DIAGN?STICO DE LAS NECESIDADES DE LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS EN CELAYA

A manera de conclusión: Estrategias para las necesidades

Encontramos que las necesidades del sector productivo manufacturero en Celaya de acuerdo a las 420 entrevistas realizadas a los dueños o responsables de las empresas son relativamente diferentes con relación al tamaño. Por lo tanto las estrategias para el desarrollo deben ser diferentes.

La primera propuesta para la atención de las necesidades del sector manufacturero es generar la plataforma para la organización, conocimiento y acción, estableciendo para ello el observatorio socioeconómico (local) regional, en donde instituciones intermedias de los sectores productivos (como las cámaras industriales), responsables de gobierno, así como investigadores de Universidades y Tecnológicos participen de manera propositiva en las propuestas y en las acciones conjuntas.

Se requiere de espacios de reflexión, visualización y proyección que deben de tener los empresarios; esto implica un lugar común, compartido de acción colectiva con los gremios o los sectores. Este espacio de aprendizaje, reflexión y conocimiento debe de apuntalar a relaciones de asociaciones empresariales y/o instituciones intermedias de manera regional. Es decir requiere la interlocución entre los diversos actores sociales, para no seguir trabajando de manera aislada. Esto no va suceder en el corto plazo, requiere un proceso de aprendizaje y madurez, así como cambios en la cultura empresarial en cuanto a las formas de conocimiento, donde se requiere una participación más proactiva, comprometida y creativa del empresario mexicano. En concreto las estrategias fundamentales no son solo las de competitividad, sino también de colaboración.

Las empresas de acuerdo a los resultados, pareciera ser que se comportan más por instinto de sobrevivencia, atendiendo más los mercados locales y por tradición en las formas de organización en esos mercados locales, con alto componente de aislamiento en las organizaciones (poca vinculación). Más que por una visualización clara de escenario, aspiración competitiva e innovadora ante las amenazas y oportunidades.

Desarrollo/sustentabilidad

Estrategias de acuerdo a las condiciones, posiciones y trayectorias de las empresas

Por eso consideramos que las estrategias de gestión de acuerdo a su condición manifestadas en sus necesidades deben ser orientadas primero a su sobrevivencia donde se atienda las exigencias mínimas de organización y de mercado para que pueda permanecer.

Posteriormente hay una fase de afinación y consolidación donde el saber y la tecnología de la gestión se hayan establecido (incorporados) al interno de manera sistemática en la organización. Recordemos que la micro y la pequeña no tienen el aparato complejo organizacional de la mediana y grande, por ello debemos de pensar y diseñar modelos más ad-hoc como los matriciales e integrados para la micro y la pequeña.

Para crecimiento se requiere de estrategias específicas que permitan ir posesionado en el mercado, pero con articulación de indicadores del entorno e inteligencia organizacional.

Las estrategias de innovación son las más descuidadas en México en el sector manufacturero. Si bien los sistemas de calidad han permitido depurar y relativamente mejorar los sistemas productivos, no se ha visto la innovación en la dimensión adecuada de creación en los países periféricos, como acciones de respuesta al medio, de cambio con valor agregado a los productos – procesos, y a las exigencias tecnológicas apropiadas o creadas de acuerdo a nuestras posibilidades y condiciones, ya que requieren de un sistema de “inteligencia” que detecten necesidades en relación a su giro, laboratorios de innovación, toda una cultura organizacional y gerencial vinculada a la tecnología y a la investigación. Para las cuestiones de innovación se requiere toda una reeducación que permita decodificar gradualmente los requerimientos existentes en la dinámica entre el mercado y los factores innovadores en la tecnología.

Por último la atención más importante que puede armonizar el medio con la organización es la responsabilidad social con la comunidad y con el ambiente.

No es para que se deje al último, no puede postergarse el compromiso de existencia colectiva, la orientación de hacer trascender a la organización para la vida y la humanidad. Por ello consideramos que se debe de trabajar a mediano y a largo plazo el compromiso con el desarrollo social y sustentable del medio de forma paralela. También implica que instituciones gubernamentales, de investigación – educativas y empresariales detonen y promuevan el valor y la importancia de estas acciones para el desarrollo y sustentabilidad.

