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PROCEDIMIENTO PARA EL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN EN CADENAS DE TIENDAS

Manuel Guerrero García y Yamisleydis Pérez Martínez



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2.3 Aplicación del procedimiento para el proceso de comercialización en red de tiendas en la Sucursal Comercial Caracol Las Tunas

El procedimiento para el proceso de comercialización en red de tiendas en sucursales comerciales Caracol propuesto en el epígrafe 2.1 se aplica en la Sucursal Comercial Caracol Las Tunas, atendiendo a sus características específicas y al nivel de gestión comercial que le corresponde de acuerdo a su objeto social y a la proyección de desarrollo estratégico prevista para los próximos años.

Esta aplicación contribuye a resolver el problema científico de la investigación al lograr como aporte complementario un sistema de acciones para la mejora continua del proceso de comercialización en la red de tiendas que conforman la Sucursal de Las Tunas, sobre la base de considerar que al estar ubicada en una provincia con bajo potencial turístico, requiere consolidar un posicionamiento en el mercado territorial y su eficiencia empresarial como respuesta a las exigencias del desarrollo socioeconómico local.

Etapa 1 Caracterización de la Sucursal Comercial Caracol Las Tunas

Una caracterización de esta Sucursal conduce a sintetizar las siguientes consideraciones:

La necesidad del país de conformar una infraestructura para lograr el desarrollo del Turismo en Las Tunas propicia el nacimiento, en 1985, de la cadena de tiendas CIMEX – COMINTUR en la zona oriental dirigida desde Santiago de Cuba y con una cadena de tiendas en el territorio Las Tunas – Holguín – Granma, con una dirección en la primera. Con tal propósito, en la provincia de Las Tunas funcionan cinco tiendas, tres en la ciudad capital y una en los municipios Puerto Padre y Majibacoa, respectivamente; todas ubicadas en instalaciones hoteleras y dirigidas a brindar servicios al turismo extranjero.

Desde 1985 a 1989 se mantiene estable el número de tiendas y no es hasta este último año en que surgen nuevas unidades, incluyendo otros municipios como Amancio Rodríguez, Jobabo y Manatí, con la característica de que estaban ubicadas fuera de instalaciones hoteleras.

En 1994, surge la cadena de tiendas Caracol con identidad propia y una casa matriz radicada en Ciudad de La Habana y adscripta al Ministerio de Turismo. Esta cadena de tiendas se crea para dar servicio de ventas de productos al turismo extranjero y a la comunidad cubana en el exterior, incluido la compra mediante las remesas enviadas a Cuba; también podían hacer uso de estas tiendas los estudiantes extranjeros residentes en Cuba.

Objeto Social

Operar y desarrollar redes de tiendas en locales propios o arrendados tanto en Cuba como en el extranjero en asociaciones, franquicias u otras modalidades, para la venta minoristas de mercancías incluyendo la oferta de otros servicios comerciales y actividades promocionales, en pesos cubanos convertibles, según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior; pudiendo además comercializar de forma mayorista productos de nulo o lento movimiento en moneda nacional y en algunos casos comercializar de forma minorista flores artificiales, adornos florales en general, semillas, souvenir, adornos y regalos, así como actividades comerciales de licoreras y bomboneras, en pesos cubanos convertibles según nomenclaturas aprobadas por el Ministerio de Comercio Interior.

La Misión consiste en:

Ofertar la venta de productos nacionales e importados de alta calidad, a través de la red de tiendas para el turismo en el territorio de Las Tunas, dirigida al Turismo Nacional e Internacional, garantizando un servicio de excelencia que nos identifique como Grupo Empresarial

De acuerdo a lo proyectado se considera como Visión:

Lograr la plena satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes a través de la oferta de productos de reconocido prestigio acompañado de un servicio de excepcional profesionalidad, que propicien el logro de resultados económico que contribuyan al desarrollo de nuestra sociedad.

Con el propósito de hacer posible el logro de la misión y visión se definen como Áreas de Resultados Claves para el periodo proyectado las siguientes:

Gestión del capital humano.

Comercialización y ventas de mercancías.

Gestión económicas financieras.

Informatización y comunicación.

Canales de distribución y transportación.

Como se observa en los elementos anteriores, la Sucursal apunta a garantizar un servicio de excelencia, con énfasis en la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes a través de la oferta de productos de prestigio y exclusividad, así como un servicio de reconocida profesionalidad; para proyectarse hacia el logro de los resultados económicos en función del desarrollo socioeconómico local y nacional.

