j) La organización basada en los conocimientos

La organización que aprende es la nueva frontera. El nacimiento de la organización que aprende es un cambio fundamental en nuestra concepción de estas entidades: se requiere un cambio de mentalidad, de actitud y de percepción. Esta evolución va desde la organización basada en el control y el mando, hacia la basada en la información. En una economía donde lo único cierto es la incertidumbre, la única fuente segura de competitividad duradera es el conocimiento.

La creación de conocimientos requiere una integración entre el saber y la acción, de manera que se apliquen las ideas y se potencien las capacidades. No se puede evolucionar hacia una empresa que aprende sin aumentar los conocimientos individuales. Esos conocimientos pueden surgir en cualquier sector de la organización.

La empresa se ve afectada por las culturas, clima, poder, valores y mitos, que pueden dificultar el aprendizaje individual. Hay que identificar y eliminar los factores que dificultan el aprendizaje, pero el aprendizaje implica un cambio, que no siempre resulta cómodo.

Existe una diferencia entre el entrenamiento (que refuerza el statu quo) y el aprendizaje, que crea un cambio y nuevas oportunidades de aprender. Las mayores barreras al aprendizaje son los valores, convicciones, estructuras y sistemas establecidos por los directivos.

Porqué empresas que aprendan?

El grado de incertidumbre y la velocidad de los cambios son estímulos de la empresa que aprende. El aprendizaje es la principal vía para adaptarse a lo desconocido. El aprendizaje continuo es el mejor camino al desarrollo. Senge resalta la diferencia entre aprendizaje adaptativo (afrontar la situación) y aprendizaje generativo (creatividad).

Tener una visión a largo plazo y una cultura de conocimientos es fundamental para la gestión de la Calidad Total.

La gestión de los recursos humanos indica el grado en que una empresa se orienta hacia las personas, para usar completamente las habilidades individuales. El núcleo de los recursos humanos debería ser el entrenamiento más el desarrollo, para avanzar hacia una empresa que aprende.

El aprendizaje individual

Cada individuo es capaz de un aprendizaje ilimitado a lo largo de toda su vida. El aprendizaje no es simple entrenamiento, pero invertir en entrenamiento es un primer paso.

El legado de la industrialización masiva es productos de baja calidad y escasas habilidades, que son causa de esa baja calidad. Es necesario utilizar la fuerza intelectual combinada de todos los empleados, en lugar de confiar en los tecnócratas.

El aprendizaje es adquirir experiencia y transformarla. La experiencia concreta lleva a la observación reflexiva, que produce una conceptualización abstracta, que conduce a una experimentación activa, que lleva a otra experiencia concreta.

Hay barreras o bloqueos del aprendizaje, que dependen de la actitud mental, y que explican las diferencias individuales:

• Bloqueos perceptivos

• Culturales

• Emocionales y motivacionales

• Intelectuales

• Expresivos

El factor crítico para el éxito de las organizaciones es la combinación de trabajo y aprendizaje.

Hay varias clases de conocimientos:

• Conocimiento objetivo, sistemático

• Conocimiento intuitivo, subjetivo

• Personal

• Social

• Programado

• Intuición interrogativa

Hay una espiral de conocimientos (“nonaka”):

• Socialización (observación – imitación – práctica)

• Articulación (conocimiento más nuevas ideas)

• Combinación (estandarización de conocimientos)

• Internación (compartir conocimientos)

La organización permitirá crear conocimientos o colocará las ideas de los directivos en manos de los trabajadores.

Aprendizaje y transformación de la organización

La espiral de conocimientos tiene lugar en un entorno que apoya ese aprendizaje, que incluye la identificación de los empleados y su valoración por los directivos

Los cambios que siguen a la detección de un error son un “aprendizaje de ciclo único”, en comparación con el “aprendizaje de doble ciclo”, con cambios en la cultura. Una organización puede estancarse con aprendizajes de ciclo único cuando se requieren cambios fundamentales.

La visión de la organización como máquina origina que las tareas se vean como partes coordinadas por un control racional, y sea difícil afrontar acontecimientos inesperados y cambios. La visión oriental de la organización como un ser vivo, es más holística, más capaz de crear conocimiento transformador.

Hay que distinguir entre el aprendizaje “aditivo”, que perfecciona los antiguos hábitos, y el aprendizaje “reconstructivo”, que desarrolla otros nuevos. Los nuevos líderes necesitan saber auto criticarse sin refugiarse en rutinas auto defensivas:

• Autocrítica

• Visión compartida

• Maestría personal

• Pensamiento sistémico

• Aprendizaje en equipo

Compartir los modelos mentales facilita la creación de un lenguaje preciso para difundir los conocimientos en toda la organización.

En síntesis:

La visión orgánica de una organización:

• Redefine la misión directiva

• Hace surgir la espiral de conocimientos

• La fuente de creación de conocimientos está en todos los empleados

• Los modelos mentales facilitan el aprendizaje

• El aprendizaje crea una vía para que la empresa se transforme continuamente

En una organización que aprende:

• La gente siente que su labor es importante

• Cada integrante amplía su capacidad de crear

• Las personas son más inteligentes en equipo que aisladas

• Hay más conciencia de los conocimientos que se poseen

• En todos los niveles surgen visiones sobre el rumbo de la organización

• Todos aprenden lo que sucede en todos los niveles

• Las personas cuestionan sus premisas y prejuicios, y los ajenos

• Hay respeto mutuo y confianza, aún en la diferencia

• Las personas pueden experimentar, correr riesgos y evaluar los resultados

EPÍLOGO

Hasta aquí hemos procurado, como se dijo al comienzo, resumir temas claves para el funcionamiento eficiente de las organizaciones. Cuestiones estas que intentamos adaptar al caso particular de la gestión de organizaciones públicas, partiendo del supuesto de que están al servicio de las comunidades donde se encuentran insertas.

A estas alturas queda claro que gestionar con calidad el funcionamiento de las administraciones públicas es mayormente una responsabilidad de los servidores públicos, sean ellos funcionarios encumbrados en el vértice de la pirámide organizacional, o agentes que se ocupan de las tareas operativas de dicha institución. Pero también pretendimos evidenciar a través de estas páginas que el ambiente organizacional es nodal a la hora de su impacto en los procesos internos de la organización.

En este sentido, el involucramiento de todos y cada uno de los ciudadanos, y el compromiso de cada uno de nosotros con los temas que hacen a la vida en común, es también clave de bóveda para que nuestras administraciones sean más eficientes y transparentes en su funcionamiento y logren esos altos objetivos a los que están abocadas.

En pocas palabras, el valor público como exumo de estas organizaciones es sólo posible si todos, desde dentro y fuera de nuestras burocracias, somos capaces de asumir el compromiso de velar por los intereses de la comunidad en su totalidad. Esto es, si somos capaces de actuar en base a la voluntad de cada uno, pero pensando en el bienestar de todos.