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PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN LA DIRECCIÓN PROVINCIAL ALIMENTICIA DE LAS TUNAS

Guillermo Miguel Ramírez Alonso


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II.3. Análisis de los resultados

El análisis de los resultados se hace sobre la base de la información obtenida durante la aplicación de las técnicas e instrumentos de investigación, teniendo en cuenta las valoraciones por cada uno de los niveles investigados.

De esta manera, se tiene que:

Etapa I. Creación de las condiciones de trabajo práctico

La creación de las condiciones de trabajo práctico se desarrolló a través de diferentes formas interactivas que incluyeron preguntas previas para conocer el estado actual de familiarización y compromiso de los directivos de la empresa respecto al desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional, despachos con la dirección de la empresa y encuentros con trabajadores para abordar de manera general algunas cuestiones esenciales del proceso de aprendizaje y lograr un nivel de familiarización y compenetración con el mismo.

Etapa II. Caracterización general del proceso de aprendizaje organizacional

a) Definición de los niveles grupales y la muestra a investigar y selección de instrumentos de investigación para la caracterización general del proceso de aprendizaje organizacional

Niveles grupales

En esta etapa se conformaron dos grupos para desarrollar el proceso de diagnóstico, por lo que se establecieron los siguientes niveles grupales:

 Nivel estratégico (I): directivos de la empresa. Incluye al director de la empresa junto a los miembros del consejo de dirección que radican en la Dirección Provincial.

 Nivel operativo (II): compuesto por un grupo representativo de los trabajadores que se desempeñan en diferentes áreas de trabajo.

Muestra

Para la realización de la investigación se considera una muestra en correspondencia con los niveles grupales definidos.

 Nivel estratégico (I): 8 (100% de los directivos de la empresa).

 Nivel operativo (II): 51 (33% de la totalidad de los trabajadores de la empresa).

Instrumentos de investigación

Para realizar el diagnóstico en los dos niveles grupales se tienen en cuenta diferentes instrumentos de investigación atendiendo al nivel de información que pueden brindar los implicados según el grupo al que pertenecen. Se utilizaron la encuesta, la entrevista, la observación y la revisión de documentos, los cuales facilitaron y ayudaron en el proceso de recolección de información para luego, con la aplicación del método lógico, procesar y analizar los resultados que permitieron arribar a las valoraciones finales sobre el proceso.

b) Caracterización del proceso de formación

 Recursos destinados a la capacitación (apoyo al proceso por parte de la dirección de la empresa).

Existe en la empresa un sentimiento favorable en cuanto a valorar la formación como algo esencial, se analiza y se proyecta la misma considerando las diferentes posibilidades para su desarrollo. Se discute y analiza el presupuesto destinado al respecto.

Cabe señalar que se promueve la formación tanto dentro como fuera de la empresa y se utilizan personas capacitadas para trasmitir conocimientos, básicamente, a través de cursos, sin considerar que existen otras formas de aprender.

 Programas de capacitación desarrollados tanto internos como externos, valorando su estructuración sobre la base de un diagnóstico de las necesidades.

Al revisar documentos y analizar las encuestas se observa que sí elaboran programas de capacitación para desarrollar en la empresa y sí se incorporan trabajadores en el desarrollo de estos fuera de la misma. En el caso de ambos, el 50% de los encuestados plantea en una escala de valores medios y bajos que sus jefes no conocen en toda su magnitud sus necesidades de conocimiento futuro, lo que significa que en la mayoría de los casos su formación no responde a una correcta determinación de necesidades de formación para su desarrollo futuro. Por otro lado, el 100% de los entrevistados plantea que el aprendizaje no se facilita a plenitud, pues no siempre se respeta el tiempo dedicado a ellos.

 Estrategias para el desarrollo de los recursos humanos que agregue valor a la organización.

La empresa no cuenta con estrategias para el desarrollo del personal como una prioridad y necesidad para alcanzar un elevado desarrollo organizacional, solo existe un plan de acciones que aunque garantiza el desarrollo de actividades formativas y de aprendizaje, no ve el carácter sistémico en integrador del proceso.

