MANAGEMENT DEMOCRÁTICO


José Moya

 

 

Cuáles son los rasgos esenciales del Management Democrático

Podemos dirigirnos hacia un Management único, sabiendo que cada empresa es diferente y, por supuesto, todas las estrategias también lo son? No, por lo tanto, es muy difícil hablar de los rasgos genéricos que una organización moderna necesita para dar respuesta a las exigencias del entorno. Sin embargo, siguiendo al profesor Gasalla Dapena (2008), podemos aventurarnos a pensar que los siguientes rasgos del Management Democrático son prácticamente esenciales y comunes en cualquier empresa que pretenda ser competitiva hoy en día:

1) Gestionar las diferencias. Todas las personas, aun compartiendo principios y valores, tienen comportamientos muy diferentes. Por este motivo, a la empresa no le pueden resultar indiferentes los comportamientos de sus profesionales, especialmente aquellos que dan respuesta a las necesidades del cliente. Es necesario estimular el alto rendimiento y las capacidades y para ello hay que diferenciar, valorar el desempeño y estimular para progresar. Es evidente que existen riesgos de que la competitividad interna se incremente e incomode a algunos. Habrá que gestionar el conflicto. El “café para todos” provoca un desconcierto entre los profesionales, que comparan esfuerzos y descubren que no por mejorar la contribución personal se obtiene recompensa, al margen de la propia satisfacción personal. Esto termina por relajar el desempeño. Por lo tanto, una mala interpretación de la política de igualdad provoca descensos en el rendimiento de la organización.

2) La visión ha de ser global e integral. Conocer el funcionamiento global de la organización y cómo nosotros aportamos valor, nuestros círculos de influencia y cómo se interrelacionan con los de los demás. Tratemos de llegar a los límites de nuestro círculo de influencia. Cuando un profesional se queja de que su círculo de relaciones es pequeño y que apenas pueden tomar decisiones que mejoren el funcionamiento de su grupo de trabajo, lo que está haciendo es querer romper con el sistema, los psicólogos de empresa han descubierto que, en las organizaciones más jerarquizadas los círculos de influencia de cada profesional son muy reducidos, y que también es cierto que pocos profesionales se encuentran cerca de los límites de su círculo de influencia real. Es como el perro del hortelano: queremos más de lo que tenemos pero no utilizamos lo que ya tenemos.

3) Aceptemos las responsabilidades. La responsabilidad, siempre que una persona está preparada para darle respuesta, es un motor de ilusión que la organización no debe desaprovechar. Por lo tanto, es necesario expandir los círculos de influencia de las personas, ofreciendo también las herramientas necesarias para que puedan hacer frente a ese incremento de la responsabilidad. Delegar es responsabilizar; pero, para que la delegación sea efectiva, aquél en quien se delega debe estar dispuesto a asumir dicha responsabilidad. A veces, el miedo a la responsabilidad genera estrés y ansiedad. Será necesario cuidar la aparición de este fenómeno, pero también lo será reconocer a quienes asumen y dan respuesta fiable a las responsabilidades encomendadas.

4) La capacidad de emprender o asumir riesgos. Esto seguramente aumentará el número de errores, pero también será una fuente de estímulo para el aprendizaje (la experiencia es la mejor forma de aprender) y, sobre todo, para la innovación. Recordemos que este valor, necesario y característico de la nueva cultura, choca de frente con un valor muy arraigado en la cultura tradicional: el error se castiga. Es muy difícil asumir riesgos, independientemente del nivel de responsabilidad que tengas, cuando sabes que si fallas las consecuencias son amenazadoras, y que incluso pueden provocar un impacto en tu carrera profesional.

En Estados Unidos, cuando alguien solicita un crédito para constituir una empresa, se encuentra con más facilidades si demuestra experiencia aunque haya fracasado, que si por el contrario es la primera vez que emprende un negocio. Es un ejemplo un tanto desproporcionado y que desde luego nos sorprende por nuestra mentalidad, pero deja clara la menor aversión de los norteamericanos al riesgo derivado de las decisiones empresariales. En todo caso, hay muchos miedos individuales adquiridos quizá durante nuestra etapa educativa y que no están fundados en hechos objetivos: nadie es despedido o amenazado en sus condiciones laborales por el hecho de cometer un error al asumir el riesgo de tomar una decisión.

5) El aprendizaje es continúo, tenemos que escuchar y ser autocríticos. Lo esencial es aprender más y más rápido para mejorar nuestra adaptación al entorno. Para ello, seamos humildes, escuchemos lo que tengan que decir nuestros clientes, y colaboradores. Filtremos lo destructivo, extraigamos lo constructivo y apliquémoslo para mejorar. Los profesionales han mejorado mucho, de modo que tanto sus conocimientos como sus habilidades de pensamiento son muy superiores a los del pasado. Esta mejora debe hacernos pensar, a todos, que las mejores ideas no tienen por qué encontrarse estancadas. El problema es que a menudo más de lo necesario existe una especie de “mal de altura” por el que a medida que se va ascendiendo los oídos se van taponando y cada vez se escuchan menos las sugerencias. Del mismo modo, la antigüedad en el desarrollo de una función o los conocimientos adquiridos pueden hacernos insensibles a lo que otros nos puedan decir.

