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PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN LA DIRECCIÓN PROVINCIAL ALIMENTICIA DE LAS TUNAS

Guillermo Miguel Ramírez Alonso


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II.2.1. Etapas del procedimiento

Etapa I. Creación de las condiciones de trabajo práctico

Constituye la primera etapa del procedimiento. Se requiere una preparación previa de aquellas personas que de una u otra forma son los responsables del desarrollo del proceso de aprendizaje en la organización y que pueden brindar la información necesaria para el desarrollo de la investigación. Es una etapa de familiarización y sensibilización de los rasgos que conforman el aprendizaje organizacional donde se dan a conocer algunos rasgos distintivos del mismo para lograr que los miembros de la organización participen y se comprometan con las tareas de trabajo práctico. Se valoran los elementos componentes del aprendizaje a investigar, instrumentos a aplicar y grupos de implicados en la investigación, permitiendo al investigador realizar con mayor objetividad el diagnóstico al proceso de aprendizaje organizacional.

Etapa II. Caracterización general del proceso de aprendizaje organizacional

a) Definición de los niveles grupales y la muestra a investigar y selección de instrumentos de investigación para la caracterización general del proceso de aprendizaje organizacional

Niveles grupales

Para el desarrollo de la investigación, sobre la base de los elementos presentados en la caracterización de la empresa, se determina la necesidad, para una mayor profundización en el estudio, de definir los niveles grupales que ayudarán a obtener la información requerida desde diferentes puntos de vista; se considera la conformación de dos niveles grupales: un nivel estratégico (I) y un nivel operativo (II).

 Nivel estratégico (I): directivos de la empresa, para conocer desde su perspectiva la percepción que se tiene de los diferentes elementos o rasgos constituyentes del aprendizaje organizacional en la empresa.

 Nivel operativo (II): un grupo representativo de los trabajadores, quienes contribuyen desde su posición a determinar rasgos esenciales del proceso de aprendizaje en la organización.

Muestra

Para la realización del diagnóstico al proceso de aprendizaje organizacional se considera una muestra en correspondencia con los niveles grupales conformados, seleccionada al azar, teniendo en cuenta el nivel de significación que representa.

Instrumentos de investigación

Para realizar el diagnóstico en los dos niveles grupales se tienen en cuenta algunos instrumentos de investigación atendiendo a los elementos de aprendizaje a investigar y al nivel de información que pueden brindar los implicados según el grupo al que pertenecen.

Instrumentos Objetivos Nivel grupal al que se aplica

 Encuesta 1 Realizar una caracterización del proceso de aprendizaje en la empresa, utilizando criterios generales sobre el mismo. Nivel operativo (II)

 Encuesta 2 Obtener información personalizada sobre aspectos vinculados al proceso de aprendizaje. Nivel operativo (II)

 Encuesta 3 Obtener criterios de los trabajadores sobre elementos del proceso de aprendizaje llevados a cabo por directivos de la empresa. Nivel operativo (II)

 Encuesta 4 Conocer el desarrollo de procesos esenciales que influyen en el proceso de aprendizaje. Nivel estratégico (I)

 Entrevista Valorar aspectos vinculados al proceso de aprendizaje. Nivel estratégico (I)

 Revisión de documentos Obtener información que caracteriza los resultados obtenidos por los trabajadores y la organización. Nivel estratégico (I) y nivel operativo (II)

 Observación Obtener información sobre el funcionamiento de los procesos generales de la empresa vinculados al proceso de aprendizaje. Nivel estratégico (I) y nivel operativo (II)

b) Caracterización del proceso de formación

El objetivo de este paso es conocer la situación actual del proceso de formación visto desde la concepción de la capacitación. Los instrumentos que se aplican son la revisión de documentos, la encuesta y la entrevista.

Constituye un punto importante dentro del desarrollo de las empresas la manera en que está prevista la formación de sus recursos humanos, por eso se hace necesario realizar un estudio del proceso de formación que se lleva a cabo en la empresa de tal forma que se puedan analizar los puntos de vista existentes en este sentido. Por esta razón se debe considerar:

 Recursos destinados a la capacitación (apoyo al proceso por parte de la dirección de la empresa).