 Relación entre la capacitación recibida y el mejoramiento del desempeño.

Al analizar el punto anterior se observa que no siempre la capacitación recibida tiene su efecto en el mejoramiento del desempeño; además, el 50% de los encuestados ubica en la escala mínima el hecho de que sus conocimientos sean reconocidos por la empresa y el 66,7% ven muy bajo la estimulación a sus capacidades para generar, adquirir y aplicar conocimientos, aspectos que no crean la motivación necesaria para aplicar estos conocimientos en el mejoramiento de sus funciones.

 Relación entre programas de capacitación y aprendizaje organizacional.

Al analizar los aspectos anteriores se observa que no siempre existe una estrecha relación entre la capacitación y el aprendizaje como procesos que tienen su implicación en el desempeño y los resultados finales de la empresa. El hecho está dado en que son concebidos los programas, pero no siempre participan los que deben estar.

c) Análisis de aspectos asociados al proceso de aprendizaje organizacional

 Visiones, valores y conceptos desarrollados por la empresa.

En tal sentido, es significativo que el 50% de los encuestados no se siente parte importante de la empresa, el 50% valora como deficiente el proceso de comunicación, el 50% no considera el medio en que se desarrolla la empresa como cambiante, el 50% no ve que las decisiones tomadas por la gerencia de la empresa le permitan a esta adaptarse al entorno, el 50% considera que las decisiones tomadas no se relacionan con el entorno mediante cambios radicales, el 50% plantea, además, que no participa en la definición de las metas. Como se observa, la visión de futuro se encuentra limitada, se hace difícil ver qué es lo que se quiere lograr y alcanzar.

 Cambios y correctivos que hacen los trabajadores sobre la base de las premisas existentes en la organización.

Se desarrollan cambios considerados como normales y necesarios para continuar el común funcionamiento de la empresa.

 Cambios que implican establecer nuevas premisas en la organización para superar las actuales.

Los cambios desarrollados no promueven cambios de estrategia, estructura, ni cambios en el sistema organizacional, y mucho menos cambios en el entorno.

Se aprecia que los cambios que ocurren son más bien adaptativos, no generativos, lo que significa que las transformaciones que se realizan no implican grandes procesos de desaprendizaje.

d) Valoración de los resultados

Para que exista una mejor comprensión de los resultados que se han expuesto hasta este momento, se considera importante presentar valoraciones por diferentes aspectos que han sido investigados y que ayudaron a comprender las valoraciones finales del diagnóstico realizado al proceso de aprendizaje organizacional.

Resultados de la encuesta 1, aplicada al nivel operativo (II)

 El aprendizaje sobre la base de la experiencia sin repetir los errores

La empresa no siempre aprende con sus errores, el 75% de los encuestados plantea que es a veces, lo que significa que en ocasiones no se aprende de los errores cometidos; no se utiliza en todas sus posibilidades las experiencias que se tienen (ver anexo 10, gráfico 1).

 La permanencia del conocimiento

Existe un criterio dividido en cuanto a si el conocimiento de los directivos permanece en la empresa cuando estos no están; significa este resultado que no todos preparan a sus subordinados para desempeñar sus funciones, no se socializa de forma continua sus conocimientos para que todos aprendan (ver anexo 10, gráfico 2).

 Comunicación del aprendizaje

El 50% de los encuestados plantea que a veces se divulga por parte de otros lo que se aprende, aspecto este que incide en cierta medida en el desarrollo de los demás, pues no se le da participación en los conocimientos que otros han obtenido, limitándose su aprendizaje (ver anexo 10, gráfico 3).

 El reconocimiento por parte de la empresa del conocimiento adquirido

Es significativo que el 50% de los encuestados plantea que solo a veces se reconoce en la empresa y se recompensa el conocimiento adquirido, pues el no reconocimiento y estimulación en cuanto a la posibilidad de ampliar y aplicar conocimientos desmotiva a las personas y por tanto, frena sus deseos de aprender (ver anexo 10, gráfico 4).