La orientación y alineación de acciones debe ser una acción y convicción colectiva, más que una acción aislada, ya que involucra preocupaciones de empresarios ante un panorama no favorable en México.

Las dimensiones sociales de las organizaciones

Bourdieu (2001) aplica la teoría del campo a las organizaciones empresariales, identificando dos dimensiones: el campo global y el campo de la organización.

El primero es el conjunto de fuerzas sociales desde esta dimensión global que coaccionan a la organización (competencia, requerimientos del Estado, gremios o sectores productivos, correlaciones de fuerza en el sistema mundial económico, mercado laboral,…), es decir, la organización se adscribe a un campo de competencias sociales y se articula en la reproducción social (como son los campos religiosos, educativos, etc.). Para cuestiones de análisis le llamaremos factores exógenos.

Pero también, al hablar de la empresa como campo nos ofrece diversos elementos para estudiarlo, señalando que:

“…, se puede caracterizar a través de índices tales como la composición jerárquica de la mano de obra, el capital educativo y en particular científico del personal superior, el grado de diferenciación burocrática, el peso de los sindicatos, etcétera.” (Bourdieu, 2001: 233).

Por otro lado, desde la dimensión de la organización como campo, ésta se presenta como un lugar donde los actores participan desde una posición (en cuanto a puestos, jerarquías, competencias técnicas, capacidades creativas) y como un contexto constituido por diferentes tipos de capitales, con los que se va a jugar de manera estratégica. Para cuestiones de análisis les llamaremos factores endógenos.

Capital Financiero

El capital financiero es una de las preocupaciones más relevante en el capitalismo , tiene que ver con la eficiencia, es decir con una orientación primordial a la ganancia. Para ello se tiene que invertir en insumos y maquinaria (costos y gastos) con el fin de producir. Esto implica operar el recurso monetario suficiente como estrategia, con controles, en algunos casos manejando los recursos propios y ajenos, en cierto marco normativo de obligaciones para lograr estos fines. Bourdieu (2001:222) lo define:

“El capital financiero, entendido como el dominio directo o indirecto (por medio del acceso a los bancos) de recursos financieros, que son la condición necesaria para la acumulación y la conservación de todas las formas de capital”.

Es un recurso activo en la organización que juega un papel primordial (como su sangre) para generar capital.

Capital Tecnológico

La capacidad y fuerza productiva de una empresa tiene que ver con su grado de desarrollo tecnológico. Bourdieu (2001:222) lo define:

“El capital tecnológico, que es la cartera de recursos científicos (potencial de investigación) o técnicos (métodos, aptitudes, rutinas y conocimientos prácticos) susceptibles de ponerse en juego en la concepción y en la fabricación de los productos”.

Complementando la definición. La fuerza productiva que tiene que ver con este capital, que hace referencia a los cuadros de científicos y técnicos que participan en los procesos de producción e innovación, en el diseño de los productos o del mismo proceso, tiene que ver con la capacidad (maquinaria - tecnología), y procedimientos, esto implica autorregulaciones, control de operaciones, calidad, cierta estandarización, asistencia, capacidad de información sobre estos, descubrimientos e innovaciones, así como articulaciones y redes que se detonan a partir de las investigaciones, la potencialidad tecnológica y el desarrollo de la organización y /o región. Cada vez más integradas las capacidades para estos fines. Indudablemente el capital cultural de las personas que participan en la organización está altamente conectado con este capital compuesto.

Capital Comercial

El capital comercial esta compuesto por el capital social y simbólico que ha construido un posicionamiento relativo en el escenario a través de las distintas estrategias y recursos infraestructurales en un mercado determinado. Bourdieu (2001:222) lo define así:

“El capital comercial referido a la fuerza de venta, y que obedece al dominio de las redes de distribución (almacenamiento y transporte) y de los servicios de marketing y posventa.”

Capital Social

El capital social es uno de los factores que se omitieron por mucho tiempo en los estudios organizacionales. Ha sido una punta del iceberg que ha estado oculto por el economicismo que no ve los procesos sociales en las actividades económicas, sobre todo en el management.

