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DIAGNOSTICO DE LA CADENA DE VALOR DEL BANANO EN EL VALLE DEL CHIRA PIURA, DEL CAFÉ DE SATIPO Y CHANCHAMAYO Y DEL OLIVO EN LA PROVINCIA DE CARAVELI

Martha Huamán Garibay


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5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:

5.1. El café es un producto de gran importancia del café en la economía de selva central, por la cantidad de familias involucradas, por el empleo que genera anualmente y por la participación en la producción agrícola local. En este contexto, lo que pase en el mercado del café tiene importantes efectos económicos y sociales en la población local.

5.2. El café de Selva Central (provincias de Satipo y Chanchamayo) tiene ventajas comparativas y competitivas que evidencian un alto potencial para mejorar el posicionamiento del café peruano en el mercado convencional internacional y competir en el mercado de cafés especiales. Estas ventajas están referidas a la altura, existencia de condiciones climáticas favorables, sistema de producción manejado bajo sombra, producción de cafés lavados y predominio de tecnología poca intensiva en el uso de agroquímicos.

5.3. El análisis de la cadena de valor del café de los diversos tipos de productores evidencia diversos estados de desarrollo de la gestión de los productores, manifiesto en sus capacidades y limitaciones para negociar en el mercado (con sus compradores, proveedores, organismos públicos y privados, y otros actores), para aprovechar las oportunidades existentes y acondicionarse a sus exigencias, y para establecer alianzas con terceros (gobierno local e instituciones del Estado).

5.4. Los problemas identificados y priorizados por los diversos tipos de productores en los diversos eslabones de la cadena, reafirman que, bajo un mismo contexto, la capacidad de gestión de las organizaciones de productores, constituye un factor clave que diferencia las formas de inserción en el mercado.

En el eslabón de la producción los productores no organizados centran su preocupación en la baja producción, es decir en el volumen. En el otro extremo, los productores organizados con alta capacidad de gestión centran su atención en las necesidades de financiamiento para la producción como un medio para mejorar la calidad del producto nivel de finca (productores con alta capacidad de gestión).

En el eslabón del beneficio húmedo las preocupaciones ven desde la inadecuada infraestructura de beneficio (grupos no organizados) hasta la necesidad de fondos para invertir en el mejoramiento y capacidad de la planta de beneficio de la organización, para incrementar la homogeneidad de los lotes de cafés (productores con alta capacidad de gestión).

En la comercialización se destaca desde las irregularidades en le proceso de comercialización con acopiadores (grupos no organizados), hasta la necesidad d e fondos para acopio de crédito precosecha de la organización (productores con alta capacidad de gestión).

En relación a las organizaciones, destaca una gran debilidad institucional, pero con diversos énfasis. En las de menor capacidad de gestión destacan el bajo nivel de liderazgo de sus dirigentes; en las de mediana capacidad de gestión destacan la falta de compromiso de sus socios, y en las de alta capacidad de gestión, destaca la insuficiente visión empresarial de sus socios.

5.5 Las alternativas identificadas por los diversos tipos de productores son coherentes con el estado de desarrollo de las capacidades de gestión de sus organizaciones. Los productores no organizados manifiestan la necesidad de organizarse como primer paso para la búsqueda de soluciones a los problemas que más les afectan. Los productores organizados, ponen sobre sus organizaciones la gran tarea de emprender acciones para solucionar sus problemas, destacando la necesidad de fortalecerlas en aquellos aspectos identificados como claves, según el estado de desarrollo de sus capacidades de gestión.

5.6 Los programas de fortalecimiento organizacional y adopción de tecnologías mejoradas, deben ser concientes de la naturaleza de los intereses de los productores y de sus expectativas. Se ha observado que las motivaciones para organizarse y adoptar mejoras en la tecnología de producción y poscosecha provienen de los incentivos de mercado. Esto quiere decir que si los productores no creen que pueden obtener mejores ingresos a través de sus organizaciones, no tendrán incentivos para organizarse o si los productores organizados no perciben que sus ingresos han mejorado, no tendrán incentivos para participar. En este sentido el éxito de las organizaciones económicas no solo se mide en los resultados financieros positivos que puedan mostrar sus libros, sino también en la percepción de sus socios de los beneficios que obtienen de ellas.