Constituye el momento inicial de este paso el análisis de los recursos y el apoyo a la capacitación, considerando que la empresa debe destinar tiempo y presupuesto para facilitar los programas de capacitación tanto dentro como fuera de la empresa, ya sea en escuelas y universidades o creando y promoviendo cursos internos, preparando quienes puedan trasmitir sus conocimientos a otros, facilitándose a la vez, el desarrollo de los mismos.

 Programas de capacitación desarrollados tanto internos como externos, valorando su estructuración sobre la base de un diagnóstico de las necesidades.

Se debe analizar la relación existente entre programas de capacitación y necesidades de aprendizaje, significa elaborar programas para capacitar al personal dentro o fuera de la organización considerando sus necesidades, las del puesto de trabajo o motivaciones personales; que no sea capacitar por capacitar, pues entonces no se asimilará de la misma manera y se malgastaría tiempo y recursos.

 Estrategias para el desarrollo de los recursos humanos que agregue valor a la organización.

Se debe considerar la existencia de estrategias para el desarrollo del personal, como parte de la organización, como una prioridad interna, considerando el impacto positivo de su implementación y los resultados que se alcanzarán a favor de la organización.

 Relación entre la capacitación recibida y el mejoramiento del desempeño.

Se analiza en este punto la aplicación en el puesto de trabajo de lo recibido en las actividades de capacitación, que lo aprendido no se quede en documentos o en la mente, sino que se aplique para demostrar si fue efectiva o no la capacitación; pues si no se desarrollan las habilidades y conocimientos adquiridos, con el tiempo desaparecerán. La dirección de la empresa deberá crear, estimular y apoyar un ambiente propicio para poner en práctica lo aprendido y a la vez reconocer y recompensar a quienes aprender para de esta forma motivar a otros a superarse.

 Relación entre programas de capacitación y aprendizaje organizacional.

El énfasis estará dirigido a analizar los programas en su concepción, si solo se prevé enseñar a las personas o si se proyecta en su estructuración y desarrollo el aprendizaje como resultado de la enseñanza, es decir, qué cambios en el entorno real laboral se facilita en la capacitación.

En este sentido, es necesario conocer qué aspectos se analizan en las evaluaciones de la capacitación, o sea, si solo se centran en el cumplimiento de expectativas, de objetivos y claridad de las presentaciones o si se valora y reconoce cómo la capacitación es aplicable al trabajo. Este estudio permite analizar el énfasis que se le da al aprendizaje organizacional en la empresa.

c) Análisis de aspectos asociados al proceso de aprendizaje organizacional

Se tiene como objetivo esencial en este paso diagnosticar la proyección y utilización del aprendizaje para el desarrollo de la empresa. Los instrumentos a utilizar son la encuesta y la entrevista.

 Visiones, valores y conceptos desarrollados por la empresa.

Se valora en este punto la imagen que se tiene del futuro, ver a lo lejos lo que se quiere y se está tratando de lograr, adelantarse al futuro de manera que este no nos sorprenda; se valora además, las creencias que los mismos trabajadores tienen respecto a lo que consideran importante para el correcto funcionamiento de la organización, así como la manera de responder y enfrentarse al medio en que se desarrollan, haciéndose necesaria su participación activa en las diferentes actividades de la empresa y qué sentido de apropiación de metas y objetivos organizacionales tiene cada uno.

 Cambios y correctivos que hacen los trabajadores sobre la base de las premisas existentes en la organización.

Se analizan los cambios para facilitar el ajuste de la organización al entorno, como por ejemplo, utilizar know-how para resolver un problema específico sobre la base de las premisas existentes que permita continuar con el normal funcionamiento de la entidad.

Constituye el análisis de cambios que se dan en la organización sin que afecten los valores y premisas establecidas en la misma, los que se ejecutan sobre la base de lo que se ha establecido como norma sin que conlleve a cambios profundos.

 Cambios que implican establecer nuevas premisas en la organización para superar las actuales.

