BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales


UN APORTE A LA GESTIÓN PUBLICA

Eduardo Jorge Arnoletto y Ana Carolina Díaz



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b) La cultura de las organizaciones

La cultura organizacional es el conjunto de los comportamientos socialmente reconocidos dentro de la organización. En palabras simples, “es el modo que tenemos de hacer las cosas por aquí”. Es el conjunto de los valores y normas (formales e informales) que respaldan tales comportamientos; y configuran el ambiente o “clima mental” en el que se desarrolla la convivencia del grupo. La cultura es muy importante en la vida del grupo. Tiene básicamente dos funciones: una función interna, la integración, y una función externa, la adaptación.

La función de integración se refiere a la cohesión interna, a la aparición del sentimiento de nosotros por medio del acervo cultural compartido. Esto implica siempre la aparición del sentimiento de los otros, los que están fuera del grupo, distantes y al menos vagamente hostiles. La función de adaptación se refiere a la adecuada y eficiente vinculación entre la organización y el medio externo, necesaria para la supervivencia y consolidación del grupo. Esta segunda función, la adaptación, suele ser la causa de los conflictos, sobre todo en tiempos de cambios acelerados, que exigen cambios en las actitudes culturales.

Como la cultura interna de la organización y el ambiente externo evolucionan en forma independiente o al menos no necesariamente convergente, las divergencias surgidas de los cambios en el ambiente externo pueden llegar a ser de tal magnitud que hagan necesario un cambio cultural profundo en la organización, lo que no siempre es advertido o aceptado por los integrantes del grupo. Estos, a veces, tienden a pensar que su cultura garantiza su supervivencia en el futuro, como lo hizo en el pasado, lo cual muchas veces no es cierto. Otras veces, aún advirtiendo la necesidad del cambio, no se lo acepta por temor a perder identidad y pertenencia, dos requerimientos vitales altamente valorados por los seres humanos en general.

A pesar de que suele ser necesario para que una organización sobreviva, el cambio de cultura organizacional con frecuencia produce en las personas una sensación de amenaza, real o imaginaria, un sentimiento de incertidumbre e inseguridad, que fomenta y es fomentado por rumores alarmistas, que son agravados por la falta de comunicación. El período de transición cultural suele ser un período conflictivo, en el que se acrecientan las incongruencias entre el discurso y la acción, con pérdida de coherencia interna.

Cuando se encara un proceso de cambio en una organización, debe esperarse como algo normal la aparición de resistencias al cambio. La resistencia al cambio, aún al cambio positivo, tiene una fase lógica y comprensible, como expresión de perseverancia, de sentido del compromiso, convicción o coherencia interna. Recién más tarde aparecen sus aspectos negativos, como falta de ubicación o de adaptación ante un cambio cultural que se ha vuelto una cuestión de supervivencia.

Esta realidad cambiante y altamente demandante en la que hoy en día se desenvuelven nuestras organizaciones, requiere de la puesta en marcha de toda una serie de procedimientos que permitan adaptar la vida de nuestras instituciones a los cambios del contexto externo e interno. Una de las estrategias más utilizadas hoy, es la de la implantación de un proceso de Calidad Total.

Excede el tema de este escrito abordar en profundidad tamaña herramienta de gestión organizacional, pero es válido nombrarla para que se tenga en cuenta como una alternativa posible y recomendable a la hora de dotar de flexibilidad a nuestras instituciones, incrementando no sólo la eficacia en sus logros sino también la eficiencia a la hora de poner en juego sus recursos, incluyendo aquí a lo más preciado de estos recursos, nuestro personal.

Para que procesos como el señalado no desemboquen en una mera apariencia de mejora, debe promoverse un cambio cultural profundo, y no la simple aplicación de técnicas de gestión más o menos originales. Dado lo anterior, es lógico que provoque resistencias y requiera mucha paciencia y perseverancia para dar sus frutos. No es una operación a corto plazo sino un camino de mejora continua, que requiere cierto tiempo para producir resultados y que es, en última instancia, un proceso sin fin.

Sin lugar a dudas, uno de los pilares de estos cambios a nivel organizacional es la idea de la gestión participativa, esta palabra gestión alude a la conducción o gobierno de los procesos de las organizaciones. La expresión gobierno forma parte de una familia de palabras derivadas del griego kibernetes, que nombra al timonel de los antiguos barcos a vela y remo. La tarea del timonel (gobernante, gerente, y en sentido extenso cualquier persona o grupo de ellas que tenga la tarea de liderar una organización) puede ejercerse en soledad (como en las organizaciones verticalistas autoritarias clásicas) o en forma más o menos participativa.

Solo se puede hacer frente a los actuales requerimientos de nuestras modernas sociedades si se busca por todos los medios lícitos la participación activa e integral (pensante, volitiva y manual) de todos los integrantes de la organización. Se trata de maximizar la responsabilidad y la participación en todos los niveles de la organización, sobre la base de una adecuada preparación cultural y técnica, que permita delegar tareas y conferir poder de decisión en contextos claramente determinados.

Con la única finalidad de reseñar algo más sobre esta temática, enunciamos aquí en pocas palabras los criterios básicos que orientan la puesta en marcha de una gestión participativa, y sirven a la vez para evaluar los avances en su realización, se puede entonces recurrir a los siguientes principios de la gestión participativa:

• Reconocer iniciativa y creatividad al conjunto del personal;

• Compartir la responsabilidad a todos los niveles;

• Comprender y compartir entre todos el proyecto de la institución;

• Información permanente, ascendente y descendente, mediante grupos de trabajo interconectados;

• Contactos humanos basados en la cooperación;

• Los resultados obtenidos deberían beneficiar a todos.