5.7 Los problemas identificados por los acopiadores y empresas comercializadoras están referidos a elementos que afectan la marcha del negocio de intermediación. (inestabilidad de precios, deficiente sistema de información de precios, incumplimiento de compromisos por parte de los productores). Por su parte las empresas exportadoras destacan problemas en la calidad del café e incumplimiento de compromiso de productores y organizaciones.

5.8 En la cadena de valor de café de los diversos tipos de productores, el agente con mayor poder de negociación son las empresas exportadoras. Ellas establecen los precios y las condiciones de compra. Su estrategia principal es el crédito precosecha y la facilitación del capital para acopio a acopiadores locales y organizaciones. Con ésta estrategia comprometen la venta de la producción antes de la cosecha. Los fondos del crédito provienen de sus recursos propios.

5.9 Las empresas exportadoras son la principal fuente de financiamiento de los productores organizados y no organizados. A los productores organizados los habilita mediante sus organizaciones y a los no organziados mediante una red de acopiadores, a un costo de 1.5 a 2% de interés mensual. Ellos a su vez colocan el crédito a los productores a una tasa de 2 a 3%. En este sistema informal las tasas son menores a las del sistema financiero formal, cuyo costo es de 4ª 5% interés mensual y el productor tiene menor capacidad de negociación en la venta de su cosecha.

El sistema de habilitación está implementado con un riesgo mínimo para las empresas exportadoras. El crédito es colocado a acopiadores y organizaciones con garantía hipotecaria. Estos últimos tienen identificada una cartera de productores, de los cuales manejan mucha información sobre su capacidad de pago y mecanismos de cobro, reduciendo los problemas de selección adversa y sesgos en la información, y con ello, los riesgos de retorno de los préstamos

5.10 La participación del sistema financiero formal es bastante limitada en todo el sector cafetalero. Las pocas instituciones financieras que otorgan crédito lo hacen principalmente a acopiadores (EDYPYME Confianza, Caja Rural Profinanzas, CMAC Huancayo). Por su parte AGROBANCO tiene algunas colocaciones a empresas exportadores que actúan como operadores de la cadena.

5.11 Las características del proceso del café en cada eslabón muestran la existencia de ineficiencias que afectan la productividad de las fincas y calidad del grano de café. Las ineficiencias en la tecnología de producción ocasionan que el productor pierda 60% de su productividad en finca y tenga que entregar a su comprador 15% más de café pergamino por quintal. Se ha identificado que las principales factores que producen tales ineficiencias son: bajo nivel de conocimientos técnico y limitada capacidad financiera de los productores para implementar mejoras en la tecnología, escasos incentivos de mercado que induzcan a la innovación, escasa presencia y aporte de instituciones especializadas en investigación técnica (INIA); limitada cobertura en asistencia técnica de plantaciones y control de plagas y enfermedades por parte de instituciones del Estado (MINAG, SENASA).

Las principales ineficiencias en el proceso de beneficio afectan las características organolépticas y físicas del grano, limitando las capacidades de competir en el mercado de especiales, donde las cualidades del café en tasa son altamente valoradas. Las razones de las ineficiencias tienen relación con los escasos conocimientos técnicos de los productores y limitados recursos para invertir en infraestructura adecuada.

Las ineficiencias identificadas en la comercialización se producen por las mezclas de cafés de diferente calidad que hacen los intermediarios (acopiadores, empresas comercializadoras y exportadoras), y por la condiciones inadecuadas del almacenamiento y transporte. Estas prácticas afectan, la calidad de los lotes (mayores granos defectuosos) y las características organolépticas del café y limitan la posibilidad de mejorar el posicionamiento del café peruano en el mercado internacional, en un contexto donde no existe ningún tipo de control por parte de las autoridades locales e instituciones del Estado.

5.12 El desarrollo de la capacidad de gestión de los productores puede tener gran incidencia en la superación de las ineficiencias de la cadena de valor del café de selva central, sin embargo, el análisis de tales ineficiencias también indica que muchos factores están fuera del control de los productores y sus organizaciones, y son éstos factores los que demarcan los alcances y límites del desarrollo de la competitividad del café de esta zona. Nos referimos al rol de las instituciones del estado, gobiernos locales y empresas privadas involucradas en la generación de valor del café.