Se valoran los cambios que se realizan en la organización que afectan lo que se tiene establecido como premisa para adaptarse al entorno aunque esto implique cambios profundos en las normas y la manera de pensar y de actuar de la gente en su contribución para alcanzar los objetivos organizacionales.

Tiene relación con la transformación del entorno mediante cambios radicales de estructura, estrategia y sistemas organizacionales.

d) Valoración de los resultados

En este paso el objetivo es realizar una valoración de los resultados obtenidos. Constituye el momento final de esta etapa, por lo que su esencia consiste en la presentación de resultados por aspectos y las valoraciones a partir de los criterios obtenidos en los pasos anteriores.

Etapa III. Formulación de las estrategias

a) Definición de grupos de implicados y descripción de técnicas para la elaboración de las estrategias

Grupos de implicados

Para la elaboración de las estrategias se considera la conformación de un grupo de personas que son los implicados para desarrollar esta actividad. El grupo incluye los directivos y otros miembros de la organización, estos últimos seleccionados considerando su experiencia y la función que desempeñan en la misma.

Técnicas

Las técnicas que se definen en esta etapa se presentan como herramientas útiles para generar nuevas ideas en el diseño de las estrategias para el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional, herramientas que permiten el entrenamiento creativo y que sirven como estímulo para buscar nuevas formas en la solución de problemas. No es necesario aplicar todas las técnicas propuestas, esto dependerá de las condiciones propias de la organización.

 Brainstorming

El brainstorming es una de las técnicas más conocidas para generar ideas. Fue desarrollada por Alex Osborn (especialista en creatividad y publicidad) en los años 30 del siglo pasado y publicada en 1963 en el libro "Applied Imagination".

La técnica ganó popularidad rápidamente, por lo que obligó a su inventor a publicar una versión revisada del libro en 1957 en castellano, ampliando el contenido con la experiencia acumulada en este período y reordenando los capítulos con fines didácticos. A pesar de tener más de 70 años, aún continúa siendo válida.

El brainstorming, también llamado torbellino de ideas, tormenta de ideas, lluvia de ideas, entre otras denominaciones, es una técnica eminentemente grupal para la generación de ideas; las personas exponen sus ideas a medida que le van surgiendo y a la vez, cada uno tiene la oportunidad de ir perfeccionando las ideas de otros.

Sus objetivos principales son llevarnos a romper las limitaciones habituales del pensamiento y producir un conjunto de ideas entre las que se pueda escoger; es útil para enfrentar problemas específicos y en situaciones donde hace falta una colección de ideas buenas, nuevas y frescas.

Aun cuando Alex Osborn recomendaba que el grupo tuviera doce miembros, actualmente algunos autores consideran que el número ideal es de 4 a 7 personas, siendo prácticos también los grupos de entre dos y diez miembros o más, en dependencia de la importancia del objetivo con que se aplique.

Como una ayuda y estimulo a la creatividad siempre es recomendable empezar con una sesión de calentamiento de aproximadamente diez minutos donde se aborde un problema imaginario. Pensar sobre un problema imaginario libera a la gente y la pone alegre, es también una manera de ejercitación del grupo para un mejor funcionamiento colectivo. Después se puede abordar el problema real. Algunos temas imaginarios podrían ser por ejemplo:

 inventar un nuevo juego deportivo

 cómo mejorar el transporte de la casa al trabajo

 como reducir los embotellamientos

Luego se pasa a la fase de generación de ideas. Se establece un número de ideas al que queremos llegar, se marca el tiempo durante el que vamos a trabajar (en una sesión típica es recomendable unos 15 a 30 minutos pues sesiones más largas tienden a que se pierda el interés) y se aclaran las cuatro reglas fundamentales que se deben tener bien presente:

 Toda crítica está prohibida. Cuando brotan las ideas no se permite ningún comentario crítico. Se anotan todas las ideas. La evaluación se reserva para después. Se tiene que posponer el juicio adverso de las ideas. Hemos estado tan entrenados a ser instantáneamente analíticos, prácticos y convergentes en nuestro pensamiento que esta regla resulta difícil de seguir, pero es crucial.

