BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales


UN APORTE A LA GESTIÓN PUBLICA

Eduardo Jorge Arnoletto y Ana Carolina Díaz



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c) La teoría X y la teoría Y en el desarrollo de las organizaciones

En un proceso de Calidad Total, como el que se reseñó brevemente en el apartado anterior, hay que evolucionar hacia una cultura organizacional caracterizada por un criterio de realidad y verdad basado en el consenso, una visión neutra y perfectible de la naturaleza humana y una mirada de las relaciones humanas como colaterales, de coordinación y de liderazgo.

Sobre la base de estas ideas, presentamos aquí las llamadas “Teoría X” y “Teoría Y” de Mc Gregor que se basan en supuestos contrarios sobre la naturaleza humana y la relación del hombre con el trabajo. Douglas Mc Gregor enunció las dos teorías en 1960, para explicar la ineficiencia del autoritarismo y proponer otro modo de dirección, basado en la pirámide de las necesidades y motivaciones humanas de Maslow.

En cuanto a los supuestos y consecuencias de la Teoría X, según Lester Bittel los supuestos de la teoria X, que es el enfoque tradicional, centrado en el trabajo autoritario, pueden resumirse así:

• Los empleados detestan el trabajo y deben ser forzados a realizarlo;

• No existe una satisfacción intrínseca para las personas en su trabajo;

• Los seres humanos intentan evitar el trabajo lo más que pueden;

• La dirección debe dirigir, controlar, obligar y amenazar a los trabajadores para poder lograr sus objetivos;

• El ser humano medio rehuye la responsabilidad, carece de ambición e imaginación; quiere ser dirigido y sentirse seguro.

Naturalmente, esta visión de la relación del hombre con su trabajo tiene consecuencias organizacionales directas:

• La necesidad ineludible de aplicar una fuerza motivadora directa: la autoridad;

• El centro que toma las decisiones se ubica solamente en la cúspide de la organización;

• La estructura organizacional es piramidal, y el poder o autoridad circula únicamente desde la cúspide hasta la base;

• Las funciones principales de los mandos medios son: transmitir las ordenes (no tomar decisiones) y vigilar el cumplimiento de los objetivos institucionales;

• El papel del personal es el de un componente de la máquina, que se comunica únicamente con su supervisor y o jefe inmediato.

En otro orden de cosas, los supuestos y consecuencias de la Teoría Y, suponen un enfoque de relaciones humanas democrático y centrado en las personas. Los supuestos de este enfoque pueden resumirse así:

• Gastar esfuerzos en el trabajo y en el juego es algo natural en los seres humanos;

• El control y la amenaza no son necesarios para lograr esfuerzos orientados a la conquista de objetivos organizacionales comprometidos por las personas;

• Los esfuerzos realizados en pro de objetivos organizacionales pueden satisfacer necesidades de autorrealización del ego individual;

• El individuo medio o normal aprende a aceptar y mantener un elevado grado de responsabilidad;

• La creatividad se encuentra en todos los sectores y niveles de la población;

• Las organizaciones deben aprovechar las potencialidades intelectuales de todos sus integrantes.

Como en el caso anterior, la aplicación de esta teoría tiene consecuencias organizacionales directas:

• Es una organización participativa, de autoridad aceptada y no impuesta;

• El lugar de decisión es amplio: pueden tomarse decisiones en todos los niveles; decisiones acordes con los grados de responsabilidad conferidos;

• La principal unidad de la organización es el grupo de trabajo, incluido su supervisor y/o director;

• El supervisor trata con grupos;

• El trabajador es miembro de un grupo, que participa en los objetivos de la organización y trabaja motivado e inteligentemente;

• La dirección asume la responsabilidad de las actitudes y de la productividad de sus empleados.

Este planteo de Mc Gregor sobre las teorías X e Y ha merecido valoraciones positivas y también criticas. Se lo considera de gran utilidad para definir los límites y supuestos contrarios extremos, dentro de la teoría general de la organización, pero al mismo tiempo se lo considera como excesivamente simplificado y generalizado. Además, ambas teorías han encontrado solamente una débil verificación en estudios empíricos.

En la década de los años 80, William G. Ouchi planteó su “Teoría Z”, basada en el concepto japonés de la “dirección por consenso”, en la que considera a los “trabajadores comprometidos” como clave de la productividad. McGregor opinó que “La teoría Z es la teoría Y llevada al summum”.

Lo que en definitiva importa a los fines de este escrito es subrayar la importancia de las relaciones interpersonales y los modelos de comportamiento hacia adentro y fuera de la organización, ya que ambos tienen una relevancia clave en la vida institucional.