Las Áreas de Resultados Clave resultan bien precisadas a partir de los propósitos futuros desde el presente, para garantizar en su integración el cumplimiento de la Misión y la Visión y como, desde su concepción, pueden contribuir al perfeccionamiento de la gestión comercial e incidir positivamente en los resultados económicos, la eficiencia empresarial y la satisfacción al cliente.

Etapa 2 Diagnóstico actual de la gestión comercial en la Sucursal Caracol Las Tunas.

De acuerdo al análisis documental realizado con aspectos presentes en la gestión comercial del Grupo Empresarial y la Sucursal Comercial Caracol Las Tunas se identifican un grupo de deficiencias que afectan el desarrollo de la misma, lo que puede incidir en el comportamiento estratégico futuro.

Deficiencias y limitantes que se reconocen están presentes actualmente en la Sucursal

• Poco uso de la información estadística comercial de que se dispone para la toma de decisiones.

• Lento accionar en la implementación de la estrategia de productos y la caracterización de las tiendas.

• Insuficiencia en la presentación de la fundamentación de compra en el tiempo establecido y con el requerimiento necesario para el correcto análisis y evaluación en el Comité de Compra.

• Obsolescencia de los medios informáticos y sus sistemas para la actualización de informaciones y tomas de decisiones en la gestión comercial.

Otras insuficiencias presentes en la Sucursal que inciden en la eficiencia empresarial

• La diversidad de productos sin una garantía de exclusividad que afecta la calidad e imagen en el proceso de comercialización en tiendas.

• Insuficiente estructura organizacional desde los recursos humanos para enfrentar el análisis, compra y distribución de la mercancía.

• Los sistemas de trabajo actuales no asumen la coordinación como esencia del proceso de gestión.

• La Gestión de los Recursos Humanos carecen parcialmente de un enfoque sistémico e integrador que permita incrementar la profesionalidad del personal para enfrentar una comercialización efectiva.

• Persisten limitaciones en la caracterización y especialización en la red de tiendas lo que puede incidir en la gestión de venta.

• La información estadística comercial de que se dispone y el análisis de la gestión económico financiera no son suficientes para la toma de decisiones y revertir en caso de que sea necesario, la mejora de los resultados económicos.

• No se han establecido mecanismos sistemáticos de evaluación de la satisfacción del cliente externo e interno y de comprobación de una imagen de excelencia de Caracol.

Etapa 3 Estructura de Producto

Según el diagnóstico realizado mediante el criterio de expertos en la Sucursal Comercial Caracol Las Tunas se constata que:

- Se pierde exclusividad por insuficiencias comerciales que limitan el acceso a determinados proveedores y por otra parte, porque se asumen productos que se comercializan en otras cadenas de tiendas.

- La no exclusividad en determinados productos no llega a significar una pérdida reconocida de calidad, aunque puede incidir en la apreciación de los clientes con relación a las marcas y sí se insiste en la adecuada orientación al cliente de los atributos de un determinado producto.

- La calidad del producto puede resentirse en la medida en que falte preparación y profesionalidad de los gestores de venta.

- Inestabilidad en los surtidos, así como limitaciones en el tallaje en confecciones y calzado, afecta la repitencia del cliente y su nivel de satisfacción ante la demanda de determinados productos según la época del año.

Además, al realizar el análisis de la estadística comercial de los años 2006 y 2007 , los productos ofertados con más reconocimiento y niveles de ingresos económicos resultan:

No. Año 2006 Año 2007

1 Perfumería, aseo personal. Perfumería, aseo personal.

2 Confecciones de mujer. Confecciones de mujer.

3 Bebidas alcohólicas y cervezas. Bebidas alcohólicas y cervezas.

4 Calzado de mujer. Confecciones de hombres.

5 Confecciones de hombres. Artículos deportivos y de recreación.

6 Electrónica, electrodomésticos. Calzado de mujer.

7 Confecciones de jóvenes y niños. Alimentos y conservas.

8 Alimentos y conservas. Calzado de hombres.

9 Confituras, panes y galletas. Confituras, panes y galletas.

10 Calzado de hombres. Confecciones de jóvenes y niños.

En orden descendente se muestra como se comporta la venta de productos que aparecen preferencialmente en las posiciones del 1 al 10, dado fundamentalmente por los ingresos económicos que generan y la mayor demanda de los clientes. Algunos de estos grupos de productos se mantienen en igual posición en los dos años analizados o en posiciones casi similares, excepto que en el 2006 la electrónica y electrodomésticos resultaban con mayor demanda y en el 2007 no lo son.

