MANAGEMENT DEMOCRÁTICO


José Moya

 

 

Qué propicia el cambio hacia el Management Democrático

Cambio de estrategia versus cambio de cultura

El cambio viene propiciado por la estrategia del modelo de negocio. Supongamos que alguien nos propone gestionar el cambio en la estrategia de un Hotel. La idea surge porque en el Hotel Mar azul, estaban convencidos de la necesidad de emprender una reorientación del negocio, transformándolo de un Hotel de turismo de sol y playa con bajo nivel económico, en un establecimiento con una mayor calidad de servicio con un tipo de clientes con un poder adquisitivo más elevado (turistas, congresistas, mujeres y hombres de negocios, etc.). Este cambio se plantea como una necesidad estratégica que se tenía que implantar, y ya hacía tiempo que se estaba pensando realizar por parte del Grupo del que forma parte el Hotel. En esta línea de actuación se habían introducido nuevos cursos de formación a todos los niveles para mejorar la atención al cliente, pero ahora era el momento de iniciar de forma decidida el proceso de transformación.

La cuestión económica no representaba ningún problema, siempre que se obrara dentro de unos límites razonables para las posibilidades del Grupo. La tarea inicial consistiría en detectar qué transformaciones concretas se tenían que realizar, cómo se tenían que ejecutar y posteriormente evaluar. Por eso, se partía de unas decisiones y hechos conocidos por el Grupo. Por ejemplo, ya se había decidido no vender ni alquilar el Hotel a ninguna gran cadena, sino que se continuaría con su explotación, intentando cubrir el nuevo segmento de mercado comentado anteriormente.

Las personas responsables ya habían hablado de eso con el director del Hotel, y también estaba plenamente de acuerdo con la decisión el departamento de Recursos Humanos que se gestionaba a través de una consultora externa, se apoyaría técnicamente el proceso.

La primera actuación que se realizó, fue la de recoger toda la información disponible con respecto al Hotel, toda información que fuera sobre todo relevante para abordar el cambio en los términos planteados. Así, cuando se realizó el Plan estratégico y de formación del personal, se había confeccionado con anterioridad un cuestionario para la detección de necesidades de formación, con la finalidad de utilizarlo como información relevante.

Entre otras cosas este cuestionario demostraba que el personal de recepción y los conserjes tenían sus puntos débiles en el dominio de idiomas y en el uso del nuevo software informático; los empleados de planta y el personal de limpieza necesitaban una mayor comunicación con el personal de recepción y los conserjes; mientras que el personal de ventas y de relaciones públicas reconocían sus carencias en el conocimiento del sector turístico (los clientes, su entorno y la competencia).

Otra fuente de datos de que se disponía era del diagnóstico inicial previo al cuestionario que se había realizado con anterioridad. En este sentido, se recordaba que justamente el origen del análisis de la cultura del Hotel estaba enfocada cara al proceso de cambio organizativo. En efecto, el esfuerzo se realizó para detectar cual era el comportamiento real de todos los empleados de la empresa con respecto a la cultura del Hotel. Y, así conocer el esfuerzo que supondría su transformación, en caso de discrepancias con los valores culturales deseados. Todo eso con la finalidad de llevar a cabo una adecuada política de calidad y servicio a los clientes. De forma resumida, algunas de las conclusiones del diagnóstico fueron:

1) Los empleados entienden que en el Hotel hay una orientación hacia los beneficios a corto plazo.

2) Casi nadie se identifica con una lealtad hacia el Hotel, y los empleados no sienten que la empresa los trate de una manera adecuada.

3) En relación en lo anterior, no existe una orientación hacia el personal en el sentido de que a los empleados no se les deja participar en las decisiones, no existiendo transparencia en el tema de la carrera profesional, y siendo mínima la preocupación que el Hotel muestra por la situación personal de los empleados.