El capital social se da de diferente forma y de acuerdo a diferentes procesos, en un contexto sociocultural de las relaciones sociales. El capital social alude a la capacidad que se dan en ciertas formas de las relaciones sociales. Esto implica:

a) Procesos de socialización (con dimensiones también afectivas en algunos casos) en las relaciones sociales determinadas en un campo o en algunas de las formas históricas de una sociedad determinada. En cuanto a la organización se da en un entramado social al interno y al externo de ella.

b) Varía la forma como se construye establece esa relación.

c) En algunos casos se da en ciertas formas de cooperación de los miembros de la comunidad o de una sociedad. Hace referencia a las maneras de solidaridad que se dan.

d) También se da en la estructura de ciertos compromisos deónticos.

e) Se expresa en la interacción que se conforma como un recurso selectivo, eventual, latente o sistemático, en las actividades económicas.

f) La estructura social donde se dan esas interacciones, ya que obliga a la reciprocidad y conduce a ciertas formas de intercambio (la lógica del regalo o del favor que Mauss había descubierto en el “Don” y “contra –Don” en sus formas de circulación).

g) Se da en una estructura de las formas de relación sociocultural (parentesco, amigos, compadrazgo, feligreses, militantes, etcétera), en donde se apoya la red social de las personas que participan.

h) Los valores que se dan al participar.

i) El papel del actor convocante con referencia a los fines e intereses (a un menor costo), con un compromiso social futuro implícito.

j) En el caso actual se puede hablar por ejemplo, de la malla de las redes sociales entre científicos, empresarios, instancias gubernamentales y otras personas donde se entreteje las posibilidades de acción, creación y conocimiento.

Bourdieu (2001:222) lo plantea de la siguiente manera:

“El capital social considerado como el conjunto de los recursos movilizados (capitales financieros, pero también información, etc.) a través de una red de relaciones más o menos extensa y más o menos movilizable que procura una ventaja competitiva al asegurar rendimientos más elevados de las inversiones”.

Capital Simbólico

El capital simbólico es la capacidad representativa que tiene la organización al interno y al externo de ella misma, así como a la orientación de las estrategias de este recurso simbólico que se objetiva en la “imagen”; que hace referencia a la identidad organizacional, al prestigio que se ha ganado, al reconocimiento que tiene la sociedad en general, y en lo particular, los diferentes actores como la competencia (si es buen competidor o malo), la confianza de los clientes, las asociaciones que se tienen de la “marca”, los reconocimientos nacionales e internacionales (certificaciones, estándares, etcétera), la autoridad y solvencia moral, si es sustentable, si es una empresa responsable socialmente, si no es corrupta, es consecuente y coherente, etcétera. Al interno, la confianza (o desconfianza) que genera en su personal, el orgullo (o vergüenza) que genera participar o pertenecer, los valores, la mística. Bourdieu (2001:222) lo define así:

“El capital simbólico que radica en el dominio de recursos simbólicos fundados en el conocimiento y reconocimiento, como por ejemplo la imagen de marca, la fidelidad de la marca, que funciona como una forma de crédito, supone la confianza o la creencia de quienes lo padecen porque están dispuestos a otorgar crédito (ése es el poder simbólico que invoca Keynes cuando plantea que la inyección monetaria actúa si los agentes creen que lo hace).”

El capital simbólico, al interior de las organizaciones juega un papel político importante, al legitimar, coaccionar o estimular en unas determinadas direcciones la “cultura de la organización”; proceso que se articula a través de los sistemas disciplinarios, concebidos como el principal recurso que configura las formas de organizar.

Capital Cultural

El capital cultural lo definiremos, acotado en el sistema capitalista, en primer lugar como el conjunto de capacidades que tienen las personas que participan en las organizaciones a nivel individual (dueños, administradores y trabajadores) con referencia al nivel de estudios (capital cultural escolar); su capacidad de síntesis, de análisis, de solución de problemas; la experiencia en el ramo o giro, así como la experiencia extrapolada de un campo laboral a otro; la actitud al trabajo; la capacidad técnica de hacer o resolver con conocimiento y habilidades ciertas tareas; la disposición en el trabajo; el perfil personal, etcétera.

Por otro lado, la capacidad productiva y creativa en conjunto de las personas que trabajan en la organización; la cultura organizacional y la cultura empresarial del dueño o del gerente; la disposición de trabajo en equipo; el diseño de las formas de organización y su articulación; la capacidad de realizar tareas y de comunicarse; la capacidad de acuerdos; su capacidad de innovación; su capacidad de sinergia, etcétera.

