3.7. Enfoque de diferenciación de productos de Porter.

La comprensión del papel que asume la diferenciación en la búsqueda de la ventaja competitiva se hace intransitable sin la invaluable aportación de Porter (2002), uno de los teóricos de la administración contemporánea más influyente en las corrientes del pensamiento administrativo. Con relación al tema de diferenciación se analizan sus principales aportaciones. La diferenciación es una de las dos formas básicas de la ventaja competitiva, cfr., Koontz y Weihrich (2004), cuando una empresa enfatiza y sistematiza sus esfuerzos en este aspecto, entonces hablamos de que se conduce a través de la estrategia genérica de la diferenciación.

Un aspecto sobresaliente en la contribución de Porter, tiene que ver con la identificación de las fuentes de la diferenciación, apud., Jarrillo y Martínez (1991) esto es, de qué áreas o actividades proviene originariamente la diferenciación. Antes se señala claramente la importancia de considerar en forma desagregada a la empresa, identificando y analizando las partes interconectadas de la misma, así como todas las áreas funcionales ya que en principio son las actividades desempeñadas en las empresas el campo de exploración y análisis en la identificación de las diferencias en la empresa. Una aportación trascendental consistió en la identificación de las fuentes de la diferenciación por medio de la cadena de valor de la empresa, vid., Mintzberg, Quinn y Bogar (1997) y a Thompson y Strickland (2004), señalando incluso que puede ser una actividad de bajo costo para la empresa la que pudiese dar la rasgo distintivo que llevase a un desempeño superior.

Por otro lado, las diferencias se van a detectar por medio de las guías de la exclusividad, entendiendo por éstas las razones fundamentales de por qué una actividad es única. Las principales guías de exclusividad, así como su importancia relativa para Porter (2002) son las siguientes:

A.-Elecciones de política: Algunas de estas elecciones se presentan a continuación.

1.-Características de los productos y desempeño ofrecido.

2.-Servicios proporcionados.

3.-Gastos en publicidad.

4.-Contenido de una actividad.

5.-Tecnología empleada.

6.-Calidad de los insumos.

7.-Regulación de las actividades del personal.

8.-Habilidad y experiencia del personal.

9.-Información empleada para controlar una actividad.

B.-Eslabones: Dentro de la cadena de valor se identifican las interconexiones entre actividades, estos eslabones el autor los clasifica en tres tipos: los eslabones dentro de la cadena del valor, se refieren a la concatenación de actividades dentro de la misma empresa y a la forma en cómo se condicionan entre sí. El segundo tipo de eslabón tiene que ver con el proveedor, es de especial importancia detectar y conjugar esfuerzos con un proveedor de calidad ya que aquí se puede ubicar la exclusividad de la empresa, cfr., Lambin (1995). Finalmente, se tiene el eslabón de canal, ya analizado por Kotler (2001) en donde se puede obtener exclusividad dirigiendo esfuerzos entre la empresa y sus canales de distribución en forma coordinada.

C.-Tiempo: se trata de la oportunidad en tiempo en la toma de decisiones, ser el primero permite en muchas ocasiones inhibir la participación de otras empresas competidoras de la industria, se trata pues de ser pionero en los cambios o modificaciones en el producto o servicio, para ello es importante mantener una actitud proactiva para tomar la delantera.

D.-Ubicación: la localización de un negocio se puede convertir en una fortaleza para el mismo y puede ser definitorio en la diferenciación, vid., Chamberlin, citado por Ekelund y Ebert (1992: PP. 71-72) y Call y Holahan (1983).

E.-Interrelaciones: Se trata de compartir y aprovechar los recursos y la capacitación además de la experiencia, en negocios adicionales a la empresa matriz.

F.-Aprendizaje y Derrame: Es importante para la empresa conservar la experiencia y conocimiento adquirido a lo largo de los años en la prestación o producción de una mercancía y además, ser capaz de mantener un clima empresarial, apud., Schumpeter (1978), que favorezca el proceso de transmisión del conocimiento al resto de los miembros de la organización.

G.-Integración: El contar con el control de parte importante del proceso de producción puede dar a la empresa una ventaja competitiva ya que los estándares de calidad los mantienen así como la garantía del suministro de materiales y diversos servicios a la compañía.

