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PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR AUDITORIAS DE INFORMACIÓN EN INSTALACIONES HOTELERAS

María Virginia González Guitián


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1.4.2 Objetivos y Componentes de la Auditoria de Información

Según Cornella (1999), mediante la AI "se pretende que la organización solamente reciba aquella información que sea RELEVANTE para sus intereses, reduciendo de esta manera el silencio [no obtención de información relevante] y el ruido [obtención de información no relevante a los requerimientos de información de la organización], o sea, de la información que precisa para poder funcionar correctamente".

Su objetivo fundamental es asegurar que la información que circule por el sistema sea la idónea para alcanzar los objetivos de la empresa, y para lograr esto, se deben establecer los principales objetivos y procesos de la organización, y cuales limitaciones organizacionales actúan operacionalmente sobre los sistemas de información; pero además, inventariar los recursos informacionales con que cuenta la organización.

Sus Objetivos específicos son: determinar las fortalezas, debilidades y vacíos en los recursos informativos de la organización; determinar el valor, funcionamiento y utilidad de los sistemas de información dentro de la organización, evaluar el servicio completo de información de la organización y precisar la relación entre el esfuerzo hecho para la obtención de la información y su uso.

La AI tiene tres componentes principales: primero, Identificar las necesidades de información de la empresa; segundo, Comparar estas necesidades con la realidad existente; y tercero, Definir la estrategia sobre la información que debe circular y el modo en que debe hacerlo. Mediante ella, se evalúa la correspondencia con relación a los procesos productivos o de servicios, y la eficacia del uso de la información por parte de la organización teniendo en cuenta el ciclo de circulación de la información dentro de una empresa, (captación, almacenamiento, acceso, diseminación y uso). Es decir determina qué información está totalmente disponible y si se utiliza, así como cuál falta y cómo debe tratarse.

1.4.3 Metodologías para llevar a cabo las Auditorías de Información

A pesar de que no existe un método general aceptado para realizar una AI, debido a que las metodologías existentes se personalizan a las características de la entidad a auditar, entre los modelos más comúnmente empleados para llevar a cabo este proceso están los siguientes:

• Auditorías de información Gerencial (Reynolds, 1980). Su objetivo principal es analizar las debilidades del sistema de reportes y sus pasos son los siguientes:

1. Inventariar la distribución de información formal obteniendo listas de reportes producidos y sus listas de circulación.

2. Considerar el propósito del reporte con relación a la posición jerárquica y responsabilidades de cada receptor.

3. Identificar las debilidades en el sistema de reportes, en primera instancia, al comparar los reportes recibidos por personas que ocupan niveles similares y establecer una discusión con los auditados.

4. Identificar las áreas prioritarias para efectuar mejoras a partir de consultorías con los decisores.

5. Proponer cambios en el diseño y probarlos.

6. Implementar los cambios que han dado resultados.

Su principal desventaja es que sólo está enfocada al análisis del sistema de reportes y no puede ser aplicada a otros ámbitos, funciones o procesos.

• Metodología Costo–Beneficio de Henderson, (1980). Su objetivo es comparar opciones a partir del costo con relación a los beneficios que se derivan de estas opciones. Está mucho más orientado al sistema y como tal analiza el valor de la información en el sistema vigente, e incluye criterios de costo-beneficio.

Etapas o pasos que la conforman

1. Definir los objetivos a alcanzar por el sistema.

2. Valorar métodos alternativos para alcanzar los objetivos.

3. Determinar los costos de estas alternativas.

4. Establecer modelos de los costos de cada alternativa para valorar el alcance de cada una de ellas en el cumplimiento de los objetivos.

5. Establecer criterios dándole un peso a los costos estimados con relación a la efectividad, para ordenar de acuerdo a un rango las alternativas en orden de prioridades e identificar las más promisorias.

6. Estudiar los resultados, puntos débiles y aspectos deficitarios.

En general, los métodos de costo – beneficio, establecen un análisis comparativo de los productos y servicios, en función del costo y el beneficio percibido.

• Auditorías operacionales asesoras de Gruber, (1983). Considera la eficiencia y la efectividad con que se usan, manejan y salvaguardan, los recursos de información, la confiabilidad del sistema y su conformidad con las obligaciones, regulaciones y normas vigentes. Sus objetivos son: definir el propósito del sistema auditado y establecer cuan efectivamente se cumple; establecer si el propósito está en correspondencia con el objetivo y filosofía de la organización; chequear la eficiencia y efectividad con que se utilizan los recursos, se contabilizan y conservan; determinar la utilidad y confiabilidad del sistema de información que apoya a la organización, y por último, asegurar el cumplimiento de obligaciones, regulaciones y normas.