Capital Ecológico

Si bien este concepto no lo desarrolló Bourdieu, consideramos importante incorporarlo a este marco de razonamiento práctico- teórico, ya que se trata de los recursos y también del agotamiento de éstos, de las potencialidades que puede haber en sus cuidados, en las posturas que hay en cuanto hay con sus responsabilidades, en los discursos en torno a ello, en las acciones concretas que buscan evitar la depredación industrial con la reproducción del cuidado y transformación creativa, tanto en lo social como en lo natural que permiten la sustentabilidad.

El capital ecológico ha estado por mucho tiempo al margen de la atención de las organizaciones, como lo ha sido en un momento dado el capital social frente a la visión obscurantista del management. Pero el agotamiento de recursos naturales, el agotamiento de climas laborales, ante esquemas disciplinarios de explotación, acaban con las personas, con el medio ambiente, con las relaciones primordiales en la sociedad. Ahora el capital ecológico es más un discurso que un revertimiento inteligente de acciones reales para evitar hacer yerma la tierra, la vida y el trabajo. Pero ha permitido ganar cierto capital simbólico a las empresas que empiezan a tener cuidado, y en algunos otros casos repensar las cosas de las actividades productivas de manera diferente.

Estrategias y capitales

Los capitales en las organizaciones se complementan o se transfieren. El conjunto de “capitales” en las organizaciones, no se presentan de manera aislada, juegan y se configuran en el campo global y organizacional.

Existe la posibilidad de darle cierta orientación a la organización por medio de estrategias. La atención hacia los capitales pueden ayudar a ganar posiciones en el campo global y organizacional. Sin embargo, consideramos que primeramente se debe hacer un diagnóstico a la organización en específico para saber su posición tanto en el campo global, como los procesos de transformación en el campo organizacional. A continuación vamos a exponer de manera general las relaciones que consideramos articuladas entre estrategias y capitales.

Generalmente el problema de la sobrevivencia está indicado en el capital financiero (bajo una expresión numérica) del recurso monetario en las organizaciones. Hay análisis de tipo financiero que permiten objetivar el estado de su situación, como las razones financiaras, el punto de equilibrio, la relación costo- beneficio, etcétera.

El razonamiento sería analizar el margen de acción que se tiene con referencia al recurso y con ello destinar a las acciones que se determinen como prioritarias. La primera orientación básica es ir cambiando las cosas de manera gradual y paralelamente a como han venido funcionando. Hasta ahorita no se esta pidiendo saltos al vacío. El capital social en la organización podríamos analizarlo en dos espacios al interno de la organización y la forma como se establecen redes y tipos de redes en el contexto.

Consideramos que la parte de subsistencia debe haber un convencimiento, solidaridad y un trato justo de las personas que participan en la organización (esto debe ser todo el tiempo, pero con mayor razón en ese momento). En cuanto a las redes, es importante basarse en confianza y apoyo mutuo con proveedores y otras empresas del mismo gremio. Uno de los problemas son los proveedores monopólicos, porque condicionan los precios. La región puede ser un detonador de solidaridades con proveedores pequeños.

El capital cultural (escolar) es bajo en México, en un estudio reciente de microempresas (INEGI 2003) se señala que el nivel de estudios promedio es la secundaria. Consideramos que un apoyo de sobrevivencia a estas empresas pueden ser las cámaras con las universidades, que les permita diagnosticar y sugerir ciertas estrategias básicas, acompañadas del aprendizaje de los empresarios, así como formar a los empresarios. En este sentido, se debe ir mejorando su capital tecnológico.

El capital simbólico es bajo, requiere de presencia sobre todo en cuanto al reconocimiento de las empresas basado principalmente en la calidad de sus productos, en el posicionamiento del producto. La presencia de la empresa en la región es importante, no tanto como simulador, sino como una empresa realmente comprometida de acuerdo a sus posibilidades con la sociedad. Mientras más concreta es su contribución podrá generar una mejor imagen. En los países periféricos hay muchas oportunidades de labor social.

