trasladar esta obligación a la FRAE y su red territorial muchos proyectos se han visto afectados por heterogéneas circunstancias, lo que no ha ayudado a poner en marcha una red común al finalizar este proyecto piloto.

La fase de implementación o diseño se centra en el desarrollo de los detalles de la ejecución considerando todos los requerimientos y especificaciones que exige la naturaleza del proyecto. Estos se desarrollaron de manera muy parcial respecto a los objetivos planteados. Así, las actividades principales que se deberían haber abordado en este proyecto piloto debían ser: Identificación, presentación y justificación del problema, evaluación de objetivos (prefactibilidad) y formulación y preparación de las alternativas de solución (factibilidad). En esta fase la evaluación que se realiza es la denominada Ex-ante y centra su análisis principalmente en los objetivos y las alternativas de solución. Pero estas no se realizaron en tiempo y forma y solo una vez finalizado el proyecto.

Partiendo de estas carencias pasaremos a realizar una valoración final. Trataremos de analizar el impacto del proyecto en la realidad, por lo que para esta etapa se plantea una evaluación de impacto.

Para realizar la evaluación de impacto se debe contar con un diagnostico inicial (línea de base) de la situación a mejorar que permita comparar los resultados de los cambios con la situación inicial. Siempre y cuando los cambios presentados sean estadísticamente significativos. Para esto se calculará la diferencia entre la situación inicial menos la situación final. Y dentro de ella pretendemos medir indicadores de efectividad, midiendo el impacto de la gestión en resultados y manejo de los recursos.

Esta se puede definir como el resultado de la relación entre los resultados (R) y el objetivo (O). (Efectividad = R/O). Se usa para expresar el logro concreto o las acciones conducentes a ese logro concreto, a partir de los fines y objetivos deseados (Cohen y Franco 1993. en op.cit.13: 107). Mide el grado en que los resultados han sido alcanzados; por lo que constituye el grado en que una actividad, un proyecto o un programa logra sus objetivos; y es el nivel hasta el cual llegan los resultados obtenidos y los efectos logrados en relación con sus objetivos.

En el sector empresarial, donde los factores económicos a veces golpean la rentabilidad de los proyectos, en un buen porcentaje de los casos estos no se pueden cuantificar. Se hace necesario tener criterios claros del resultado y el impacto que se pretende generar con las acciones. Por esto es necesario conocer la elaboración, así como la evaluación general de proyectos de desarrollo. Esto es vital para permitir la asesoría en la toma de decisiones sobre inversión y la evaluación del impacto del proyecto.

Partiendo de los planteamientos para la formulación y evaluación de proyectos tenemos tres conceptos básicos sobre los cuales se debe tener claridad:

Política: Es el conjunto de programas que persiguen los mismos objetivos.

Programa: Es el conjunto de proyectos que buscan la consecución de los mismos objetivos.

Proyecto: Es la unidad mínima de asignación de recursos, que a través de un conjunto integrado de actividades pretende transformar una parcela de la realidad, disminuyendo o eliminando un déficit, o solucionando un problema.

Según (Toro 2008: 12) la planificación es un proceso de elección y selección entre cursos alternativos de acción para asignar recursos escasos. Con el fin de alcanzar objetivos específicos sobre la base del diagnóstico preliminar que cubra todos los factores relevantes que pueden ser identificados.

Este proyecto se puede clasificar como económico o productivo, ya que busca una rentabilidad económica o una creación de empleo.

En este caso lo planteábamos en la metodología de investigación en el punto VI.1.2. Por ello, tenemos que responder a varios objetivos o preguntas específicas a que condicionan el objetivo o pregunta general.

En la número 2 tratábamos de preguntarnos si era capaz de alcanzar los objetivos y fases planteados en su formulación. Y ello partiendo de una revisión de la teoría crítica, aportando la auto - reflexión como involucrado, para elaborar críticas al sistema y transformar aquello mejorable.

La teoría crítica conlleva mirar el diseño de los proyectos de desarrollo como una acción compleja, de toma de decisiones, que toma tiempo, recursos y especialmente voluntad política y administrativa por parte de los involucrados en el proceso. (Quiñónez 2000, en op.cit.14: 7)

La sucesión de tareas de planificación (P), ejecución/ seguimiento (M) y evaluación (E) conduce a una mejora progresiva en el desempeño y en el impacto del proyecto, que se puede representar como se muestra en el siguiente gráfico:

Ilustración VIII.1. Sucesión de tareas de planificación.

Fuente: Viñas (2004: 26)

Sin embargo, si bien las dos primeras han sido frecuentes la última, mediante sucesivos informes de evaluación continua del GDR a la FRAE, ha salido de los planteamientos de planificación del proyecto e in extremis se ha logrado cerrarse encargando esta labor a la ALGABA.

Pasemos a evaluar la efectividad del proyecto partiendo del desarrollo de su línea de base a posteriori:

1. Descripción y análisis del proyecto (evolución en el tiempo)

Nuestra línea de base establece el “punto de partida” del proyecto o intervención. La información necesaria para establecer esta línea procede de una fuente secundaria: La propuesta de servicios ofertados por el GDR Alcornocales para concurrir a la licitación de esta oferta por la FRAE. Esta desarrolla muy oportunamente los requisitos necesarios para concurrir a esta oferta pública, expuestos en su pliego de condiciones técnicas.