Resulta significativo como los artículos deportivos y de recreación se ganaron un espacio favorable al representar en el 2006 sólo el 2.9% de los ingresos y ya en el 2007 el 8.56%, reconocidos sobre todo por sus marcas y calidad, así como precios relativamente aceptados por los clientes potenciales, sobre todo del segmento nacional.

Hasta la fecha, en el transcurso del 2008 los artículos deportivos y de recreación siguen experimentando un crecimiento en las ventas, así como en el rubro de confecciones y calzados para ambos sexos y la perfumería.

Independientemente de los resultados favorables en cuanto a estructura de productos, pero teniendo en cuenta la necesidad de garantizar la exclusividad de estos y, además considerar aquella gama de productos que no resultan atractivos y demandados y no caracterizan a nuestra red de tiendas, deberá insistirse en la gestión comercial para garantizar calidad, imagen y exclusividad de los productos, sobre todo promover artículos del mercado nacional que potencien la identidad cubana en el mundo, por lo que se sugiere el siguientes acciones:

1. Desarrollar un estudio de mercado que identifique los principales segmentos de clientes, demandas de productos y marcas, proveedores y competencia.

2. Realizar estudio en el mercado sobre los productos de lento y nulo movimiento.

3. Potenciar la presencia de productos con la Imagen Cuba y en específico con aquellos que identifiquen la imagen de Las Tunas.

Etapa 4 Estructura de Organización y Comercialización

En las circunstancias actuales se propone insistir en una estructura organizacional que garantice o que resulte mas plana y flexible, con un número de eslabones intermedios de dirección mínimos, que permita desde lo empresarial organizar mas eficientemente los procesos de prestación de servicios y el fortalecimiento del equipo de dirección.

Para esta etapa, se recomienda una estructura organizacional ajustada a los requerimientos del perfeccionamiento empresarial. Tener en cuenta lo anterior significa que la principal acción a acometer como necesidad del cambio y de acuerdo a los requerimientos del perfeccionamiento empresarial, sustentada en un carácter plano y flexible y que se ajuste en su dinámica a las necesidades actuales de la Sucursal para facilitar su sistema de dirección, la gestión de los recursos humanos y, en sentido general, la eficiencia de los procesos sustantivos relacionados con la gestión comercial y el mejoramiento del proceso de comercialización en la red de tiendas.

Etapa 5 Estructura del Sistema de Trabajo

Del diagnóstico realizado a través del criterio de expertos se pudo constatar que el sistema de trabajo actual limita la toma de decisiones de los directivos de la Sucursal.

Al considerar lo anterior y con el objetivo de garantizar la participación activa y consciente de los trabajadores en el desarrollo del objeto social de la Entidad e impulsar el cumplimiento de los objetivos de trabajo que sean propuestos; la Dirección, a través de este sistema de trabajo, garantizará las siguientes acciones:

1. Desarrollar capacidades directivas (conocimientos, habilidades y valores) para asegurar un estilo participativo como manifestación del liderazgo de equipo.

2. Crear las condiciones organizativas de trabajo conjunto entre la administración y el resto de los factores.

3. Elevar el nivel de preparación de los trabajadores de forma que puedan realizar contribuciones en función del mejor desempeño de su trabajo.

4. Propiciar desde los órganos de dirección las posibilidades de estimulación a los trabajadores de la sucursal.

Etapa 6 Estructura de Gestión del Capital Humano

Actualmente el sistema de gestión de recursos humanos está conformado por:

Admisión al empleo: Se encarga de la recepción de la fuerza laboral reclutada por la Oficina Empleadora de Turismo, la que es analizada en la Comisión Representativa de la Sucursal para lo que se tiene en cuenta el currículum de la propuesta y se define la idoneidad de los mismos. Además en esta función se presenta el candidato a ocupar el puesto al resto de los trabajadores.

Formación y desarrollo: Se determinan las necesidades de capacitación, se establecen las políticas de formación del personal y se coordinan las acciones de superación de los trabajadores en función de estas necesidades.

Evaluación del desempeño: Se realiza para determinar el comportamiento y los resultados de cada trabajador durante un periodo determinado; en el caso de la Sucursal se efectúa mensualmente sobre la base de un modelo que contiene seis indicadores en una escala de cuatro y que determina la idoneidad del trabajador.

Retribución y compensación: Está determinado por el sistema de pago a tiempo y los de estimulación por resultados para los trabajadores directos e indirectos a la producción y los servicios.

Auditoria de los recursos humanos: Consiste en el desarrollo de visitas, inspecciones y revisiones a las actividades propias de los recursos humanos y del resto de los subsistemas. La misma se realiza por los especialistas del Departamento de Recursos Humanos según los planes a las diferentes tiendas y áreas de trabajo.

