¿CÓMO SE DETERMINAN LAS CONSECUENCIAS POSITIVAS O FINES QUE SE GENERARÁN CUANDO SE ALCANCE EL OBJETIVO CENTRAL?

Los fines del objetivo central son las consecuencias positivas que se observarán cuando se resuelva el problema identificado. Por este motivo, los fines se encuentran vinculados con los efectos o consecuencias negativas del problema. Los fines podrían ser expresados, entonces, como el “lado positivo” de los efectos.

¿CÓMO SE CONSTRUYE EL ÀRBOL DE FINES?

El árbol de fines se construye de la siguiente forma: se convierten las tarjetas efectos en tarjetas fines, trabajando de abajo arriba y partiendo del objetivo central. Al final encontramos que los fines directos se correlacionan con los efectos directos y los fines indirectos con los efectos indirectos.

¿CÓMO SE IDENTIFICAN LOS MEDIOS PARA ALCANZAR EL OBJETIVO CENTRAL Y ELABORAR EL ÁRBOL DE MEDIOS?

El procedimiento más sencillo para identificar los medios y construir el árbol de medios, consiste en reemplazar las causas que le dan origen al problema por hechos opuestos que contribuyan a solucionarlo. El árbol de medios tiene diferentes niveles al igual que el de causas, como son:

a) Medios fundamentales -se relacionan directamente con el problema central- que se construye a partir de las causas directas;

b) Medios de segundo nivel que se elaboran a partir de las causas directas de segundo nivel y,

c) Medios de primer nivel, que se elaboran a partir de las causas de primer nivel.

Cabe mencionar que la última fila de este árbol es particularmente importante, pues está relacionada con las causas que pueden ser atacadas directamente para solucionar el problema. Es por ello que los medios de la última fila reciben el nombre de medios fundamentales.

¿CÓMO SE CONSTRUYE EL ÁRBOL DE OBJETIVOS?

El árbol de objetivos se construye ubicando el objetivo central en el núcleo del árbol y uniendo el árbol de fines con el árbol de medios.

En el siguiente gráfico se muestra el árbol de objetivos correspondiente al caso de la empresa de autobuses antes señalada.

4. Análisis de Estrategias de Solución.

En el Análisis de Estrategias de Solución se identifican las diferentes acciones para cada uno de los medios o formas de solucionar el problema y alcanzar el objetivo planteado como solución del problema. Para ello se utiliza como herramienta el árbol de objetivos, seleccionando los medios que están en la parte inferior del árbol, es decir, aquellos que no tienen otro medio que los genere y que están en correspondencia con las causas independientes ubicadas en la parte más baja del árbol del problema. Pueden existir diversas acciones, mientras mayor su número mejor.

Es importante verificar también la coherencia entre causa, medio y acción, por la relación lógica que existe entre estos tres aspectos del análisis. En este sentido, la relación se puede expresar como sigue: la existencia de un problema se explica por la existencia de una causa que lo provoca, para solucionarlo es necesario recurrir a unos medios que eliminen la causa, para hacer efectivo este medio se debe identificar una acción que lo operacionalice. Si se esquematiza resulta lo siguiente:

El esquema muestra, de izquierda derecha, que la acción que se propone permite obtener medios que eliminan la causa que genera el problema. Por lo tanto, es necesario revisar que exista coherencia entre estos elementos para así no caer en inconsistencias que afectarían el análisis.

Una vez definidas las acciones para cada medio, se configuran las estrategias viables pertinentes. Para ello se sigue el siguiente procedimiento:

• Se clasifican las acciones en tres tipos: complementarias, excluyentes y fuera del dominio del grupo. Las primeras son las factibles en conjunto con otras acciones. Las segundas, por el contrario, no son factibles en conjunto, por lo que deberán ser rechazadas y, las terceras, están fuera del alcance de los promotores del proyecto.

• Se verifica el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y se agrupan las que sean complementarias. Cada agrupación de acciones complementarias configura una alternativa. En el caso de la empresa de autobuses, se podrían plantear las siguientes acciones para cada uno de los medios del árbol de objetivos:

o El componente prudencia de los conductores, puede lograrse con las siguientes acciones: A. Contratación de nuevos conductores y/o B. Capacitación en el manejo seguro.

o El componente vehículos renovados, puede lograrse con las siguientes acciones: A. Compra de vehículos y/o B. Reparación de vehículos.

o El componente buen mantenimiento de vehículos, puede logarse con las siguientes acciones: A. Contratación de servicios de mantenimiento y/o B. Crear unidad de mantenimiento.