 Toda idea es bienvenida. Es muy importante la libertad de expresión. Los pensamientos salvajes están bien, las ideas imposibles o inimaginables están bien; de hecho, en cada sesión debería fluir alguna idea suficientemente disparatada que provocara risa a todo el grupo. Es importante recordar que las ideas prácticas a menudo nacen de otras impracticables o imposibles. Permitiéndote pensar fuera de los límites de lo habitual, de lo normal, pueden surgir soluciones nuevas y geniales. Algunas ideas salvajes se transforman en prácticas. Cuanto más enérgica sea la idea, mejores pueden ser los resultados; es más fácil perfeccionar una idea que emitir una nueva.

 Tantas ideas como sea posible. Hace falta concentrarse en generar un gran número de ideas que posteriormente se puedan revisar. Cuanto más grande sea el número de ideas, más fácil es escoger entre ellas. Hay dos razones para desear una gran cantidad de ideas: primero, parece que las ideas obvias, habituales, gastadas e impracticables vienen primero a la mente, de forma que es probable que las primeras 10 ó 12 ideas no sean frescas ni creativas; segundo, cuanto más larga sea la lista, más habrá para escoger, adaptar o combinar.

 El efecto multiplicador. Se busca la combinación de ideas con sus mejoras. Además de contribuir con las propias ideas, los participantes pueden sugerir mejoras de las ideas de los demás o conseguir una idea mejor a partir de otras dos. ¿Qué tiene de bueno la idea que han dicho? ¿Qué se puede hacer para mejorarla o para hacerla más salvaje? Utiliza las ideas de los demás como estímulo para tu mejora o variación. A veces, cambiar solo un aspecto de una solución impracticable la puede convertir en una gran solución.

Seguidamente, el líder del grupo (facilitador) presenta el problema para el cual se solicitan ideas y se asegura que todos los participantes comprendan el problema, los que deberán decir todo aquello que se les ocurra de acuerdo con el problema planteado guardando las reglas anteriores.

Tras la sesión, se necesita pasar a limpio la lista de ideas y hacer copias para todos los participantes; no hay que intentar poner la lista en ningún orden concreto.

Al día siguiente (no el mismo día) el grupo se tendría que volver a encontrar; primero, se tendrían que compartir las ideas pensadas desde la sesión anterior y después, el grupo tendría que evaluar cada una de las ideas y desarrollar las que prometan más para poderlas llevar a la práctica; esto hace que la sesión de ideas sea más libre (sin el temor de la evaluación inmediata) y permite un tiempo de incubación de más ideas y un tiempo para pensar sobre las ideas que han surgido.

Durante las sesiones de evaluación, las ideas salvajes se convierten en prácticas o utilizadas para sugerir soluciones realistas; el énfasis debe estar dado en el análisis y en temas del mundo real. A veces se dividen las ideas encontradas que se creen útiles en tres grupos:

 Ideas de utilidad inmediata. Las ideas que se pueden usar inmediatamente.

 Áreas para explorar más ampliamente. Estas ideas hacen falta investigarlas, seguirlas y discutirlas más ampliamente.

 Nuevas aproximaciones al problema. Estas ideas sugieren nuevas maneras de mirar el tema.

Existen tres métodos para aplicar la técnica del brainstorming, de los cuales el más popular es el primero que se propone:

1) La rueda libre (free wheeling), donde:

 Los miembros del grupo exponen sus ideas espontáneamente.

 El facilitador anota las ideas a medida que son expuestas.

Ventajas Desventajas

 Muy espontáneo

 Tiende a ser creativo

 Es fácil contribuir a las ideas de otros  Individuos fuertes pueden dominar la sesión

 Sobreviene la confusión

 Pueden perderse ideas cuando hablan varias personas a la vez

2) Tormenta de ideas mediante round-robin, donde:

 El líder pide a cada miembro, por turno, una idea.

 Los participantes pueden dar su opinión en cualquier vuelta.

 La sesión continúa hasta que todos los miembros hayan dado su opinión.

 Las ideas son registradas al igual que en la rueda libre.

