BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales


UN APORTE A LA GESTIÓN PUBLICA

Eduardo Jorge Arnoletto y Ana Carolina Díaz



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d) La motivación del personal

Siguiendo a David Martínez , para el logro de todo lo anterior, es fundamental que todos y cada uno de los integrantes de la organización, en nuestro caso de la comunidad educativa, se encuentren motivados. Entendiendo la motivación como una energía positiva procedente del conjunto de aspiraciones, deseos, valores, desafíos y sensibilidades individuales, que se manifiesta a través d la ejecución de tareas específicas y el logro de objetivos comunes. Para eso, nuestra institución debiera incorporar:

• Orientación al trabajo basada en el principio del esfuerzo personal y compartido;

• Orientación a la productividad de las ideas y acciones de las personas;

• Satisfacción por el esfuerzo del trabajo;

• Potenciación de las fortalezas de las personas y los grupos, orientándolas al desarrollo sostenido;

• Concepción del aprendizaje como proceso constante para las personas y para la organización en general;

• Inclusión de la evaluación permanente, a todos los niveles, como punto de reconocimiento del aprendizaje y sus beneficios.

Desde esta mirada, la motivación supone interpretar y adaptarse a la realidad de una forma inteligente, partiendo desde el escenario sobre el que se actúa (adaptación activa) para implantar dispositivos que creen nuevas condiciones para la motivación. Esta posición insiste en considerar permanentemente a la motivación en el ámbito laboral como una responsabilidad social de toda la organización, responsabilidad que en su praxis de corto, mediano y largo plazo, pone en marcha mecanismos de permanente revisión de aquellos factores internos y organizacionales que influyen en la motivación de las personas orientada a la productividad individual y colectiva. En general, en la teoría clásica sobre el tema, existe una permanente y lógica recurrencia a asociar la motivación con aquello que se menciona y distingue como clima laboral presente en toda una organización, o en una parte específica de ella.

Así es que hay autores como Litwin y Stinger (Litwin; Stinger, 1978) que postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada organización; dimensiones estas a las que debiéramos prestar especial atención si de mejorar nuestro clima laboral se trata. Ellas son, sucintamente, los que siguen:

• Estructura: Representa la percepción acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Esto es, la medida en que la organización pone más énfasis en la burocracia improductiva que en el armado de un ambiente de trabajo más desestructurado.

• Responsabilidad y empoderamiento: Es la percepción del personal de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. Cuyo riesgo es que la supervisión que reciben deje de ser de tipo general y se transforme en un control asfixiante que no permite construir y desarrollar en el personal el sentimiento de ser su propio jefe en lo específico de sus tareas.

• Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros acerca de la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo o la sanción.

• Desafío: Es la percepción que tiene el personal acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados, a fin de lograr los objetivos propuestos en un área determinada.

• Relaciones: Corresponde a la percepción del personal acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales, tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

• Cooperación: Es la percepción del personal sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Aquí el énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto en niveles superiores como inferiores.

• Estándares: Es la percepción del personal acerca del énfasis que pone la organización sobre las normas de rendimiento.

• Conflictos: Es la percepción del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

• Identidad: Es la percepción de que la pertenencia a la organización es un elemento valioso dentro de los grupos de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

Completamos esta presentación con algunas referencias específicas a los diversos tipos básicos de cultura organizacional que, aunque han sido planteados por sus autores (Frigerio, Poggi y Tiramonti) para instituciones escolares, resultan a nuestro juicio perfectamente aplicables a organizaciones de la Administración Pública e incluso a organizaciones privadas tipo ONG’s o Pymes:

1. La organización como cuestión de familia:

Su modelo es la familia ideal, con un estilo de gestión “casero”, desconocimiento del currículum prescripto, lealtades invisibles, vínculos afectivos, conflictos interpersonales no resueltos ni elaborados, comunicación informal, cuyo riesgo principal es la dilución de la especificidad institucional.

2. La organización como cuestión de papeles y expedientes:

Su modelo es la máquina perfecta, con un estilo de gestión tecnocrático, currículo duro e inmodificable, contratos formales y burocráticos, vínculos impersonales, conflictos negados o resueltos por posiciones de jerarquía, comunicación formal vertical ascendente y descendente escrita, cuyo riesgo es la desconexión social.

3. La organización como cuestión de concertación:

Su modelo es la negociación profesionalizada y experta, con un estilo de gestión igualmente profesional, un currículum “organizador institucional”, contratos concertados y explícitos, vínculos respetuosos y apasionados por la tarea, conflictos resueltos por negociación, comunicación formal e informal, cuyo riesgo principal es el asambleísmo y la consiguiente inoperancia.

Para que el mejoramiento del clima en que desplegamos nuestra actividad profesional cotidianamente sea posible, es necesario revalorizar la idea de que nuestra organización está compuesta por personas, que cada una de ellas tiene sus propias (y únicas) características, y que a su vez, todos formamos parte de la misma comunidad. Para que esto último sea una realidad ostensible, la diferenciación entre “nosotros” y “aquellos” debe sencillamente desaparecer, no en términos de obtener una uniformidad impuesta sino en términos de remoción de obstáculos para el trabajo.

Frente a la diversidad deben desarrollarse aptitudes y actitudes de tolerancia, inclusión y cooperación, que promuevan acciones de complementariedad y coexistencia de las diferencias. Considerarla como un aspecto positivo y aliado a nuestros objetivos organizacionales nos posibilitará encontrar nuevas oportunidades para la resolución de problemas donde las tensiones serán interpretadas como fuerzas internas que pueden competir en la búsqueda de mejores logros. Admitir la diversidad y trabajar a partir de ella posibilitará a todo el personal la identificación con sus tareas y la promoción de formas de aprendizaje más adecuadas y beneficiosas para su propio acervo profesional y para el bien de toda la institución de la que se es parte.


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