BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI), ELABORACIÓN DEL PLAN INSTITUCIONAL DE MEDIANO PLAZO Y SU RELACIÓN CON EL PROGRAMA OPERATIVO ANUAL Y EL PRESUPUESTO APLICADO AL SERVICIO NACIONAL DE GEOLOGÍA Y TÉCNICO DE MINAS DE BOLIVIA SERGEOTECMIN

Roberto Ingemar Salvatierra Zapata

Esta página muestra parte del texto pero sin formato.

Puede bajarse el libro completo en PDF comprimido ZIP (71 páginas, 689 kb) pulsando aquí

 

 

2.4.3. Áreas Criticas

Después de definir claramente la misión, la visión, los valores y las estrategias, es necesario realizar las perspectivas que son las zonas de acción para poder realizar adecuadamente el Cuadro de Mando Integral. Las perspectivas se basan en zonas críticas que debe cubrir cada entidad, pero dichas zonas críticas dependen de cada institución en base a diferentes aspectos a considerar, como el proceso productivo, los productos.

Generalmente se usan las perspectivas o áreas críticas en base a la siguiente estructura:

Esta perspectiva muestra la proposición de Valor de los clientes o beneficiarios objetivo. ¿Qué debemos hacer para Satisfacer las expectativas de nuestro país y las necesidades de nuestros usuarios?

Permite articular la estrategia hacia los usuarios dentro de la comunidad. Los objetivos principales dentro de esta perspectiva se miden a través de variables que reflejan, entre otras, el nivel de satisfacción, accesibilidad, Respeto a su cultura, retención de los usuarios, adquisición de usuarios, rentabilidad del usuario, etc. grado de uso del servicio respecto a otros.

Esta perspectiva contempla aspectos tales como la habilidad de la Institución para proveer bienes y servicios de calidad, la efectividad con la que éstos son ofrecidos y sobre todo, la atención al cliente y su satisfacción. En las organizaciones públicas, al contrario que en las privadas, la perspectiva de los clientes (ciudadanos) y demás stakeholders tiene preferencia sobre los aspectos financieros, pues en relación con dichos grupos, los organismos públicos deben tener enfoque diferente y mayores responsabilidades que las empresas del sector privado.

La cadena de Valor del Núcleo de los Procesos del Negocio refleja la estrategia hacia los procesos internos clave en los que la Institución debe ser excelente.

Establece las prioridades de la estrategia sobre los procesos internos, que crearán la satisfacción de los ciudadanos.

Los ejemplos más claros en el sector público pueden ser:

• Procesos gestión de Operaciones: Productos o servicios, indicadores sanitarios.

• Procesos atención clientes: Consultorios planificación familiar.

• Procesos de innovación: nuevos servicios médicos.

• Procesos reguladores sociales: medio ambiente, escuelas saludables.

Esta perspectiva del Cuadro de Mando Integral centra su atención sobre las operaciones y actividades de la Institución, lo que se puede definir como su “modo de hacer” y trata de monitorear aquellas actividades que aumentan la percepción de valor por parte del cliente en relación con los bienes y servicios ofrecidos por la entidad; está profundamente relacionada con el concepto de eficiencia y en este sentido no difiere mucho del sector privado.

Los procesos internos recogen la denominada “cadena de valor” que agrupa tres procesos principales: innovación, procesos operativos y servicio posventa. Innovar es esencial para atender a los cambios de demanda o a las necesidades de los ciudadanos y elevar su nivel de satisfacción; los procesos operativos implican la conjunción de los recursos necesarios para su utilización en la oferta de bienes y servicios públicos; por su parte, el mantenimiento de la atención a los ciudadanos una vez suministrado el servicio se asimila a la fase de posventa, la cual representa un elemento de retroalimentación o feedback.

Es evidente que esta perspectiva resalta aquellos procesos que pueden llevar a una mayor satisfacción de la comunidad atendida por el gobierno. Para satisfacer los objetivos y las expectativas de los ciudadanos las agencias deben identificar sus procesos y competencias clave en los que deben ser sobresalientes. Su impacto sobre la sociedad ha de ser monitoreado para garantizar que los resultados sean satisfactorios.

Fundamentalmente esta perspectiva engloba los conceptos de “economía”, “eficiencia”, “eficacia” y “efectividad” complementados con el concepto de “excelencia”; ellos permiten definir los indicadores básicos de medida de la gestión.