Ventajas Desventajas

 Es más fácil que un individuo domine

 Las discusiones tienden a ser más centradas

 Se alienta a todos a que participen  Se hace difícil aguardar por el turno

 Hay cierta pérdida de energía

 Resistencia a dar una opinión

 No es tan fácil trabajar sobre las ideas de los otros

3) El método con la tira de papel (difiere totalmente de los dos anteriores), donde:

 El líder pide a los participantes que escriban sus ideas en una pequeña tira de papel o en una ficha de índice

 Las ideas se recopilan y organizan

Ventajas Desventajas

 El anonimato permite que tópicos delicados afloren

 Se puede aplicar en grupos muy numerosos

 No es necesario hablar  Lento

 Puede que algunas ideas sean ilegibles o incomprensibles

 No es posible contribuir a las ideas de otros

 Es difícil aclarar ideas

 Escritura de ideas

La escritura de ideas es una técnica de generación de ideas que combina características de diferentes métodos de la técnica de tormenta de ideas. Al igual que en el método de la tira de papel los participantes escriben sus propias ideas; como en el de rueda libre y en el round-robin, el método de escritura de ideas permite a los participantes contribuir a las ideas de otros.

En el método más habitual de escritura de ideas los participantes se sientan alrededor de una mesa y escriben sus ideas en una hoja de papel, luego cada individuo coloca el papel en el centro de la mesa para intercambiar el suyo con el de otro. Al analizar otras ideas los participantes pueden contribuir a mejorarla o producir una versión totalmente nueva; después de un período de tiempo acordado, se recogen los papeles. Las ideas pueden ser esclarecidas o evaluadas en ese momento o después.

Como variante, algunos grupos emplean tarjetas grandes y escriben una sola idea en cada una; después se pasa la tarjeta a la persona de la derecha para que esta modifique la idea o elabore una nueva.

Otra variante, denominada “método de galería”, incluye la fijación de pliegos de papel (por lo menos dos para cada participante) alrededor de la habitación. Como en la forma anterior, cada miembro escribe sus ideas en las hojas durante 20 ó 30 minutos. Al terminar este período, los participantes recorren la habitación durante 10 ó 15 minutos leyendo las ideas escritas por otros. En los últimos 20 minutos, los participantes vuelven a sus hojas para continuar escribiendo estimulados y enriquecidos por el resto de las ideas.

Al igual que la tormenta de ideas, la escritura de ideas es una poderosa técnica para la generación de ideas y la solución de problemas; sin embargo, existen algunas situaciones en las cuales la escritura de ideas ofrece ventajas evidentes sobre la tormenta de ideas:

 cuando es importante elaborar ideas más completas

El mismo hecho de escribir las propias ideas hace aumentar el interés de las personas en pensar más detenidamente para expresarse con más claridad e integralidad.

 cuando sesiones anteriores de tormentas de ideas han sido monopolizadas por uno o dos participantes dominantes

La escritura de ideas ofrece a todos el mismo tiempo para pensar y escribir y elimina virtualmente la presión hacia una conformidad del grupo.

 cuando el grupo tiende a socializarse demasiado

La escritura de ideas ofrece al grupo la posibilidad de centrarse, más específicamente, en la tarea encomendada.

 cuando existe un fuerte conflicto dentro del grupo o si el tema es muy controvertido

Aunque la oposición puede ser beneficiosa para un grupo, debe ser manejada cuidadosamente por el líder o facilitador del grupo. La escritura de ideas puede ser útil en situaciones tensas y muy cargadas donde la tormenta de ideas no puede ser manejable.

 Storyboarding

El storyboarding se remonta a los comienzos del cine, aunque se cree que una metodología similar fue puesta en práctica un poco antes donde se utilizaron tarjetas para poner las ideas sobre la pared y examinar su disposición.

El storyboarding es una técnica de creatividad que permite sumergirse de forma total en ciertas ideas con el fin de resolver un problema o generar un nuevo concepto, pues gracias a ella es posible ver las ideas de forma conjunta con sus similitudes e interconexiones.

La práctica de esta técnica es hoy día muy popular para facilitar el proceso de pensamiento creativo que consiste, básicamente, en escribir ideas y pensamientos y ubicarlos sobre un pizarrón o pared tanto al trabajar en un nuevo proyecto o en la resolución de un problema. Como se señaló, esta técnica tiene una larga historia, pero no se popularizó, aproximadamente, hasta la segunda década del siglo pasado en el mundo de la animación.