Para que la participación sea posible (y deseable) es necesario poner en marcha algunos mecanismos de la gestión participativa. Vamos a revisar a continuación los principales mecanismos, cuya presencia puede reconocerse en las organizaciones que practican la gestión participativa.

El primero de ellos es lo que se refiere a la conducción por liderazgo, y entraña un principio de coordinación de esfuerzos compartidos, una orientación de la marcha de los asuntos y eventuales intervenciones directivas para zanjar problemas puntuales, pero siempre dejando a los integrantes del grupo el mayor espacio posible para moverse con autonomía en procura de realizar objetivos parciales acordes y convergentes con los objetivos del grupo.

Otro mecanismo, es el de la delegación, este supone la capacidad de confiar partes de la tarea a la resolución de los subordinados, de modo que la decisión y el control sobre la acción estén lo más cerca posible de los receptores de dicha acción, y la supervisión pueda entonces ejercerse por excepción. La delegación supone delegar autoridad, decisión y acción, pero no la responsabilidad por los resultados, la cual siempre se comparte. La delegación supone siempre un buen nivel de capacidad técnica y de relación humana.

El trabajo en equipo, es también un pilar fundamental en la tarea de abrir nuestras organizaciones a la participación responsable de todo su personal, ya que cuando es bien realizado, genera una notable sinergia, con la cual el resultado del trabajo grupal es más que la simple suma de los aportes individuales de los miembros. Produce además un elevado compromiso moral con la acción posterior, por haber participado los miembros en las decisiones tomadas. En todo lo posible, el trabajo en equipo ha de ser interdisciplinario (hecho con el concurso de diversos especialistas, para integrar puntos de vista diferentes pero complementarios sobre cada tema a tratar) e Interjerárquico (ya que personas de todos los niveles pueden hacer aportes pensantes a la solución de los problemas).

El reconocimiento es otro de los mecanismos necesarios en estos procesos pues es la gratitud expresada por la organización en forma concreta ante el desempeño superior de personas o grupos en el desarrollo de sus tareas habituales o de otras especiales, en particular en este último caso, cuando la labor desarrollada se ha traducido en una reducción mensurable de los costos de no – calidad, vale decir, de todo aquello que agrega costo sin agregar valor.

El principal objetivo del reconocimiento es reforzar la vigencia social, dentro de la organización, de los patrones de conducta que se consideran deseables. También es importante como medio para sostener el ánimo para la continuidad de los esfuerzos en pro de la calidad, así como producir sobre el resto de la organización un efecto - demostración que fomente la emulación sin despertar la envidia. Hay diversos tipos de reconocimiento: monetarios (comisiones, premios, etc.) y no monetarios (públicos o privados, a individuos o grupos).

Para la organización que tiene su atención centrada en el mejoramiento de las condiciones de trabajo, para que a partir de allí también mejoren los resultados de su desempeño, es fundamental mantener un doble flujo de comunicación externa e interna:

• Recibir información sobre las variaciones en la dinámica del contexto en que desarrolla su labor, para poder definir su estrategia y sus políticas.

• Proyectar sobre el ámbito social una imagen de institución fundada en información veraz sobre su dinámica interna y su acción objetiva sobre el medio social.

La comunicación interna consiste en compartir con el personal el máximo de información posible sobre la vida interna de la organización y sobre la relación de la misma con el medio ambiente social. Implica reducir al mínimo la entidad de los llamados secretos de la institución. Las formas de comunicación interna más frecuentes son: la publicación institucional periódica, los comunicados circulares, las comunicaciones descendentes y ascendentes específicas, las reuniones directivos – subordinados de los distintos niveles, y las vías ascendentes directas a la cúpula.

La capacitación es otro mecanismo sustantivo ya que debe ser vista como una parte normal de la vida de trabajo de toda persona, cualquiera sea su tarea o posición jerárquica. Toda persona que trabaja debe tener la posibilidad de dedicar anualmente una parte de su tiempo de trabajo (aproximadamente el equivalente en horas hábiles de una semana cuando menos) a su propia capacitación. Generalmente se reconocen tres orientaciones básicas para dicha capacitación: la actualización y profundización en la especialidad de cada uno; la ampliación de la visión hacia otros campos vinculados con el propio, o sea la polivalencia; y los conocimientos de dinámica social, para desempeñarse mejor en los equipos de trabajo. Es importante saber que la capacitación genera expectativas con respecto a las posibilidades de aplicación, por lo que la organización debe prepararse para ofrecer esas posibilidades a fin de no frustrar esas expectativas.

Poner en marcha todos esos aspectos de la gestión participativa supone considerables esfuerzos y lleva tiempo. Además, inicialmente requiere recursos económicos y de otras clases adicionales. ¿Cómo y porqué es posible mantener en marcha este proceso de realizaciones? Una respuesta sintética podemos encontrarla en el hecho de que la gestión participativa lleva a una mejora continua de la organización en su calidad, productividad y competitividad, por medio de una gradual y constante disminución de los costos de no - calidad, lo que significa un incremento de los beneficios. Por otra parte, la participación creativa mejora la calidad de la vida laboral, y la convergencia de ambos aspectos permite rescatar la esencial dignidad del buen trabajo, el que a su vez posibilita una sana convivencia intra e inter institucional.


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