H.-Escala: Las economías de escala permiten a la empresa operar a niveles de eficiencia que serian imposibles si esta tuviera una capacidad de producción mucho menor. Adicionalmente la escala permite reducciones significativas en los costos unitarios en el proceso de la producción, cfr., Berry y Waldfogel (2003).

I.-Factores institucionales: tales como mantener una buena relación con el sindicato, puede ser fuente de estabilidad y dar a la empresa una fuente de exclusividad que los consumidores valoren preferentemente.

Por otro lado, no hay que perder de vista el hecho de que las guías de la exclusividad se corresponden con una relación inversa con las guías de los costos en las empresas que emprenden un proceso de identificación e implantación de la diferencia, de aquí la importancia de seleccionar adecuadamente las dimensiones y variables que mantengan el balance beneficio-costo de la práctica de la diferenciación. (apud., Taylor., P.328).

Así mismo, Porter (2002), identifica y pone como requisito la generación de valor para el consumidor como condición para que la diferenciación presente resultados alentadores a la empresa, se trata pues, de que el comprador sea capaz de percibir que se le ha añadido valor a su compra, vid., Trout, (2001), y para detectar esta situación el autor se apoya en el concepto de cadena de valor del comprador. Así la cadena de valor para la persona determina la forma en que el producto o servicio es realmente utilizado por el comprador, en especial es de interés reconocer la cadena de valor del comprador en el hogar lo que para el autor se corresponde con los usos y hábitos, así como las necesidades de los integrantes en el hogar.

Ahora bien, en la práctica cotidiana de la actividad del comprador se pueden apreciar las dificultades para valorar si realmente a recibido un valor adicional o para distinguir con relación a lo que las empresas competidoras le pueden ofrecer, es decir la capacidad para discernir del ser humano se presenta en forma limitada, aquí bien se pudiera recordar uno de los supuestos básicos de la competencia perfecta que adquiere sentido y prestancia en este asunto, se refiere al supuesto del conocimiento perfecto del mercado por parte de los consumidores, cfr., Marshal (1963), lo cual evidentemente se está muy lejos de esta condición, esto ha llevado a los individuos a inferir o juzgar si en realidad creen haber recibido un valor agregado de los servicios y productos a través de indicadores tales como; la publicidad, apariencia, profesionalismo de la fuerza de ventas, etc., a este conjunto de indicadores Porter (2002) le llamó señales de valor. En el otro caso, tenemos el criterio de compra basado principalmente en factores tangibles tal como son las características físicas del producto, tiempo de entrega, etc., a lo que Porter (2002) le designó criterio de uso. Cuando se fusionan ambos criterios de compra y se aprecia el valor acumulado en la firma en lo general, entonces podemos hablar de una medida del nivel de diferenciación global en la empresa.

Un asunto que llama poderosamente la atención de los administradores es cómo puede la empresa aumentar su diferenciación en la búsqueda de la ventaja competitiva, a lo que Porter (2002), concluyó señalando la existencia de dos caminos básicos que conducen hacia este propósito, a los que llamó rutas a la diferenciación. La primer ruta consiste en aumentar las fuentes de exclusividad que la empresa ya tiene, por un lado los administradores se deben preocupar por producir las fuentes de diferenciación en su propia cadena de valor, esto implica diagnosticar en forma detallada y precisa cada una de las actividades en el proceso de producción o prestación del servicio y, además en qué forma éstas pueden contribuir en el incremento de valor al consumidor final.

Otro campo de oportunidad tiene que ver con el conocimiento de los usos que le da al producto realmente el consumidor, es decir, realizar una investigación puntual por parte de la administración del balance real y debido del uso de los productos por parte del comprador, apud., Kotler (2001).

Porter (2002), le atribuye una importancia especial a los costos en la empresa en la tarea de aumentar las diferenciación y expone como alternativas la identificación, minimización y reducción de los costos que permitan en ciertas actividades desarrollar la ventaja competitiva.

Dentro de esta primer ruta de diferenciación, se pone especial atención al papel que juega la influencia en el tomador de decisiones como posible fuente de diferenciación esto es, se trata de influir más directamente sobre el comprador por medio de la información con relación a los beneficios y capacidades que puede obtener del producto, para ello ibidem.,(2002), propone el desarrollo de un nuevo tipo de vendedor en la corporación, apud., Appleyard y Field (2003) así mismo, cambiar los contenidos de la publicidad, cfr., la condición de Dorftman-Steiner en Cabral (1997).