 Evaluación de las necesidades futuras de conocimiento

Por lo que ofrecen los resultados, se puede plantear que no existe un estudio y análisis de manera sistemática de las necesidades futuras de los miembros de la organización (ver anexo 10, gráfico 5).

 Estímulo al desarrollo de capacidades y aplicación de conocimientos

El 62,5% de los encuestados opina que a veces se estimula en la empresa el desarrollo de las capacidades y aplicación del conocimiento; constituye esto un punto importante de atención pues el proceso de estimulación para el desarrollo de capacidades y aplicación de conocimientos debe desarrollarse siempre, lo que permitirá un mejor desempeño individual de las personas, elevando los resultados finales de la organización (ver anexo 10, gráfico 6).

Resultados de la encuesta 2, aplicada al nivel operativo (II)

 Adquisición de conocimientos a través de seminarios, talleres y entrenamientos

Es significativo el hecho de que el 50% de los encuestados ubique en una escala mínima la realización de talleres, seminarios, entrenamientos para adquirir conocimientos y el 33,4% lo vea en valores medios; significa que no se utilizan estos como forma de preparar a las personas, limitándose su formación (ver anexo 11, gráfico 1).

 Reconocimiento por la empresa de los conocimientos de los trabajadores

El 50% de los encuestados ubican en valores bajos (1, 2) el reconocimiento por parte de la empresa de los conocimientos de las personas; se puede plantear entonces que no se motiva a que las personas aprendan. El reconocimiento de los logros obtenidos es un motor esencial para estimular a los miembros de la empresa e impulsar sus deseos de generar y obtener conocimiento (ver anexo 11, gráfico 2).

 Visión, por parte de los directivos, de las necesidades de conocimiento futuro

Existe dificultad en el reconocimiento por parte de los directivos de las necesidades futuras de los demás; aunque existe un criterio dividido, en sentido general se puede plantear que no en todos los directivos existe conocimiento de las necesidades reales de formación para el futuro (ver anexo 11, gráfico 3).

 Estímulo de las capacidades para generar, adquirir y aplicar los conocimientos

Se observa que no se estimula de forma amplia el hecho de que todos desarrollen y apliquen sus conocimientos en el desempeño de sus funciones (ver anexo 11, gráfico 4).

Resultados de la encuesta 3, aplicada al nivel operativo (II)

 Definición de los problemas de la empresa

Es significativo que el 50% de los encuestados plantea que los problemas de la empresa no son claramente definidos, lo que demuestra que no existen los conocimientos necesarios acerca de los mismos (ver anexo 12, gráfico 1).

 Correspondencia entre la forma de abordar los problemas y su esencia

El 83,3% de los encuestados plantea que la forma en que se abordan los problemas no está en correspondencia con la esencia de los mismos; infiriéndose una falta de conocimiento en cuanto a la integralidad de la empresa (ver anexo 12, gráfico 2).

 Los trabajadores como parte importante de la empresa

Un 50% de los encuestados no se siente parte importante de la empresa, lo que impide y frena el deseo de desarrollarse en correspondencia con las necesidades y exigencias de la misma (ver anexo 12, gráfico 3).

 Repercusión de las decisiones tomadas en su adaptabilidad al entorno

Existe el criterio en la mayoría, y así lo ubican en valores bajos y medios (1, 2, 3), que las decisiones que se toman en la empresa no permiten que esta se adapte a plenitud en el entorno que los rodea (ver anexo 12, gráfico 4).

 La comunicación en la empresa

La comunicación que se desarrolla en la empresa es deficiente, presentan problemas y así lo reconoce el 66,7% de los encuestados, aspecto este que incide en el conocimiento de las personas y por tanto, en su interés por aportar (ver anexo 12, gráfico 5).