Con el uso de tarjetas se logran ver mejor las interrelaciones y correspondencias entre las ideas y se tiene una mejor proyección del panorama global; además, una vez que se comiencen a utilizar las tarjetas es más probable que las personas que intervienen se comprometan y entusiasmen con la tarea y comiencen a surgir nuevas ideas e interrelaciones.

Para implementar la técnica de storyboarding se puede utilizar una pared de corcho o una superficie semejante que permita sujetar algunas fichas de papel; primero, se coloca una tarjeta que indique el tema y bajo la misma se colocan diversas tarjetas que cubran los encabezados sobre las tarjetas que vendrán: aspectos generales, categorías, consideraciones, etc.

Bajo estas tarjetas de encabezamiento se pondrán tarjetas de sub-ítems que contendrán ideas relacionadas con las tarjetas de cada encabezamiento, estas son ideas de detalles generados por la sesión de pensamiento creativo, es decir, ideas que desarrollan o complementan los encabezamientos.

El storyboarding funciona muy bien en las sesiones grupales. Según los especialistas, existen cuatro tipos principales de storyboarding:

 de planeamiento

 de ideas

 de comunicación

 de organización

Durante una sesión de storyboarding se deben considerar todas las ideas pertinentes, incluso, por poco prácticas que estas se vean. En efecto, se debe pensar positivamente dejando de lado toda crítica, por lo menos hasta más tarde, participando y prestando atención a las ideas que se consideren relevantes; en otras palabras, separar las sesiones de pensamiento creativo de las sesiones de pensamiento crítico.

 Solución creativa de problemas en grupo (modelo CPS)

CPS son las siglas en inglés de Creative Problem Solving (solución creativa de problemas), una técnica para la solución creativa de problemas desarrollado inicialmente por Alex Osborn y después complementado por Sidney Parnes.

Esta técnica nos ofrece un esquema organizado para usar métodos específicos de pensamiento crítico y creativo con vistas al logro de resultados novedosos y útiles.

Este proceso consta de seis etapas que se presentan a continuación:

1) Formulación del objetivo: deseo o lo que se desee cambiar.

2) Recoger información necesaria para abordar el problema: datos, sensaciones, sentimientos, percepciones, etc.

3) Reformular el problema.

4) Generación de ideas.

5) Seleccionar y reforzar las ideas.

6) Establecer un plan para la acción.

Las tres primeras etapas comprenden la preparación, construcción y formulación del problema; esto se realiza aclarando la percepción del problema, recabando información y reformulando el problema.

Una vez que el problema está enunciado, es el momento de empezar a producir ideas que conduzcan a su solución. Para llegar a las ideas se transita por dos fases: la primera, divergente, de pensamiento fluido con vistas a generar el mayor número de ideas y la segunda, convergente, para seleccionar las ideas que nos parecen mejores.

Las ideas más prometedoras hay que desarrollarlas para encontrar la solución al problema; se llega entonces al momento de buscar recursos para llevarlas a la práctica.

 Técnica clásica

Según James Webb Young esta técnica se desarrolla en cinco fases en un orden determinado, ninguna de ellas puede darse antes de que la precedente haya concluido.

Estas etapas reflejan el proceso completo a través del cual se producen las ideas, que a su vez conforman una técnica operativa que puede ser aprendida y controlada.

Antes es preciso considerar dos principios fundamentales:

 Una idea es una nueva combinación de elementos viejos.

 La posibilidad de elaborar nuevas combinaciones aumenta con la capacidad de ver relaciones.

Las fases a través de las cuales se desarrolla el proceso de producción de ideas son:

1) Fase de preparación: atiende tanto a la selección e identificación del problema como a la recopilación de documentación e información relacionada con el problema.

2) Fase de trabajo de las ideas recopiladas: donde se manipulan y elaboran en la mente todos los materiales previamente recogidos; es como una especie de digestión mental del material.