La labor urgente es con el capital ecológico de la región, impulsar y valorar las acciones verdaderas deben ser reconocidas. Las orientaciones apuntan a los reciclajes, la instrumentación de ecotecnias, de tecnologías puras, eficiencia de los recursos limitados, plantas tratadoras, instrumentos anticontaminantes, rehacer el medio, sustitución de químicos y contaminantes, conservar, embellecer, etcétera.

Estrategias por tamaño.

En cuanto a la producción de la microempresa, demanda mayormente materia prima para la elaboración de los bienes que producen, la cual se consigue en la zona en la que desarrollan su actividad. Sus principales necesidades se encuentran en el desarrollo de sus procesos productivos, puesto que tienen problemas para terminar y comercializar sus productos. Dentro de los problemas que son más importantes tienen que ver con el local, ya que se ha improvisado estos espacios. A mediano plazo se debe de invertir en talleres o plantas más adecuadas para las actividades que realizan. Requieren énfasis en el control de calidad de sus productos para poder competir en el mercado. Se encuentra con requerimientos básicos de maquinaria para la elaboración de sus productos.

En relación a este tipo de empresas su problemática se concentra principalmente en la falta de personal ya que todos son originados a raíz de que no tienen el personal adecuado para incrementar su producción. En este tipo de empresas las habilidades de las personas son de suma importancia y en general este tipo de empresas se concentra en las personas.

Con referencia a finanzas en las microempresas su problema es el capital porque necesitan mejorar las instalaciones, para compra de materia prima, para seguir trabajando y para invertir.

En relación a la mercadotecnia las microempresas requieren una mayor necesidad de crecer y de ser más competitivas en relación con las otras, debido a que no cuentan con un lugar grande, con la diversidad de bienes y/o productos y a la vanguardia de las grandes empresas. Tienen la necesidad de darse a conocer, ser aceptadas en el mercado, permanecer en el gusto de la gente brindando un servicio casi personalizado y artesanal; y lo más difícil es brindar estos bienes y/o productos a un buen precio. Lo anterior, básicamente repercute en la necesidad de buscar formas de publicidad y promoción (a su alcance) que les ayude a mantenerse en el mercado y no desaparecer.

La administración de las empresas micro en su mayoría, surgen de manera empírica, por lo tanto son las que tienen mayor necesidad de implementar sistemas administrativos. Esto implica que se requiere tener conocimientos y tecnología administrativa sobre planeación, organización, dirección y control. Las instituciones intermedias pueden capacitar y asesorar en lo básico a estas organizaciones. El manejo de micros tiene ausencias en el proceso de planeación. Se requiere de conocimientos en administración y de apoyo externo por las instituciones intermedias.

Con referencia al personal en las pequeñas empresas su problemática es muy similar a las micros. En cuanto a la producción de la pequeña empresa, demanda mayormente materia prima para la elaboración de los bienes que producen, la cual se consigue en la zona en la que desarrollan su actividad. Sus principales necesidades se encuentran en el desarrollo de sus procesos productivos, puesto que tienen problemas para terminar y comercializar sus productos. También en la pequeña tienen problemas algunos, con el local, ya que están trabajando de manera improvisada. Al expandirse, requieren de nuevos lugares para presentar sus productos en un el mercado, pretendiendo ampliar su radio comercial. Se requiere de mayor sistematización en la calidad. Se encuentra con requerimientos básicos y complementarios de maquinaria para la elaboración de sus productos.

Las finanzas que requieren las pequeñas son principalmente para invertir en el crecimiento, para solventar problemas eventuales y para pagar a los empleados.

La pequeña empresa busca en referencia a la Mercadotecnia una mejor distribución de su producto, logrando colocarse en una plaza más accesible al consumidor, tratando de generar las suficientes utilidades para seguir compitiendo en el mercado; buscan el crecimiento de su empresa, el posicionamiento de su producto, conservar al cliente que ya se tiene cautivo, y básicamente mantener un precio en el que su producto pueda competir con los demás, tomando como base el precio de mercado.

La administración en pequeñas es muy similar a las micros, algunas tienen fuerte carencia de conocimientos y se requiere mayor sistematización de los procesos de gestión. Las instituciones intermedias pueden capacitar y asesorar en lo básico a estas organizaciones. De la misma manera se tiene ausencias en el proceso de planeación. Se requiere de conocimientos en administración y de apoyo externo por las instituciones intermedias.