En otras palabras, los objetivos perseguidos consisten en la racionalización de los servicios públicos, la eficiencia en costes, la maximización del valor prestado a los ciudadanos y la calidad del servicio. La eficiencia en costes engloba, incluso, a los costes sociales y ambientales, dado que las organizaciones públicas, al prestar servicios o entregar bienes a la comunidad, han de preocuparse por reducir los impactos negativos sobre el medio ambiente y evitar el agravamiento de los problemas sociomedioambientales.

Esta perspectiva se orienta a la formación y mejora de las habilidades de los funcionarios públicos, la calidad de los sistemas de información utilizados por las agencias públicas y los efectos de un alineamiento organizativo a fin de que se alcancen los objetivos definidos por la entidad. Los procesos sólo tendrán éxito si son conducidos por funcionarios motivados y bien informados, capaces de asumir nuevas responsabilidades a través del empoderamiento (enpowerment) y adquirir nuevas habilidades.

Los directivos, por su parte, han de preocuparse por llevar a cabo nuevos diseños organizativos y la adquisición de nuevas tecnologías. Hablar de formación e innovación implica determinar las particularidades que presenta una entidad pública en relación con los recursos humanos de que dispone. Sin embargo, se ha de tener en cuenta además, que si se ha concretado la necesidad de innovar y destinar recursos a la investigación y desarrollo de nuevos procesos, resulta evidente que el personal de la institución ha de poseer aptitudes y actitudes en relación con los cambios que se produzcan. Además, no se trata solamente de capacidades y habilidades, sino también de motivación y capacidad de los directivos para saber delegar.

Esta dimensión es la que respalda a todas las demás y su aplicación al sector público constituye una mezcla entre el desarrollo individual de los funcionarios y el de la propia institución pública (enfoque de aprendizaje y crecimiento).

La perspectiva definida como “humana” engloba la implantación de condiciones que promuevan la creatividad organizativa, la óptima gestión de la información y la potenciación de instrumentos de comunicación tanto interna como con el medio exterior, contexto en que se justifican, por ejemplo, inversiones en instrumentos de ofimática y telemática.

El modelo económico de los impulsores claves de desempeño financiero. Refleja la estrategia sobre los costes a la hora de proporcionar los servicios, incluido el coste social.

En el sector público esta perspectiva presenta facetas muy distintas, no constituye necesariamente un objetivo, siendo de carácter restrictivo en función de la disponibilidad de recursos. Se orienta al mantenimiento del equilibrio presupuestario; además, permite plantear reducción costes, de eficiencia en la recaudación y otros financieros.

La perspectiva financiera ostenta en las organizaciones públicas papel de autorización o restricción del gasto, pero raramente constituirá el objetivo primario de negocio. De hecho, los éxitos en las organizaciones públicas deben ser medidos en razón de cómo atienden a las necesidades de los ciudadanos. Así pues, dentro del gobierno, esta perspectiva enfatiza la eficiencia en costos, es decir, la habilidad para ofrecer máximo valor a la comunidad con el mínimo gasto.

La perspectiva financiera implica, que la institución pública debe asignar los recursos destinados a aquellos proyectos y acciones estratégicas que van a incidir directamente en los ciudadanos, de modo que su ausencia o mala aplicación impactará directamente en la calidad de los servicios y en la percepción de los ciudadanos, los cuales son en definitiva quienes financian la actividad estatal.

Todos los objetivos y las medidas de las demás perspectivas deben estar vinculados a la consecución de uno o más objetivos de la perspectiva financiera.

Ejemplo Sector Público

- Programación Presupuestaria

- Ejecución Presupuestaria

- Financiamiento Externo

- Costo Social


Grupo EUMEDNET de la Universidad de Málaga Mensajes cristianos

Venta, Reparación y Liberación de Teléfonos Móviles
Enciclopedia Virtual
Biblioteca Virtual
Servicios
 
Todo en eumed.net:

Congresos Internacionales


¿Qué son?
 ¿Cómo funcionan?

 

15 al 29 de
julio
X Congreso EUMEDNET sobre
Turismo y Desarrollo




Aún está a tiempo de inscribirse en el congreso como participante-espectador.


Próximos congresos

 

06 al 20 de
octubre
I Congreso EUMEDNET sobre
Políticas públicas ante la crisis de las commodities

10 al 25 de
noviembre
I Congreso EUMEDNET sobre
Migración y Desarrollo

12 al 30 de
diciembre
I Congreso EUMEDNET sobre
Economía y Cambio Climático

 

 

 

 

Encuentros de economia internacionales a traves de internet


Este sitio web está mantenido por el grupo de investigación eumednet con el apoyo de Servicios Académicos Internacionales S.C.

Volver a la página principal de eumednet