3) Fase de incubación: es el momento de la aparición de los procesos inconscientes, los cuales, un tanto al azar, conducen a la solución. Aquí hay que buscar una cierta relajación mental reduciendo el funcionamiento racional de la inteligencia y enriqueciéndose con distracciones estimulantes de la imaginación y las emociones.

4) Fase de iluminación o inspiración: es donde surge la idea, la cual surgirá de cualquier parte.

5) Fase de verificación: es donde el creador comprueba y formula su creación en términos ordenados dándole su configuración final y desarrollando la idea para su utilización práctica. Al final de esta fase puede darse que el producto obtenido sea válido o que no lo sea, que parezca una solución, pero que no lo sea. En este caso se considerará como una fase intermedia de incubación con reintegración al proceso.

Algunos autores creen que existe una última fase de difusión y socialización de la creación.

 4 x 4 x 4

Es una técnica grupal donde se producen ideas, primero individualmente y posteriormente en grupo, con el objetivo de una producción cuantitativa de ideas, un incremento de la cohesión y la comunicación en el grupo y la selección cualitativa de las ideas.

Cada participante escribe individualmente en un papel las cuatro ideas esenciales acerca del foco creativo. Terminada esta etapa el grupo se coloca por parejas, cada pareja llega a un acuerdo y escribe las cuatro ideas esenciales sobre el foco creativo.

Posteriormente, se colocan en grupos de cuatro, y así sucesivamente hasta que el grupo entero se ponga de acuerdo y decida cuáles son las cuatro ideas esenciales acerca del foco creativo o del problema. Las cuatro ideas finales son el relieve cualitativo de toda la producción anterior.

Se debe nombrar un facilitador en el grupo que es quien tiene que marcar los cambios, los que se realizarán con una cadencia aproximada de entre 6 y 10 minutos según la experiencia de las personas que participan y según la cohesión que el facilitador encuentre en el grupo.

 Reducción del listado

La reducción del listado es una forma de procesar la producción de ideas de la técnica del brainstorming u otra de las técnicas similares de generación de ideas. El objetivo de la reducción del listado es esclarecer las opciones de modo que los miembros del grupo las comprendan y puedan reducirse posteriormente a una cifra manejable.

Antes de poder reducir el listado, todos en el grupo deben tener una comprensión clara de cada uno de los aspectos del listado, por lo tanto, la primera actividad es que el líder esclarezca las dudas que puedan existir en cada punto solicitando al miembro del equipo que explique brevemente lo que entiende a partir del comentario; en este momento, la discusión no debe ir más allá de la simple aclaración de ideas.

Posteriormente, el grupo identifica algunos filtros (criterios que deben cumplirse para que un aspecto se mantenga bajo consideración).

Teniendo en cuenta los criterios anteriores, los miembros del grupo votan por cada aspecto, afirmativamente si están de acuerdo o negativamente si no lo están. No obstante, debido a que quizás todos los miembros del grupo no han tenido la oportunidad de reaccionar ante cada una de las sugerencias del listado, cualquier individuo puede pedir que un punto en particular permanezca bajo consideración hasta que todos hayan tenido la oportunidad de reaccionar ante él.

El proceso puede ser repetido con criterios diferentes o más rigurosos hasta que el listado se reduzca, aproximadamente, a media docena de opciones.

 Multivotación

La multivotación es una técnica en grupo para reducir una larga lista de elementos a unos pocos, generalmente de tres a cinco, cada vez que la técnica del brainstorming o alguna similar haya producido una lista larga que necesita reducirse.

Primeramente, se revisa la lista y se combinan los elementos similares si es posible. Luego se asigna una letra a los elementos restantes y se da a cada miembro del equipo un número de votos igual al 20 por ciento del número de elementos de la lista. Los miembros del equipo pueden determinar cómo distribuir sus votos: uno por elemento, un número igual de votos a varios elementos, todos los votos a un mismo elemento o como el individuo considere.

Posteriormente, se encierran en un círculo los elementos que reciban el mayo número de votos. Si todavía quedan más elementos de los deseados, se puede realizar una segunda ronda de votación siguiendo los pasos anteriores hasta que la lista se reduzca de tres a cinco elementos.