 Relación entre la estructura de la empresa y el cumplimiento de su misión

Es significativo que el 50% y el 33,3% de los encuestados ubican en valores de 1 y 3, el considerar la estructura de la empresa en cuanto a cómo facilita el cumplimiento de su misión, lo que indica que la misma debe actualizarse para facilitar los diferentes procesos y dentro de ellos el aprendizaje (ver anexo 12, gráfico 6).

 Medio en que se desenvuelve la empresa

El 66,7% de los encuestados no ve que el medio en que se desenvuelve la empresa sea cambiante, lo que denota un desconocimiento en cuanto a la misión de la misma; por tanto, no se considera que esta responda a las necesidades del entorno (ver anexo 12, gráfico 7).

 Adaptabilidad al enfrentarse a nuevas funciones

El 50% de los encuestados plantea (en un valor mínimo) que le es muy difícil adaptarse a nuevas funciones, llegado este momento del análisis se puede plantear que esta situación está asociada a la falta de preparación (ver anexo 12, gráfico 8).

Resultados de la encuesta 4, aplicada al nivel estratégico (I)

 Valoración de los procesos de comunicación

Se considera, por el 50% de los directivos encuestados, que el proceso de comunicación no es bueno, aspecto este que coincide con lo planteado anteriormente (ver anexo 13, gráfico 1).

 Conocimiento de las metas de la empresa

Contradictoriamente a lo analizado hasta aquí, se plantea por el 100% de los directivos que las metas son conocidas por todos; sin embargo, hay problemas en la comunicación y así se muestra en los resultados anteriores (ver anexo 13, gráfico 2).

 Clasificación de la estructura de la empresa

Es considerado por el 100% de los directivos encuestados que la estructura es centralizada, aspecto este que limita el desarrollo de cambios en la empresa y a la vez, la posibilidad de aprender de los mismos (ver anexo 13, gráfico 3).

 Clasificación del medio en que se desenvuelve la empresa

En el análisis de cómo se clasifica el medio en que se desarrolla la empresa, el 50% de los encuestados lo considera poco complejo, denotando falta de conocimiento del mismo y de la organización (ver anexo 13, gráfico 4).

Valoraciones finales

Sobre la base de los resultados obtenidos y resumiéndolos por aspectos, tomando en cuenta el diagnóstico realizado al proceso de aprendizaje organizacional, se puede plantear que:

 Generalmente, no se consideran los errores cometidos.

 No todos preparan a los demás para que sus conocimientos queden cuando no se encuentren.

 La mayoría de las personas no divulgan los conocimientos adquiridos.

 Con frecuencia no se reconoce el conocimiento adquirido.

 No se desarrolla un estudio sistemático de las necesidades futuras de conocimiento en los miembros de la organización.

 No se estimula el desarrollo y adquisición del conocimiento.

 No se emplean las diferentes formas de preparación para aprender.

 No existe pleno conocimiento de las necesidades futuras de otros.

 Las personas no se sienten motivadas para aprender.

 Existe una escasa estimulación para que las personas apliquen lo aprendido.

 No todas las personas se sienten parte de la empresa.

 Existe un deficiente proceso de comunicación.

 No existe un conocimiento integral de la empresa.

 La empresa presenta una estructura centralizada.

 No se aprecia por todos que el medio en que se desenvuelve la empresa sea cambiante.

 Para muchos en la empresa es difícil adaptarse para cumplir nuevas funciones.

Etapa III. Formulación de las estrategias

a) Definición de grupos de implicados y descripción de técnicas para la elaboración de las estrategias

Grupos de implicados

La conformación del grupo de implicados que participaron en la elaboración de las estrategias consideró la actividad que realiza cada uno, el nivel jerárquico, la experiencia y el conocimiento que tienen de la empresa. Por ello, el grupo estuvo compuesto por directivos de la empresa, especialistas y entrenadores.