• Enfoque Geográfico de Guillman, (1985). Este enfoque hace mayor énfasis en el análisis de sistemas que en el análisis de costo-beneficio e intenta identificar los principales componentes del sistema y mapearlos en relación de unos con otros, es muy utilizado para auditar instituciones de información.

Etapas del modelo.

1. Identificar las principales fuentes de información, en términos de entidades suministradoras de información (centros de información o bibliotecas).

2. Identificar los propósitos de cada recurso de información con relación a las metas corporativas.

3. Identificar aquellos centros de información que proveen servicios de información generales o especializados, así como, las principales áreas de concentración.

4. Identificar los servicios que se proveen (colecciones de documentos, servicios de diseminación selectiva de la información e información resumida).

5. Identificar la posición del centro de información con relación a la organización como un todo, costos y valores de la información.

6. Trazar recomendaciones para el mejoramiento de la información y del sistema de gestión de información.

• Metodología InfoMap de Burk/Horton, (1988). Constituye el precedente más citado del concepto de AI, su enfoque está dirigido a la explotación rentable de los recursos y tecnologías de la información, vista como una función interna para apoyar a la gerencia en la toma de decisiones. Según estos autores, el punto de partida para elaborar una estrategia de información corporativa es la identificación de la forma en que se utilizan los recursos de información en la organización, su contribución a las unidades de trabajo y a la estrategia económica en el futuro.

Etapas de la metodología.

1. Inspección: Confección de un inventario de los recursos potenciales de información de esas áreas.

2. Coste/Valor: Medición y establecimiento de relaciones entre los costos y los valores de los recursos, se realiza un estudio de los beneficios y costes de los recursos de información dentro de los procesos y objetivos de la organización.

3. Análisis: Elaboración y análisis de un mapa y de matrices para mostrar la distribución, localización, significación e interrelaciones de dichos recursos. Es decir determinar la relación de los recursos de información, con la estructura, funciones y gestión de la organización.

4. Síntesis: Identificación de los recursos de información corporativos claves con relación a los objetivos de la organización.

Puede aplicarse en cualquiera de sus etapas y a cualquier tipo de organización en su totalidad, o en algunos de sus niveles jerárquicos. Aporta elementos que permiten determinar con cierto grado de exactitud, el desconocimiento sobre las fuentes, los servicios y los sistemas de información que se utilizan en el trabajo con la información en la organización.

Una de sus desventajas es que no puede descubrir las formas y métodos de gestión de los recursos de información. No establece relaciones entre la información y los procesos productivos de la organización, ni la incidencia del conocimiento de los recursos para el diseño y mantenimiento de diferentes productos y servicios. Tampoco plantea como un objetivo, el comportamiento de las personas y omite la identificación y el estudio de las necesidades de información tanto desde el punto de vista individual como grupal.

• Modelo de Orna, (1990). Concibe la AI como una plataforma para el cambio mediante el uso adecuado de la información y el conocimiento, enfatiza en la importancia del estudio de los flujos dentro de la organización, su primer elemento es el esclarecimiento de los canales de la comunicación organizacional y el segundo, la identificación del conocimiento que cada miembro posee sobre la información existente, las personas que puedan ser considerados como fuentes de información para el desarrollo de las funciones organizacionales. Para el éxito de este proceso es necesario la comprensión y el compromiso de toda la organización, así como la designación de un responsable, preferiblemente un directivo de nivel adecuado.

Consta de 5 etapas o fases:

1. Motivación de los miembros de la organización. En esta etapa se trata de presentar cuáles son los objetivos de la AI, con el fin de eliminar suspicacias y conseguir la máxima participación en el proceso de detección y análisis de necesidades.

2. Retrato de la organización. Se identifican claramente cuáles los objetivos (prioridades, factores de éxito, etc.); la estructura (tanto formal, o sea, el organigrama, como la informal, es decir los grupos tácitos existentes); la cultura (el “cómo hacemos aquí las cosas”) de la organización. Con este análisis se determina qué precisa la organización, y cuál es el contexto en el que esas necesidades pueden ser o no cubiertas.

3. Inventario de recursos. Es el verdadero núcleo del estudio, se identifican los recursos de información existentes a través de la confección de un mapa, se determinan las prácticas de uso de esa información, y se precisan los costos implicados tanto en su adquisición como en su uso.