Otro de los métodos para realizar la multivotación es darle a cada miembro del equipo cien votos y permitirle a cada uno, para cada elemento, tantos votos como desee.

b) Elaboración de las estrategias

El proceso de elaboración de estrategias se apoya en un conjunto de técnicas que facilitan la generación de ideas y la concentración en aquellos elementos que son esenciales y permiten que se generen varias alternativas y de ellas seleccionar, con la aplicación de las técnicas, las estrategias y acciones más factibles de acuerdo con las condiciones actuales de la empresa.

Etapa IV. Implementación de las estrategias

La implementación constituye una etapa importante del proceso investigativo desarrollado, es el momento en que se aplican las estrategias propuestas a través de un conjunto de acciones que se proponen para su ejecución, por la dirección de la empresa.

Etapa V. Evaluación del impacto de la implementación de las estrategias

Constituye la etapa final la evaluación del impacto de la implementación de las estrategias, pues será el momento en que se conocerán los resultados alcanzados y con ellos corregir cualquier desviación provocada en el proceso de implementación.

La evaluación del impacto de la implementación de las estrategias elaboradas se convierte en una tarea inaplazable por la importancia que reviste en este momento.

En los criterios que aquí se exponen están contenidos aspectos generales para evaluar el impacto de la aplicación de las estrategias, el objetivo es servir de guía a los directivos de la empresa y demás unidades del sector alimentario que deseen aplicar el procedimiento para el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional.

En esta etapa de evaluación del impacto de la implementación de las estrategias es importante tener en cuenta algunas cuestiones esenciales, tales como:

 La responsabilidad de los directivos de la empresa por la ejecución de las estrategias y por la aplicación de lo aprendido, así como la evaluación del impacto que esta tenga.

 Responsabilidad compartida entre la Dirección de Recursos Humanos y la dirección de la organización en cuanto a los cambios que se generan como resultado de las estrategias propuestas.

 La evaluación principal del impacto causado por la aplicación de las estrategias para desarrollar el proceso de aprendizaje será fundamentalmente por el desempeño, por los resultados obtenidos y por los cambios observados tanto a nivel individual como organizacional.

Se deberá tener en cuenta que uno de los elementos que sirve de soporte a las estrategias es el aseguramiento a sus acciones.

Para dar seguimiento a las estrategias propuestas y así poder determinar su impacto, se propone tener en cuenta algunos elementos o indicadores de importancia como:

 La realización con calidad del diagnóstico al proceso de aprendizaje organizacional.

 La participación de los principales directivos en el diseño de las estrategias.

 La calidad en la elaboración de las acciones propuestas.

 El aseguramiento humano y material requerido para la ejecución de las estrategias y sus acciones correspondientes.

 Definición de los indicadores que ayudarán a evaluar el impacto, ya sea de orden individual (como el mejoramiento de la eficiencia en el puesto y su desempeño en el mismo, sus potencialidades de promoción, entre otros) u organizacional (como el clima laboral, la productividad, la eficiencia, etc.).

Para ello, es necesario que los directivos de la empresa adopten las medidas correspondientes en la ejecución de las acciones propuestas para la implementación de las estrategias.

Luego se debe evaluar la efectividad de las estrategias, teniendo en cuenta la correspondencia de las mismas con las necesidades individuales y colectivas, que incluye la comunicación, participación de los implicados, comprensión y dominio del proceso, resultando necesario realizar evaluaciones sistemáticas del desarrollo del mismo.

El objetivo fundamental de las estrategias está dirigido a la modificación de la situación actual, por ello es necesario evaluarlas de forma inmediata, valorando en el consejo de dirección el cumplimiento de las estrategias propuestas con sus respectivas acciones y adoptar ajustes en estas últimas en caso de ser necesario, y mediata, valorando los cambios que se aprecian a nivel individual y organizacional y si estos se tuvieron en cuenta en las proyecciones previstas con antelación. Esto facilitará evaluar los logros previstos, tales como los impactos en la organización y en los individuos, a través de diferentes aspectos que determine la organización y que se hayan proyectado en su desarrollo.


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