El GDR se considera plenamente capacitado y altamente interesado en la realización de este proyecto sobre el ANÁLISIS DE VIABILIDAD Y PUESTA EN MARCHA DE ACTIVIDADES PRODUCTIVAS LIGADAS AL MONTE MEDITERRÁNEO EN LOS ESPACIOS NATURALES PROTEGIDOS DE ANDALUCÍA.

Su nivel de capacitación en labores de consultoría se basa en que en ese mismo periodo ejecuta el proyecto natuARTmente, causa principal del retraso que detectamos en los primeros meses de este proyecto. Posee otra referencia como soporte curricular denominada Monte ecológico. Este proyecto fue anteriormente desarrollado junto al Excmo. Ayto. de Los Barrios. De ese modo se trata de ampliar la idea anterior y ofrecer una marca que impacte a la FRAE. Este nombre cambió con posterioridad a MONTEmediterráneo, implicando un cambio en el proyecto, que culmina fagocitando al anterior mediante la marca “Turismo Monte Andaluz”, con la consiguiente pérdida de ruta.

2. Evaluación del proyecto: coherencia entre objetivos y resultados

MONTEmediterráneo trataba de ser un proyecto de fomento de micro-empresas o start-ups. Pero termina apoyando a fincas pertenecientes a grupos empresariales de por sí muy viables, como La Tiesa-Tornero, perteneciente al grupo empresarial FECH, Navalcollado, perteneciente al Grupo Axgalo o Dehesa de gato, perteneciente a una acaudalada familia de aristócratas dedicados a los negocios hoteleros. En suma, explotaciones con posibilidades de emprender estas iniciativas sin depender de subvenciones. Si no las iniciaron se debe a que sus expectativas de captación de rentas (sobre un tercio de la inversión inicial) justificaba el retraso. Otras fincas realmente no cuentan con capacidad para iniciar estas actividades. Finalmente aquella única que ya dispone de las infraestructuras es la que acoge la visualización del modelo de marca y las únicas infraestructuras creadas.

Una segunda incoherencia es que no se evalúan la capacidad de crear empresas ni un aumento de la iniciativa privada, ya que los resultados han sido ínfimos, y el único empleo creado ha sido el de un técnico y la colaboración de un grupo de tres expertos.

Otra incoherencia derivada es que las colaboraciones de otros profesionales se han basado en la contratación de expertos como en el caso de la ALGABA y de dos becarios, entre los que me encuentro.

Se trata de buscar un desarrollo empresarial sostenible en los ENP de Andalucía, y con especial atención al entorno de sus parques naturales. Pero la dehesa, como vimos, no tiene su mayor parte en PN. Otra incoherencia reside en no precisar los espacios en que efectivamente se puede llevar a cabo el proyecto. Las restricciones medioambientales (Zonas LIC, POTAD, PORN, etc...) han sido obstáculos para algunas fincas.

Otra incoherencia es que se haya pretendido crear un proyecto regional para fincas pertenecientes al ámbito de sus espacios de monte bajo o dehesa. Esto favorece claramente a aquellas fincas de la parte occidental de la región y discrimina a las de la oriental. De las 6 o 7 fincas que han intervenido como participantes 3 se encuentran ubicadas en la provincia de Huelva, 2 en las de Sevilla, 1 en la de Cádiz (curiosamente y tan solo un proyecto de fincas públicas) y 1 en la parte más occidental de Málaga. No creo que parta de ninguna discriminación predeterminada sino a criterios de captación basados en costes de transacción logísticos con la capital de la Comunidad Autónoma. Sin duda lo que más sorprende es que el entorno del Norte de las provincias de Córdoba y Jaén, con todos sus espacios adehesados no contribuyen con fincas participantes.

Si se analizan los puntos de cumplimiento, que se resumen en el anexo obtenemos que desde el punto de vista de la efectividad el proyecto ha sido positivo, pero no suficiente. Y esta afirmación parte de comentar estos puntos:

Se logra identificar al menos 6 parcelas de monte mediterráneo donde se acometerá el proyecto. Sin embargo, varias de ellas no participan activamente en reuniones, no enviando la documentación requerida o simplemente no interesándose por el desarrollo del proyecto.

Se describen cada una de las actividades productivas para hacer rentable al monte mediterráneo. En el caso del turismo rural, especialmente. En las restantes quedan en borradores como las líneas de miel y biomasa, de las que me encargué unos meses, sin éxito aparente.

Se explicita que se analizarán al menos 8 procesos productivos ligados a ese entorno. No se alcanza esa cifra. En total se analizan 4, incluidas una propuesta de la ALGABA para incluir una línea de licores del monte mediterráneo, que no se pone en marcha.