La segunda ruta de la diferenciación tiene que ver con la búsqueda de nuevas oportunidades en la reconfiguración de la cadena de valor, lo que evidentemente implica un proceso creativo por parte de los directivos en la empresa. Campos de desarrollo en esta tarea lo constituyen, entre otros; cambio en el enfoque de las ventas, vid., Chamberlin, citado por Ekelund y Ebert (1992).

De la misma manera, muchos de los esfuerzos de diferenciación se han basado más en buscar distinciones reales en los productos y han descuidado los aspectos centrales de señalización del valor, ya que mientras el consumidor no perciba el mensaje de la diferenciación y de la generación de valor ningún esfuerzo en este sentido será exitoso.

Finalmente, Porter (2002), propone ocho pasos para la obtención de la diferenciación:

1).- Identificar quien es en realidad el comprador, es decir quien finalmente interpreta y valora los criterios de uso y de señalización en el proceso de compra ya sea, institucional, empresarial o familiar.

2).- identificación de la cadena de valor del comprador.

3).- Conocer el criterio de compra del consumidor: el de uso o el de señalamiento.

4).- Enfatizar sobre las fuentes ya detectadas en la empresa, así como, las potenciales en la búsqueda de la exclusividad en la cadena de valor.

5).- Tipificar los costos de las diferentes fuentes actuales y potenciales de la diferenciación.

6).- Elegir la configuración que compatibilice con el criterio de costo de diferenciar, esto es, se trata de elegir la brecha o banda más amplia entre el beneficio percibido y reconocido por el consumidor y el costo de generar tal beneficio.

7).- Someter la diferenciación a la prueba de la permanencia, es decir, probar si la diferenciación seleccionada por la empresa es difícil de imitar por la competencia.

8).- Buscar la reducción del costo en actividades que no son importantes para la cadena de valor del comprador.

3.8. Consideraciones de Thompson y Strinckland sobre estrategias de diferenciación.

En cambio, Thompson y Strinckland (2004), estudiaron las condiciones bajo las cuales funcionan de mejor manera una estrategia de diferenciación, distinguiendo las siguientes; en primer término, una estrategia funciona mejor siempre que existan variadas formas de diferenciar y el consumidor sea capaz de percibir y atribuirles importancia a estas diferencias, vid., Hitt, Ireland y Hoskisson (2004), Kotler, Bowen y Makens (2004) y Porter (2002). De la misma manera, es importante considerar la diversidad de necesidades a satisfacer en el consumidor, así mismo, el éxito está en función de operar en un mercado con pocos competidores por lo que las diferencias plasmadas por la compañía se distingue de manera más sensible. Para concluir, se tiene el papel del desarrollo de productos a través de la innovación y aplicaciones de los avances de la tecnología, apud., Shumpeter (1978) y Stanton, Etzel y Walter (2007), lo que lleva a las empresas participantes en el mercado a permanecer alertas ante la introducción de modificaciones a los productos de la competencia lo cual proyecta una carrera vertiginosa en la innovación de producto.

En forma paralela, los autores mencionan los factores de riesgo adicionales a la imitación de los competidores en la adopción de una estrategia de diferenciación, así, por ejemplo, si no se logra reducir el costo del uso del producto por parte del consumidor el producto estará irremediablemente destinado al fracaso, vid., Mintzberg, Quinn y Bogar (1997), Chacholiades (1992), Parkin (1995) y Clement y Pool (1997). Otro asunto importante es el sobredimensionamiento de la diferenciación que lleva a la elevación del precio muy por encima de lo que está dispuesto el consumidor a pagar por él o diferenciar sutilmente y cobrar un precio elevado que resulta en una invitación a la competencia a ofrecer un producto con un precio reducido y ganar parte del mercado en disputa. En conclusión, es importante que realmente el consumidor pueda percibir el valor ofrecido a través de la diferenciación y que este valor en verdad sea comunicado en forma efectiva por parte del productor, de otra manera será en vano el proceso de diferenciación de productos como actividad estratégica en la consecución de la ventaja competitiva.cfr., David (1997) y Porter (2002).