En ese sentido, decimos que las relaciones interpersonales son relaciones de interacción entre personas: un conjunto de comportamientos observables mas una cantidad considerable de sensaciones asociadas a esos contactos. Son fundamentalmente canales de comunicación verbal y gestual, en los que se manifiesta una influencia considerable del afecto y del efecto acumulativo de los intercambios producidos a lo largo del tiempo. La importancia del tema puede notarse mediante un dato muy simple: más de la mitad del tiempo de trabajo de cualquier persona con responsabilidades en una organización se emplea en contactos interpersonales con gente de adentro y de afuera de la misma.

A esto cabe agregar que las relaciones interpersonales mutuamente satisfactorias generan confianza mutua, amistad y empatía, que contribuyen a crear un buen clima laboral, y también aumentan la eficiencia, porque las energías disponibles pueden aplicarse en su totalidad a los fines del sistema, sin dispersarse en conflictos ajenos a las finalidades principales. Las relaciones interpersonales bien asentadas permiten compartir sentimientos: amor, ira, júbilo, felicidad, tristeza, que son fuerzas poderosas para los individuos y las organizaciones, con efectos tanto positivos como negativos según las circunstancias.

Para establecer modelos de comportamiento adecuados a los fines de la organización es muy importante la calidad de las condiciones de trabajo, que incide directamente en las actitudes individuales y grupales, y que tiene un doble objetivo: por una parte, reforzar la dignidad, promoción, participación, satisfacción y motivación de los empleados; por otra, aumentar la eficacia, eficiencia, productividad, calidad, ahorro de costos, creatividad y adaptabilidad de la organización.

Retomando temas ya esbozados con anterioridad, cabe remarcar que es vital atender a las comunicaciones dentro de la organización: la eficacia de las comunicaciones incide en la eficacia general del sistema. Hay que reconocer la necesidad y beneficios de las buenas comunicaciones; formar a los directivos en la conciencia de su papel en las comunicaciones organizacionales, y recurrir a profesionales en comunicaciones para poner en marcha buenos sistemas de comunicación.

La unidad de criterios como la adhesión de los individuos a las normas de los grupos, por influencia de los mismos grupos; pero aquí hay que distinguir entre la adhesión a nivel de comportamiento, sin respaldo interior, de las acciones representativas de sentimientos verdaderos.

Esa unidad de criterios es básica para poder practicar con eficiencia la delegación, que en principio consiste simplemente en encargar trabajos y asegurar su correcta ejecución, pero que alcanza su mejor nivel mediante la práctica de la toma descentralizada de decisiones, que reduce costos, lleva a mejores decisiones con mayor rendimiento y permite a los directivos dedicarse más a sus tareas específicas de dirección. Para practicarla hay que tener ciertas aptitudes: receptividad, serenidad, autocontrol; y deben satisfacerse ciertos requisitos: especificar políticas, establecer objetivos, lograr una buena comunicación, tener mecanismos de control. Siempre conviene delegar tareas enteras y no partes de ellas.

Esa forma de trabajar se ve favorecida por la adopción de modelos de participación, o sea diseños de la estructura de la organización que favorezcan la participación individual y grupal, que está siempre relacionada con la elevación del nivel de formación y con la intensificación de la comunicación multidireccional.

El desarrollo y formación del personal es otro aspecto vital de los modelos de comportamiento. Es el proceso gradual y sistemático de mejora de los conocimientos, destrezas, actitudes y rendimientos del personal. Ese desarrollo se debe promover tanto dentro del puesto de trabajo (aprender del trabajo mismo y de los demás) como fuera del puesto de trabajo (cursos, seminarios, etc.). El carácter sistemático de esta formación lleva a la planificación de las trayectorias profesionales.

Finalmente, plantearemos como otro aspecto importante de los modelos de comportamiento la evaluación de los puestos de trabajo, entendida como determinación racional del valor de cada puesto, para que cada lugar sea ocupado por una persona con el perfil adecuado, y la remuneración sea acorde con las dificultades de cada puesto. Para evaluar puestos de los niveles subalternos, generalmente se tienen en cuenta los siguientes factores: formación requerida; supervisión recibida; exigencias físicas; condiciones de trabajo; experiencia necesaria; complejidad de los deberes; contactos con otras personas; responsabilidad sobre equipos y herramientas. Para evaluar los puestos de mayor jerarquía, generalmente se toman además en cuenta otros factores: libertad de decisión; responsabilidad sobre resultados; alcance funcional; impacto de las acciones discrecionales.


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