BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales


INVESTIGACIÓN EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL "PRONÓSTICOS, SUPERVISIÓN E INDICADORES FINANCIEROS"

García Santillán Arturo y otros



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Análisis y discusión de la variable responsabilidad y trabajo en equipo

Nadie puede imponer con éxito un sistema ético de valores a terceras personas ya que el medio ambiente, las expectativas personales, las creencias y las percepciones difieren ampliamente de un individuo a otro. Sin embargo, todos debemos tener conciencia del impacto de nuestras decisiones sobre los demás (para bien o para mal) nuestro futuro.

Al respecto Dewey (1998) refiere que se toman muchas decisiones y que múltiples acciones se llevan a cabo no tan sólo sin la consideración de su calidad moral sino que prácticamente sin análisis previo, casi impulsivamente.

Para Gaither y Frazier (2000) la formación de equipos de trabajo efectivo significa más que simplemente agrupar trabajadores, se necesita mucho más. La formación de equipos requiere capacitar en efectividad de equipo, solución de conflictos, medición del equipo y sistemas de motivación. Una característica poderosa de los equipos de trabajo efectivos es que se puede enfocar en procesos, más que en departamentos. Todas las áreas funcionales de una organización deben participar en el proceso de pronósticos y planeación. Las fuerzas de ventas necesitan involucrarse porque contribuyen directamente a las ventas y está más cercano al mercado. Una falta de participación en el proceso de pronósticos puede afectar negativamente la dirección y motivación general de la empresa.

Por ejemplo, si alguna área funcional es excluida del proceso, el personal que laboran en ella puede sentirse ignorado, derivando con ello en problemas de moral. Cuando todos participan en el proceso de pronóstico, cada individuo se interesara aún más por su trabajo y por la dirección de la organización. A saber, cualquier pronóstico debe reforzarse con la convergencia general de varios estimados que se generen a partir de las diferentes técnicas de pronósticos. Si se utilizan diversos métodos para predecir las ventas, se estaría involucrando a las diferentes áreas funcionales de la organización, lo que las hace ser participantes activos (Anderson, Hair Jr y Bush, 1995).

Con estos argumentos, ahora se replantea la H5 en los siguientes términos:

H5: El gerente de pronósticos de la empresa refresquera “GEUSA” estima sus ventas tomando en consideración, la opinión de cada área funcional relacionada directamente a la función de logística y ventas, así como la capacidad instalada, lo que favorece para que sea un pronóstico confiable.

Selección de las variables clave.

Hay dos formas de considerar la selección de las variables clave: cómo se hace y cómo debiera hacerse. Las evidencias empíricas recabadas por Jalland y Fildes descritas por Fildes y col. (1979), indica que con demasiada frecuencia muchos administradores confunden a los pronósticos con los presupuestos, los planes y los objetivos. Probablemente esta confusión se pueda entender con el siguiente supuesto: “cuáles puntos que debieran considerarse como variables dependientes del pronóstico, se consideran como constantes”. Por ejemplo cuando dos asuntos interdependientes como serían: el volumen de ventas y el rendimiento de las ventas, se trata por separado.

Mientras que los rendimientos de ventas pueden ser decididos por autorización administrativa del director de finanzas como dato de entrada para el plan anual corporativo, despreciar el efecto de este supuesto en el volumen de ventas, probablemente desvirtuará el pronóstico de ingresos del plan.

A medida que la escala de tiempo para la toma de decisiones se alarga, cada ves se hace necesario considerar las variables (sociales, legislativas y tecnológicas) que a corto plazo se pueden tratar como constantes, con el estudio de una lista de verificación de variables y de su probable efecto sobre las decisiones analizadas en el momento, si es posible identificar aquellas variables que más requieren atención.

La sensibilidad que tienen las decisiones a los errores de pronósticos, también fija un tope a los gastos en pronósticos. Por ejemplo, si un error del 10% en el pronóstico de ventas de un producto causa incrementos en los costos (y consecuentemente una pérdida de rendimientos) por $100,000 dólares, vale la pena invertir hasta $100,000 para eliminar ese error del 10% en el pronóstico.


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