Los requerimientos de personal en las empresas medianas van más enfocados hacia el área específica de trabajo en la división técnica. Otros problemas encontrados son los relacionados con las cuestiones organizacionales como son cultura organizacional y seguridad laboral. A la mediana empresa le interesa continuar con su crecimiento, buscar estrategias para reducir sus costos y por lo tanto sus precios, tener una mejor ubicación y todo esto utilizando a la Mercadotecnia como herramienta. En cuanto a la producción de la mediana empresa requieren materia prima que proviene de fuera de la zona en donde desarrolla sus procesos productivos. Puede ser importada. Sus requerimientos se basan en cuanto a producción, mayormente en la innovación de sus productos y en la presentación de los mismos. Se debe impulsar la sistematización de los procesos productivos. En mayor medida demandan la implementación de medios tecnológicos para reducir tiempos y costos.

El proceso administrativo es fundamental en el manejo de las medianas; se enfatiza más la necesidad en el proceso de organización, básicamente en cuanto a los problemas relacionados con el factor tiempo y sistematización. Se requiere de identidad organizacional, prestigio y colaboración (interna).

Las finanzas son importantes en las medianas empresas debido a que necesitan capitalizar la empresa en las actividades de expansión y necesitan crédito para adquirir maquinaria.

En las grandes empresas la problemática que más subsiste es en cuanto a la estabilidad del personal, ya que aunque si se cuenta con número suficiente, su rotación es mas constante. Aquí la problemática va mas enfocada hacia el trabajo más que a las personas ya que requiere de un alto grado especialización. En las grandes empresas se necesita finanzas respecto al capital para inversión.

Las grandes empresas utilizan a la Mercadotecnia como estrategia fundamental, ya que les ayuda básicamente en cuanto a la competitividad que existe en el mercado y a los mercados que quieren llegar.

En cuanto a la producción de este tipo de empresas requieren productos de bajo costo y de buena calidad. Este tipo de personas morales se perfila a desarrollar nuevos productos para el crecimiento de su empresa. En la grande, la mayor demanda de las necesidades son de acuerdo a las funciones directivas, porque debe haber sistemas de control y comunicación interna.

Algunas propuestas de organización y acción inmediatas

Se necesita desarrollar estrategias para atender conjuntamente a las Micro y pequeñas empresas.

 Generando plataformas de aprendizaje, apoyo, gestión, orientación, capacitación y seguimiento.

 Involucrando a las subramas: fabricación de productos de herrería; tortillerías, panaderías; fabricación de muebles; elaboración de helados y paletas; maquinado de piezas metálicas para maquinaria y equipo en general; elaboración de dulces; fabricación de tornillos, tuercas y similares, así como confección de ropa sobre medida.

 Para pequeñas y medianas que puedan competir y exportar generar estrategias especiales: de innovación, colaboración y competitividad que estén dispuestas.

Algunas propuestas para producción

1. Buscar proveedurías asociadas de materia prima y de maquinaria para mejorar los costos de producción a las MIPYMES.

2. Asesorar en cuanto a maquinaria y equipo.

3. Orientar a la innovación y al valor agregado a algunas micros, pero principalmente pequeñas y medianas

4. Crear parques industriales (con referencia a los problemas con local).

5. Ver tecnología sustitutiva

Algunas propuestas para personal

 Programas de capacitación interinstitucionales a diversos niveles.

 Programas de selección, bolsa de trabajo.

 Programas de seguridad industrial.

 Asesoría organizacional y propuestas de estudios organizacionales para la acción

Algunas propuestas para mercadotecnia

 Mejorar producto y diferenciar calidad de los atributos (propios y de la competencia).

 Hacer plataformas de publicidad local.

 Consultar a clientes sobre mejora del producto o servicio.

 Ganarse la confianza con capital social y simbólico. Apelando a la localidad.

 Hacer estudios de mercado para acciones (para micros y pequeñas conjuntos).

Algunas propuestas para finanzas

Orientación de fuentes de apoyo y manejo de capital. Orientación legal, financiera y contable sobre el manejo de crédito (sobre todo a la mediana empresa).