Con la utilización de métodos e instrumentos para la obtención de información se demostró que

- Hay insuficiencias en la evaluación de los trabajadores reclutados y puesto a prueba durante un periodo.

- No se logra sistematizar la capacitación en el puesto de trabajo lo que incide en la falta de profesionalidad de algunos trabajadores vinculados directamente a la comercialización.

- Falta de sistematicidad en el seguimiento y control a los subordinados en materia de capacitación.

- La poca preparación del personal de ventas repercute en el desconocimiento de los atributos del producto que se oferta y la atención al cliente desde su diversidad cultural.

El desarrollo perspectivo de la Sucursal y la garantía de imagen corporativa y de calidad en la comercialización dependerá en mucho de transformar la gestión de recursos humanos actual en un sistema de gestión de capital humano, para asegurar el cumplimiento exitoso de su misión.

De esta manera se propone como acciones el siguiente:

1. Perfeccionar los mecanismos de admisión al empleo.

2. Potenciar la capacitación en función de la profesionalidad y las técnicas modernas de comercialización.

3. Perfeccionar el sistema de evaluación actual atendiendo a las características propias de la entidad.

4. Estudiar los factores que potencien una retribución y compensación en función de la evaluación del desempeño.

Etapa 7 Estructura de gestión de venta

De acuerdo a encuestas aplicadas a clientes internos y el diagnóstico que aporta el criterio de expertos, pueden resumirse como principales insuficiencias las siguientes:

- Es insuficiente la reglamentación sobre la actividad comercial, que defina normas, lineamientos y procedimientos que faciliten una gestión de ventas eficiente y con calidad.

- La caracterización actual de las tiendas de la red no responde a los requerimientos de especialización de acuerdo al entorno y al segmento de clientes potenciales.

- La no caracterización de atributos de determinados productos afecta la gestión de ventas por los dependientes lo que puede repercutir en no poder cubrir expectativas de los clientes aun cuando puedan ser una muestra evidente de exclusividad e imagen con referencia a la calidad de determinadas marcas y los precios.

Etapa 8 Estructura de evaluación de la comercialización

En cuanto al reconocimiento de los productos por sus marcas, exclusividad, variedad y preferencias; en sentido general, entre el 80 y 90 % de los encuestados coinciden que se garantiza la calidad de los productos de acuerdo a los indicadores referidos lo que, revela una percepción de que se mantiene la imagen corporativa en relación con los productos que se ofertan

A los criterios anteriores se añade entre las sugerencias más generalizadas aquellas relacionadas con: que el surtido del producto debe ser estable, el que los precios se correspondan con la calidad de las mercancías en venta

De manera general, obsérvese que esta etapa resulta decisiva a los efectos de cualquier análisis del proceso de comercialización pues permite la retroalimentación sistemática de aspectos esenciales de la gestión comercial como son, la comprobación del nivel de satisfacción de los clientes y la evaluación de los resultados y beneficios económicos; en la medida en que se perfeccione el análisis correspondiente a esta etapa mayores posibilidades habrá de que desde lo operativo a lo estratégico se corrijan las desviaciones que se presenten para la mejora continua del proceso administrativo, tanto desde lo estructural como en lo funcional.

Lo anterior no significa que esta etapa se constituya en el único momento de la evaluación del proceso pues la práctica administrativa actual será más eficiente en la medida en que en cada una de las etapas opere de manera que haya una evaluación sistemática que permita el seguimiento a los resultados que se alcancen y que el enfoque de atención al cliente y la eficiencia empresarial resulten en el sustento de las acciones previstas para cada uno de los momentos del proceso de comercialización, siempre que se atienda a las características específicas de la Sucursal.

Para garantizar una adecuada evaluación de la satisfacción de los clientes y de los resultados económicos de la Sucursal se sugiere las siguientes acciones:

Para la actividad económica:

1. Desarrollar capacidades directivas (conocimientos, habilidades y valores) en función de la interpretación de los análisis económicos financieros.

2. Estudiar el estado actual del análisis cuantitativo y cualitativo desarrollado en los informes económicos y su contribución al proceso de toma de decisiones.

3. Priorizar la utilización de los sistemas informáticos como herramienta para el análisis económico financiero y la toma de decisiones en la solución de problemas relacionados con esta.

Para la calidad

1. Estudiar las potencialidades de diseño e implementación de un sistema de gestión de la calidad acorde con los requerimientos más actuales en relación con esta actividad


 

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