5.13 En suma, dadas las potencialidades locales, la capacidad para aprovechar las oportunidades de mercado, demanda del esfuerzo conjunto de todos los actores involucrados en la generación de valor del café. Esto es, de la capacidad de gestión de los productores para mejorar la calidad del café (físicas y organolépticas); de los actores y empresas intermediarias para preservar la calidad en el proceso de comercialización, de las instituciones del estado y gobiernos locales en la provisión de servicios financieros y no financieros; en el establecimiento de una institucionalidad legal que reduzca los costos de transacción de acceso al mercado (información, promoción) y de coordinación; que controle y genere incentivos y castigos para un eficiente desarrollo de la cadena de valor del café y que promueva las inversiones necesarias la producción de un café de alta calidad y competitivo en el mercado.

Recomendaciones

5.14 El desarrollo de las capacidades de gestión de los productores, amerita la definición de estrategias diferenciadas, que consideren las diversas etapas de desarrollo de gestión de los productores identificados.

5.15 En el caso de productores no organizados, dadas sus características, la estrategia podría concentrarse en mejorar su capacidad de negociación en el mercado convencional, promoviendo incentivos para que se organicen (por ejemplo: reduciendo los costos de coordinación, construyendo relaciones de confianza entre los socios y con terceros), implementando adecuados programas de fortalecimiento organizacional y de gestión empresarial, establecimiento de alianzas para apoyo de servicios de asistencia técnica en la producción y beneficio para mejorar la calidad de la producción, y en el reconocimiento de la calidad del grano (rendimiento, humedad, tipos de defectos), co-financiamiento para la implementación de equipos básicos (balanzas, medidores de humedad) y almacén.

5.16 En el caso de productores con baja capacidad de gestión, la estrategia podría concentrarse en mejorar su capacidad de negociación en el mercado convencional y orgánico y de comercio justo. implementando adecuados programas de fortalecimiento organizacional y de gestión empresarial, establecimiento de alianzas de apoyo en servicios de asistencia técnica en la producción orgánica, beneficio y reconocimiento de la calidad del grano (rendimiento, humedad, tipos de defectos), co-financiamiento para la implementación de equipos básicos (balanzas, medidores de humedad), tendales, secadoras automáticas.

5.17 En el caso de productores con mediana capacidad de gestión, la estrategia podría concentrarse en mejorar su capacidad de negociación en el mercado de especiales (orgánicos, comercio justo y gourmet) implementando adecuados programas de fortalecimiento organizacional, gestión de mercados y de gestión empresarial, establecimiento de alianzas de apoyo en servicios de asistencia técnica para mejorar la calidad del café en finca, reconocimiento de la calidad del grano (rendimiento, humedad, tipos de defectos), de la calidad en tasa, apoyo en la implementación de planta de beneficio, en la promoción de mercado (participación en ferias internacionales, concursos)

5.18 En el caso de productores con alta capacidad de gestión, la estrategia podría concentrarse en mejorar su capacidad de negociación en el mercado de especiales (orgánicos, comercio justo y gourmet) implementando adecuados programas de fortalecimiento organizacional, gestión de mercados y de gestión empresarial, establecimiento de alianzas de apoyo en servicios de asistencia técnica para mejorar la calidad del café en finca, reconocimiento de la calidad del grano (rendimiento, humedad, tipos de defectos), de la calidad en tasa, apoyo en cobertura de atención de su planta de beneficios, en la promoción de mercado (participación en ferias internacionales, concursos). Este tipo de productores tiene las condiciones necesarias para ingresar en el mercado interno, en el segmento de tostado molido, con marca propia.

5.19 Existen condiciones institucionales favorables para impulsar el desarrollo de la cadena de valor del café mediante el establecimiento de alianzas con instituciones del Estado y algunos gobiernos locales. El Ministerio de Agricultura ha asumido esta tarea como uno de sus objetivos principales y existe interés en los otros organismos del Estado. Las Municipalidades de los distritos de Pichanaki, Río Negro, Perené y La Merced, están ejecutando acciones de promoción del desarrollo del sector cafetalero.

5.20 Considerando la complejidad de la problemática de café sería conveniente focalizar los programas de apoyo en los productores organizados II y III, con el fin de fortalecer sus avances con miras a aprovechar las oportunidades de mercado identificadas.

5.21 Los programas de fortalecimiento organizacional deben sustentarse en un conocimiento más profundo de las características sociales y culturales de los socios que la conforman. Se requieren de diagnósticos organizacionales.


 

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