Para el componente calles en buen estado, no se identifican acciones debido a que se considera que está fuera del alcance de la empresa. Se supone que debe comunicarse de este problema a las autoridades competentes. En la matriz del marco lógico se trata este medio como un supuesto que condiciona el éxito del proyecto.

Sobre la base de las acciones propuestas, se pueden definir estrategias, como por ejemplo:

Estrategia 1: Contratación de servicios de mantenimiento, contratación de nuevos conductores, capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos.

Estrategia 2: Crear unidad de mantenimiento, contratación de nuevos conductores, capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos.

Selección de la estrategia óptima:

Después de haberse planteado configurado las estrategias, se evalúa cada una de ellas para seleccionar la que se considere óptima para alcanzar los objetivos deseados, utilizando los siguientes criterios:

• Recursos disponibles, materiales, financieros y humanos.

• Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran.

• Papel que desempeña cada una de las partes implicadas en el proceso.

• Riesgos identificados en cada una de las estrategias para el logro del objetivo de carácter general.

• Posible efecto generado por el logro de los diferentes objetivos valorados.

• Vinculación entre las distintas estrategias y las personas seleccionadas como beneficiarios prioritarios.

El análisis de estrategias puede complementarse mediante la aplicación de los siguientes métodos:

a) Matriz de Evaluación de Estrategias.

Consiste en una tabla donde las filas representan las opciones a evaluar y las columnas los criterios de evaluación. El procedimiento consiste en anotar cada estrategia definida en las filas de la columna “descripción de la solución”, para luego proceder a la evaluación propiamente dicha. Para ello, será preciso responder a las preguntas de la fila “factores en consideración”, una vez que los integrantes del grupo de trabajo se hayan puesto de acuerdo sobre los criterios que van a ser finalmente aplicados.

Fuente: Manual para la formulación de planes de gestión local (PGL). PROGECI.

Las respuestas a las preguntas formuladas y sus valores (distribuidos en una escala de 1 a 5) están contenidas en la Tabla de Valoración de los Factores para la Evaluación de Opciones Estratégicas, que se muestra a continuación.

Fuente: Manual para la formulación de planes de gestión local (PGL). PROGECI.

En función del valor atribuido a cada respuesta, se llenan las columnas “tiempo”, “costo”, “impacto” y “factibilidad”, además de la correspondiente a cualquier otro criterio que se considere pertinente incorporar, como por ejemplo, “urgencia”. Al terminar de llenar la matriz, se totalizarán los valores ubicados en cada fila, anotándose el resultado en la columna “puntuación”. La jerarquización de mayor a menor definirá la “posición”: a mayor puntuación, mayor valor.

El método requiere de operaciones de cálculo extremadamente sencillas y permite una visualización y comprensión rápida del resultado. Su ventaja fundamental radica en que permite un resultado basado en criterios y no en una apreciación global, por cuanto esta última se prestaría a la subjetividad e imaginación de los participantes.

b) El análisis FODA

El análisis FODA o análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, constituye una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios para la implantación de acciones y medidas correctivas en el diseño y desarrollo de un proyecto. En inglés, las siglas de este análisis son: SWOT: Strengths; Weaknesses; Oportunities and Threats. En el análisis FODA se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo en la organización responsable del proyecto, con el propósito de anticipar escenarios que permitan reorientar el rumbo de la organización.

Fortalezas: ventajas intrínsecas de la organización.

Oportunidades: ventajas que puede aprovechar del entorno

Debilidades: desventajas intrínsecas de la organización.

Amenazas: desventajas que pueden venir del entorno.

El resultado del análisis FODA podría ser una matriz de balance interno y externo, con cuatro estrategias resultantes, como se observa en el siguiente cuadro:

Fortalezas Debilidades

Oportunidades FO DO

Amenazas FA DA

Estrategia Fortalezas Oportunidades: Esta consiste en el uso de las fortalezas para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno.

Estrategia Fortalezas Amenazas: Plantea el uso de las fortalezas internas con la finalidad de evitar las amenazas.

Estrategia Debilidades Oportunidades: Esta estrategia indica que se deben vencer las debilidades aprovechando loas oportunidades.

Estrategia Debilidades Amenazas: La estrategia a definir en estas condiciones intenta reducir a un mínimo las debilidades y evitar las amenazas.

El análisis FODA se constituye así en una herramienta que permite tener una visión mucho más aproximada de la situación existente en la unidad operativa que llevará adelante el proyecto.