Técnicas

Para la elaboración de las estrategias para potenciar el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional en la Dirección Provincial Alimenticia de Las Tunas, se realizaron varias sesiones con el grupo de implicados donde se utilizaron algunas de las técnicas de generación de ideas antes propuestas. No cabe duda que todas las técnicas propuestas puedan ser usadas, pero debido a la cantidad y variedad de métodos creativos existentes habría que analizar la mejor manera para elegir la que más nos conviene según la situación que se enfrente. Por ello, en esta etapa se utilizaron como técnicas de generación de ideas para la elaboración de las estrategias el brainstorming, la escritura de ideas y la reducción del listado.

Para el desarrollo de la primera sesión donde se aplicó la técnica del brainstorming, se reunió el grupo de implicados y se les dio a conocer en qué consistía esta técnica y el objetivo propuesto en la aplicación de la misma, así como las reglas fundamentales para su utilización. Se realizó una primera etapa de calentamiento como ayuda y estímulo a la creatividad y para que los miembros se fueran familiarizando con la tarea a realizar, se acordó un número aproximado de ideas al que se quería llegar sin especificar el tiempo para su desarrollo debido a la importancia y repercusión del objetivo y a la vez permitir que los miembros crearan sus ideas sin ningún tipo de presión. Se comenzó a exponer las ideas a medida que le iban surgiendo a cada uno, en tanto que cada miembro tuvo la oportunidad de ir perfeccionando las ideas de los otros. El objetivo principal de utilizar esta técnica fue producir un conjunto de ideas de estrategias potenciales entre las que se pudiera escoger.

El método que se utilizó fue la rueda libre, donde los miembros del grupo expusieron sus ideas espontáneamente y se anotaban las ideas a medida que se iban exponiendo.

Luego se efectuó una segunda sesión donde el grupo tendría que compartir las ideas propuestas en la sesión anterior y después evaluar cada una de ellas y desarrollar las más prometedoras para poderlas llevar a la práctica. En este caso, esta sesión se efectuó para desarrollar la técnica de la escritura de ideas.

Después de explicarles el objetivo que se perseguía con la aplicación de la escritura de ideas se le dio a cada miembro del grupo, en tarjetas, las ideas que se habían expuesto en la sesión anterior, una idea por tarjeta, para que cada uno contribuyera a las ideas de los otros o elaborara una nueva; esta sesión se realizó con el objetivo de enriquecer las ideas generadas en el brainstorming. Al analizar las otras ideas, los participantes contribuyeron a mejorarlas o a producir una versión diferente; después de un período de tiempo no muy largo, se recogieron las tarjetas.

Al igual que el brainstorming, esta técnica sirvió para generar nuevas ideas, sin embargo, se utilizó intencionalmente al permitir elaborar ideas más completas, pues solo el hecho de escribirlas aumentó el interés de las personas al tener la oportunidad de pensar más detenidamente para expresarse con más claridad y eliminó las presiones hacia una conformidad de grupo. Al finalizar estas sesiones de trabajo quedaron concebidas doce ideas de estrategias potenciales.

Una vez enriquecidas las ideas anteriores y generadas algunas nuevas en la sesión anterior, se prosiguió a procesar la producción de ideas con la aplicación de la técnica de la reducción del listado. Se explicó en qué consistía esta técnica y su objetivo de esclarecer las opciones para que los miembros del grupo las comprendieran y redujeran, posteriormente, a una cifra manejable, aclarándose antes de continuar, cualquier duda e incomprensión que pudiera existir con respecto a las ideas generadas hasta el momento. Seguidamente, el grupo identificó algunos criterios para que las ideas se mantuvieran bajo consideración: posibilidad de aplicación, repercusión en el proceso, costo de su aplicación y disponibilidad de recursos para su implementación. Terminado este punto, los miembros del grupo votaron por cada aspecto, afirmativamente por los que estuvieron de acuerdo y negativamente por los que no lo estuvieron. El proceso se repitió hasta que el listado de ideas de estrategias potenciales se redujo a cinco estrategias.

b) Elaboración de las estrategias

Como resultado de la aplicación de las técnicas de generación de ideas y para dar respuesta a las insuficiencias detectadas en el diagnóstico del proceso de aprendizaje organizacional en la empresa, se presenta un conjunto de estrategias que se proponen con el objetivo de potenciar el desarrollo del mismo. Estas son:

 Desarrollar procesos de sistematización en los diferentes niveles de la organización.