4) Se detecta que prácticamente nadie percibe que el Hotel recompensa a los empleados cuando proporcionan un servicio excelente a los clientes. Además, la atención a las reclamaciones de los clientes es mínima, sucediendo lo mismo con respecto a la respuesta individualizada a sus necesidades.

5) En definitiva, se concluye que la tipología cultural del Hotel no concuerda con las transformaciones estratégicas que se tienen que llevar a cabo.

Con toda la información anterior, se propuso plantear una metodología de cambio que consiguiera llevar a cabo esta transformación. Por lo que nos entrevistamos con el Director del Hotel.

La reorientación de un negocio, debe de hacerse desde un plan estratégico, y contar con las personas, para entender el entorno, sino no se podrá reorientar un cambio y menos a corto plazo. En el caso del Hotel el lugar donde se encontraba está repleto de europeos de alto poder adquisitivo ociosos y con interés de gastarse el dinero, y por entornos de escuelas de negocio, profesores y profesionales. Por este motivo se realiza la inversión que deja nuestro Hotel, en una preciosidad, que endeuda a sus dueños hasta las cejas durante al menos cinco años que duró el proceso de cambio, pero mereció la pena.

La respuesta es sencilla: no basta con querer un cambio o plantear una estrategia, sino que hay que implementarla, para cambiar de una actividad a otra, por circunstancias del entorno y mantenerlas, si hubo clientes ricos, al menos ese año y el siguiente, pero tras eso los clientes deciden quedarse en su país o viajar a otros lugares de interés, de Europa o de Asia, y con menos frecuencia visitan el Hotel, apenas hay reclamaciones de los clientes. Los hombres de negocio, siguen viniendo. En un proceso como el descrito hace falta un profundo cambio en la mentalidad del Management en relación a las personas empleadas.

Pero menos mal que afortunadamente esto ha sido un mal sueño, ahora pensemos que evidentemente, cualquier organización con una mínima sensibilidad para entender el entorno, es capaz de cambiar una estrategia para reorientar en la dirección elegida. Si hay clientes con alto poder adquisitivo, Hoteles que cubran esa necesidad; si hay sol y playa con atractivos servicios, bienvenidos los clientes. El problema es que no es tan sencillo que un precioso Hotel de lujo preste al mismo tiempo un servicio para turismo exclusivamente. De la misma manera, aunque variaciones en la estrategia sean objetivamente necesarias y beneficiosas por los cambios en las condiciones del entorno, una empresa no siempre podrá reorientarse como quisiera, pues para ello la organización debe estar preparada para el cambio.

El Management Democrático puede ayudar a explicar, hasta qué punto la empresa puede optimizar un cambio de estrategia. La cultura empresarial es una de las grandes olvidadas a la hora de definir o redefinir la estrategia empresarial. Esto es así porque, a diferencia de la estrategia, que es una variable enormemente dinámica, la cultura, es decir, los principios y valores comúnmente aceptados por la organización que dan lugar a las “formas de hacer las cosas”, es una variable bastante más estática.

Cambiar una cultura, incluso en las organizaciones más flexibles, es algo que lleva tiempo; tanto como convertir un Hotel de turismo en uno de lujo. Por este motivo a menudo se obvia cuándo se produce una reorientación estratégica en la empresa. Luego, claro, llegan los problemas, porque las estrategias siempre son buenas sobre un papel, pero luego viene la realidad, aparecen las personas que tienen que ponerla en marcha. Estas personas tienen sus costumbres, sus herramientas, sus principios de actuación, muchos de ellos interiorizados por influencia de la propia empresa. Y si la estrategia no respeta esta cultura, esas “formas de hacer” establecidas, seguramente no conseguirá su objetivo. El remedio será peor que la enfermedad.

Es una consecuencia las estrategias están continuamente redefiniéndose y cada vez están más orientadas al corto plazo. La cultura organizacional difícilmente puede variar al mismo ritmo que la estrategia, pero no por ello debe ser descuidada.


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