6) Gestionemos el conflicto. Los conflictos suponen miedos, amenazas, dudas, inseguridades. Pero también suponen oportunidades de aprendizaje. Debemos evitar la tendencia a esconderlos o aplazarlos porque ello significa huir. Y como las bolas de nieve, cuanto más ruedan, más peligrosas son. La huida del conflicto puede provocar la entrada en una espiral de ineficiencias de la que es muy difícil salir. La forma de afrontar el conflicto es un modo de evaluación de la salud de una organización. Todos los equipos, todas las organizaciones en general deben superar una fase de conflicto en su desarrollo hasta alcanzar la generación de valor. Es muy importante asumir que este hecho no es negativo ni supone peligro en sí mismo, siempre y cuando los conflictos se gestionen adecuadamente, ya que este hecho provoca una maduración de la confianza y un afianzamiento de los pilares sobre los que seguir construyendo la organización. En la empresa hay multitud de relaciones, y siempre surgirá el conflicto, si hay personas que se callan disconformidades, que no están de acuerdo con cómo se hacen las cosas, ira en perjuicio de la misma organización.

7) El aprendizaje en las empresas es continúo, la capacidad y la aptitud para aprender y desaprender conocimientos. Es necesario desaprender para volver a aprender. Y después, será necesario aprehender, es decir, interiorizar por medio del entrenamiento. Es entonces cuando se producen los principales cambios en los comportamientos. La construcción de una organización que aprende debe convertirse en una prioridad, en especial para el Management Democrático que debe actuar como correa de transmisión. Hoy se habla del capital intelectual como factor competitivo, de las organizaciones inteligentes, de la gestión del conocimiento. Todos estos elementos, son mensajes que refuerzan la idea de la importancia que el conocimiento y la capacidad para aprender han alcanzado en las empresas más modernas y competitivas.

8) El cliente es el centro. El cliente debe convertirse en el núcleo de cualquier decisión. Éste es un rasgo básico del Management Democrático fácilmente visible y que muchas empresas tienen ya interiorizado. Han pasado los tiempos en que el cliente llegaba y compraba casi con agradecimiento. Ahora hay que ir a buscarlo. Todos los profesionales de la empresa han de ser vendedores, en este sentido se debe tener claro que el negocio sobrevive si el cliente compra y está satisfecho. Las empresas que no conceden importancia al cliente sucumben ante la competencia, por muy oligopolística que sea su situación.

Habrá que elegir una estrategia orientada hacia el cliente, para ello será necesario inculcar el valor del cliente, su significado en el funcionamiento diario de cada profesional y lo estratégico de su satisfacción. La mayor parte de las pymes que son competitivas han emprendido ya el camino hacia el Management Democrático necesario para dar respuesta a estas estrategias de orientación al cliente y de marketing relacional. Los últimos en hacerlo, están siendo las administraciones públicas.

9) El contrato psicológico. Ya hemos hablado anteriormente de la importancia que tiene superar concepciones tradicionales de la relación laboral. Las empresas necesitan mejorar continuamente la generación de valor para sus clientes, lo que hace necesario complementar el concepto de productividad con el de contribución. Sin embargo, para que las personas vayan más allá de lo estrictamente establecido en su contrato, hay que conseguir una vinculación del empleado con los objetivos de la empresa, ésta tiene que preocuparse por la satisfacción de cada profesional, y esto tiene mucho que ver con el grado de cobertura de sus expectativas. En este sentido, conviene hacer mención de las políticas activas de retención del talento que muchas empresas están implantando, sabedoras de la vital importancia que está alcanzando contar con los mejores profesionales en puestos clave de la organización.

10) Estimulemos la creatividad. La idea es superar el “que piensen otros” para pasar al “todos pensamos, todos ideamos, todos innovamos, todos ejecutamos”. Sólo así obtendremos la aceleración necesaria para dar respuesta al entorno cambiante. Y no hay mejor forma de estimular la curiosidad y la creatividad que escuchando las ideas de otros, aplicando las ideas que mejoran lo que hay y reconociendo las innovaciones que generan valor.

11) La ética y la honestidad. El mercado en que nos movemos tiene un peligro: que las bases de la actuación sean el “todo vale”. Este hecho pone en peligro el equilibrio, algo que a largo plazo perjudicará. Se hace necesario el autocontrol y la revisión de nuestra forma de actuar en lo referente a aspectos relativos a la responsabilidad social corporativa, cumplimiento de las reglas, la transparencia y la honestidad. En el ámbito interno ocurre lo mismo. El Management Democrático, es consciente del mal que se le hace a una organización cuando se impide el desarrollo del potencial de una persona. Es una responsabilidad apoyar y facilitar el crecimiento de las personas con más talento, a riesgo de poner en peligro la supervivencia de la empresa en caso contrario. Sin embargo, muy a menudo los mejores profesionales no desarrollan todo su potencial. Del mismo modo, la competencia es sana en tanto repercute en mejoras en la generación de valor para el cliente. Si la competitividad tiene como objetivo el crecimiento individual a costa de los intereses del grupo, con prácticas a menudo dañinas para otros profesionales, la cuestión es de máxima gravedad.

12) El equilibrio integral. En los círculos empresariales el lenguaje nos da muchas pistas sobre cómo evolucionamos. En las empresas medianas y grandes cada vez se habla menos de dirección de recursos humanos y se habla más de dirección de personas. La mejora en los niveles culturales y en las condiciones de vida de las personas ha provocado una mayor exigencia de éstas a la hora de planificar su actividad laboral. Las necesidades básicas son más fácilmente alcanzables y hoy muchos profesionales están dispuestos a cambiar dinero o estatus por calidad de vida, horas de ocio y vida familiar. La búsqueda del equilibrio en el individuo, que podríamos denominar la gestión de uno mismo, se está convirtiendo en una constante en los países desarrollados. Las empresas no han de vivirlo como una amenaza a su eficiencia o a su productividad: un profesional con su vida en equilibrio es un profesional con menos estrés, menos cansancio, más motivación y mejor dispuesto para la contribución en el proceso de generación de valor.


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