 Diseñar programas internos de formación que respondan a las necesidades de aprendizaje.

 Aplicar mecanismos que eleven el nivel de motivación con respecto al proceso de aprendizaje en los trabajadores.

 Desarrollar la capacidad de autopreparación de la empresa.

 Establecer un sistema de control integral que garantice la medición del impacto del proceso de aprendizaje en el mejoramiento del desempeño.

Etapa IV. Implementación de las estrategias

Para dar cumplimiento a cada una de las estrategias diseñadas se propone un conjunto de acciones para su implementación, la que se constituye a su vez, en un proceso que genera aprendizaje organizacional en la empresa.

Para la estrategia:

 Desarrollar procesos de sistematización en los diferentes niveles de la organización.

Las acciones:

 Crear espacios para amplificar e integrar el conocimiento adquirido individualmente.

 Desarrollar talleres para compartir experiencias, conocimientos y habilidades donde unos aprendan de otros.

 Abrir sesiones para abordar problemas, aclarar diferencias y compartir inquietudes.

Para la estrategia:

 Diseñar programas internos de formación que respondan a las necesidades de aprendizaje.

Las acciones:

 Determinar las necesidades internas de aprendizaje en todos los niveles de la empresa.

 Confeccionar un resumen de la determinación de las necesidades de aprendizaje.

 Elaborar programas para desarrollar el proceso.

 Establecer cronograma para el desarrollo de cursos, talleres, seminarios y conferencias en la propia empresa, priorizando, según urgencias e importancia, las necesidades detectadas.

 Desarrollar el seguimiento y la evaluación de las actividades de capacitación.

 Conveniar con instituciones y expertos para desarrollar el proceso que de manera interna no se pueda satisfacer.

Para la estrategia:

 Aplicar mecanismos que eleven el nivel de motivación con respecto al proceso de aprendizaje en los trabajadores.

Las acciones:

 Trasmitir a los miembros de la organización los beneficios del proceso de aprendizaje.

 Destacar sistemáticamente los mejores resultados que vaya otorgando el proceso.

 Buscar formas y espacios para el reconocimiento individual y colectivo.

 Diseñar políticas de estimulación.

 Establecer parámetros de estimulación.

Para la estrategia:

 Desarrollar la capacidad de autopreparación de la empresa.

Las acciones:

 Seleccionar personas para preparar como entrenadores.

 Elaborar programas para la formación de entrenadores.

 Preparación de entrenadores para dar respuesta a las necesidades detectadas.

Para la estrategia:

 Establecer un sistema de control integral que garantice la medición del impacto del proceso de aprendizaje en el mejoramiento del desempeño.

Las acciones:

 Diseñar indicadores de control.

 Realizar un control sistemático para corregir cualquier tipo de desviación.

 Establecer indicadores de medición del impacto.

El plan de acciones para la implementación de las estrategias aparece en el anexo 14.

Etapa V. Evaluación del impacto de la implementación de las estrategias

Para la evaluación del impacto de la implementación de las estrategias con sus acciones correspondientes, se describen en el procedimiento algunas consideraciones que guían a la dirección de la empresa en este proceso, lo cual facilitará su desarrollo.

Conclusiones parciales

La caracterización general de la empresa ha propiciado obtener una información real de la misma, así como una visión general de su funcionamiento y ubicarse en el contexto en que se desarrolla la investigación.

Se diseñó el procedimiento para el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional en la Dirección Provincial Alimenticia de Las Tunas, que incluye entre otras etapas, la caracterización del proceso de aprendizaje organizacional y la elaboración de estrategias para potenciar el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional en la empresa.

Se presentó en este capítulo un análisis de los resultados obtenidos por la aplicación del procedimiento y un conjunto de estrategias con sus acciones correspondientes para potenciar el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional en la empresa.


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