4. Balance informacional. Se utiliza una metáfora contable para ilustrar que se trata de comparar los recursos existentes con los objetivos y la estructura de la organización, y también con los costos de adquisición y el tratamiento de esos recursos con el valor que aportan (o sea, análisis costos-beneficios).

5. Plan de acción. Luego del análisis de lo anterior se deriva un plan de acciones concretas, tanto en lo que se refiere a qué información introducir en el sistema, sobre cómo utilizarla.

Es una de las metodologías más integrales y flexibles, al facilitar su viabilidad proporcionando ejemplos y técnicas para la consecución de los pasos a desarrollar, enfatiza en la motivación de los miembros de la organización, para lograr la máxima participación de estos; conforma un retrato de la organización, con el cual se determina las necesidades de la misma y el contexto para cubrirlas; confecciona un inventario de recursos, donde identifica los existentes y se determinan las prácticas de uso de la información; además, realiza un balance informacional, comparando los recursos existentes, con los objetivos y la estructura de la organización y a partir del análisis de todo lo anterior se elabora un plan de acciones concretas.

• Modelo de Stanat (1992). Su objetivo es evaluar la efectividad de los sistemas y redes de información existentes en la organización, las necesidades actuales, la efectividad de las fuentes de información; de la distribución de información y uso de las tecnologías; la información que usa y la necesaria por cada área funcional o departamento. Identifica los canales de comunicación existentes y otros de posible incorporación al sistema (a fin de localizar lagunas informacionales, inconsistencias o duplicación de esfuerzos; nuevas fuentes de información y posibles soluciones para superar los problemas o introducir cambios al sistema existente).

Etapas del modelo.

1. Información general: nombre del departamento, descripción del trabajo, factores requeridos para realizar el trabajo.

2. Fuentes de Información: fuentes de información utilizadas, fuentes internas y externas publicadas, listado de fuentes, valoración de utilidad, frecuencia de uso, lista de documentos que se generan (donde se localizan estos documentos, donde se busca la información).

3. Necesidades de comunicación: necesidad de incorporar a otros departamentos o personal para realizar el trabajo, métodos de comunicación interna que se utilizan (E-mail, teléfono, memorandos).

4. Necesidad de Hardware y Software: uso de computadoras, terminales o modem, uso de los paquetes de software.

5. Lista de deseos o sugerencias: que flujo de información o sistema de información utilizarían para realizar su trabajo de forma óptima.

La principal ventaja de este modelo radica en evaluar las actitudes y prácticas de empleados y gerentes con respecto a las fuentes de información actuales e identificar las que deben añadirse al sistema.

• Metodología de Susan Henczel (2001). El modelo propuesto por Henczel, se caracteriza por no ser un proceso altamente controlado, y estructurado, que opera de forma estrictamente definida. Este punto de vista supera las propuestas anteriores, cuya desventaja común es que se caracterizan por tener un propósito y un alcance muy definido.

Etapas del modelo.

1. Planificación. Establecer objetivos claros (conocer lo que se quiere obtener, conocer la organización e identificar los grupos o personas “informacionales”), determinar el alcance y localización de recursos (alcance físico, tipo y alcance de la información, localización de recursos financieros, humanos y técnicos, opciones de outsource), elección de metodología.

2. Recopilación de los datos.

3. Análisis de los datos

4. Evaluación de datos

5. Comunicación de recomendaciones

6. Implementación de recomendaciones

7. Continuum: revisión continua de ajustes entre servicios y necesidades

El modelo es un marco de trabajo estructurado, flexible y adaptable a las diversas condiciones y restricciones de una organización, sus componentes pueden adecuarse a los objetivos de la organización y de los recursos a su disposición. Constituye una herramienta que puede utilizarse no sólo para identificar estratégicamente las fuentes significativas de información, sino también las actividades que crean conocimiento hacia otras áreas de la organización.

En general la literatura recoge una diversidad de metodologías, métodos y modelos para llevar a cabo AI, pero ninguno de ellos, constituye un estándar recomendado por profesionales o leyes que pueda aplicarse internacionalmente.

Los modelos y metodologías existentes para levar a cabo AI están referidos en su gran mayoría a instituciones de información y a organizaciones en general, pero ninguna se particulariza en empresas del sector de la Hotelería y el Turismo. De ahí que se puede afirmar que no existe un procedimiento que permita auditar la gestión de información en instalaciones hoteleras para determinar el estado de la gestión de información y proponer las acciones para su mejora y este precisamente constituye el problema de la presente investigación.


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