Si bien se compromete a cumplir con los objetivos de dar una definición de los mercados, clientes, empleabilidad local potencial y plan de negocios para cada uno de los modelos productivos estas promesas son excesivamente ambiciosas. No se cumplen estos objetivos sencillamente porque el esfuerzo del proyecto se basa en crear un producto turístico que va paulatinamente devorando al resto de las líneas. No se estudia los diferentes segmentos de la demanda, los impactos en creación de empleo y los planes de negocios se abandonan a las escuelas de empresas, dependientes de la FRAE.

La ejecución de un plan de difusión con campañas integrales de marketing, presencia en exposiciones y ferias del sector y celebración de charlas y coloquios para gestores y futuros emprendedores no se traduce en hechos. Sencillamente porque cuando finaliza el proyecto no se ha conseguido cumplir los requisitos mínimos de creación del producto a difundir. Y esto es intentado únicamente a través de la web del GDR.

El GDR no diseña un esquema de apoyo y asesoramiento para proyectos empresariales, o al menos en el plazo del proyecto. Tampoco se coordina con la Red Territorial de Apoyo al emprendedor de la misma FRAE, que termina siendo responsabilidad exclusiva entregada a esta.

El seguimiento del proyecto es bimensual o cuando alguna de las partes lo solicite. Y no se cumple en bastantes ocasiones.

El periodo de ejecución se fija en 18 meses desde la firma del contrato. Y se sobrepasa en dos meses.

Partimos de una propuesta muy ecológica, basada en la ampliación de la experiencia de “Coordinación y Dinamización del Proyecto Monte Ecológico en el Parque Natural de los Alcornocales”, desarrollado por el Grupo de Desarrollo Rural de los Alcornocales, en colaboración con el Ayuntamiento de Los Barrios, por encargo de la Consejería de Medio Ambiente de la Junta de Andalucía. Y finalizamos en un proyecto de apoyo a la creación de un producto turístico, quedando un rescoldo ecológico en su apoyo a que sea medioambientalmente sostenible e integre la venta de producciones ecológicas de las fincas, como miel o conservas. Así, los objetivos de promocionar la agricultura ecológica, la sensibilización ambiental y otras tantas acciones quedan en un segundo plano.

Otros objetivos son evaluados:

OBJETIVO 1: CONOCER LA REALIDAD DEL MONTE MEDITERRÁNEO

Si bien se posee un importante banco de datos sobre oficios tradicionales, recogidos durante el proyecto natuARTmente, no se crea uno específico para este proyecto.

OBJETIVO 2: DESCUBRIR LAS POTENCIALIDADES DEL MONTE MEDITERRÁNEO

El equipo de expertos de la ALGABA analiza toda la información obtenida previamente. Pero elabora pocos informes técnicos y propuestas en orden a rentabilizar la explotación del Monte Mediterráneo en los Parques Naturales de Andalucía. Esta queda resumida en el manual de buenas prácticas para la gestión del ecosistema del monte y en los informes sobre las capacidades de tres fincas.

OBJETIVO 3: DIFUNDIR TODAS LAS ACTUACIONES DEL PROYECTO

Este personal especialmente contratado bajo la coordinación y supervisión de los técnicos del GDR se centra fundamentalmente en la creación de un manual de buenas prácticas y de los informes pero no se difunden las actuaciones del proyecto, porque no se llega a poner en práctica la web y otras acciones.

OBJETIVO 4: PRESTAR APOYO TÉCNICO Y ASESORAMIENTO ESPECIALIZADO A LOS EMPRENDEDORES

Se procede a la contratación externa para la implantación de un sistema continuo de análisis y evaluación del proyecto desde el punto de vista de funcionamiento, uso y resultados, que incluya mecanismos que permitan su modificación. En este proyecto no se ha conseguido finalizar, pero tal vez lo consigan en el proyecto que le da continuidad. El GDR debe presentar un informe mensual descriptivo de las actividades desarrolladas durante dicho período. Este debe estar apoyado en los resultados del sistema continuo de análisis y evaluación del proyecto contratado. Y este proceso se cumple con regularidad.

Un punto obviado ha sido el seguimiento de los indicadores de desarrollo, resultado e impacto. Supuestamente estos deberían acompañar al informe de fin de cada fase, pero en el informe de evaluación efectuado por la ALGABA no se usan estos indicadores.

Se muestran una serie de resultados que se esperan alcanzar en cada fase.

En el primer objetivo se alcanza a incluir 7 parcelas en el proyecto. Los territorios quedan en 6, Serranía de Ronda, Alcornocales, Sierra de Aracena y Picos de Aroche, Sierra Norte Sevillana, Condado de Huelva y Aljarafe-Doñana. Sin embargo, que se llegue a 12 acuerdos con propietarios y / o GDR no es factible.

Los resultados que se esperan obtener son aun más alejados de la realidad en el segundo objetivo. Los únicos que se acercan son los planes de negocio, de generación de empleo y de análisis de mercado. Y en los que destacan fundamentalmente los aspectos ambientales, no empresariales.

En el caso de los objetivos 3 y 4, ocurre algo similar. Cuantitativamente no se cumple ninguno de los resultados, salvo en el caso del número de fincas interesadas, que no integradas activamente en el proyecto.