EMPRENDEDURISMO, CICLO DE VIDA, FORTALEZAS Y DEBILIDADES, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y VINCULACIÓN DE LAS EMPRESAS DE CELAYA

EMPRENDEDURISMO, CICLO DE VIDA, FORTALEZAS Y DEBILIDADES, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y VINCULACIÓN DE LAS EMPRESAS DE CELAYA

Analy de la Luz Rocha Álvarez y otros

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Fase de madurez

En la fase de madurez puede que se haya llegado al éxito y que se está al afrente de una organización con un posicionamiento diferenciado, credibilidad establecida y una capacidad técnica comprobada.

Esta fase implica crecer de una pequeña empresa y exitosa a una mediana o bien de una mediana a una grande y debe de hacerse frente a una mayor cantidad de problemas de todo tipo. Los sistemas de control interno e información se vuelven inadecuados para hacer frente a las crecientes necesidades y podrán surgir problemas imprevistos de liquidez relacionados con los requerimientos de capital y financiamiento. Una mayor inversión implicará un aumento en el riesgo; por lo tanto es importante evaluar estos riegos contra las oportunidades de negocios en los mercados potenciales.

La consecuencia es la necesidad de planear integralmente abarcando las áreas siguientes:

• Integrar un equipo administrativo más formal. Para tales efectos se requiere delegar autoridad en los aspectos técnicos, administrativos y operativos.

• Formalizar el sistema de administración de personal. Con la finalidad de que los colaboradores tengan mejores expectativas de vida (salarios, plan de vida).

• Adecuar las instalaciones y actividades de producción. En este apartado se requiere planear los niveles de capacidad, programas de producción, costos, calidad total, entre otros, para que la producción sea capaz de satisfacer la demanda al recio adecuado y en los plazos requeridos por el cliente.

• Importancia del financiamiento a mediada que la empresa crece. Frecuentemente se presenta la necesidad de planear la inversión de capital adicional y créditos para cubrir la expansión de activos no circulantes y de las crecientes necesidades de capital de trabajo.

• Analizar el entorno. Se debe de investigar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como estudiar el entorno (oportunidades y amenazas), elemento básico de la planeación estratégica.

Requisitos para una madurez exitosa.

Señala Rodríguez (2006, p.16), que los autores del folleto denominado “Prepárese para el éxito” (“Make ready for success” publicado por Nacional Economic Development Office, 1998) investigaron a 350 empresas en la rama económica de las artes gráficas, que se caracteriza por el gran número de pequeñas empresas. A partir de su investigación, se obtuvieron una fórmula para el éxito, que puede adaptarse para el crecimiento de todo tipo de pequeñas y medianas empresas. Se presenta a continuación los ocho puntos:

1. Definir los objetivos de su empresa y trabajar para lograrlos.

2. Identificar las oportunidades y amenazas del mercado y coordinar el esfuerzo comercial o productivo para lograr los resultados planeados.

3. Tener una clara comprensión de la obtención y aplicación del recurso financiero para su empresa.

4. Diseñar e implementar procedimientos administrativos, por medio de manuales

5. Establecer un proceso general para tomar decisiones.

6. Preparar un adecuado sistema de información que sirva de apoyo para la toma de decisiones.

7. Organizar a los jefes de departamento para que funciones como equipo administrativo.

8. Capacitar al personal con el objetivo de satisfacer las necesidades cambiantes de la empresa.

Para Franco (2006) la empresa tiene vida, pero esta condenada a la muerte tarde o temprano; puede encontrarse en la etapa emprendimiento de moda, o que se encuentre en la cresta de la ola (en un gráfico de la campana de Gauss). La empresa tiene plazo de vencimiento, días más, o días menos, meses más meses menos, el plazo de caducidad es de 5 años promedio.

Continúa refiriendo Franco (2006) al decir que aunque parezca una locura, es verdad, partiendo del supuesto que la empresa se encuentra asentado sobre bases más o menos coherentes que le brindan un rendimiento de ganancias aceptable. Si el emprendedor es un aventurero o no dispone de capital remanente para sostener su emprendimiento en los primeros meses de vida, su plazo se reduce drásticamente. Pero si en empresario ya armó un negocio que es coherente y genera ganancias, pocas o muchas, ya está condenado.

El emprendimiento tiene un período de despegue relativamente rápido, ya que se deben de conseguir los primeros clientes, las primeras ganancias, y con ellas materializar cambios y proyectos pendientes que, al momento de inaugurar, no pudo concretar. En ese periodo es también cuando el empresario asimila la mecánica del negocio, y también cuando genera sus propias rutinas.

Cualquier giro de negocios pasa por los estados de:

• Proyecto.

• Materialización.

• Ganancia.

• Inversión.

• Expansión.

En la etapa de expansión no es el resultado de una novedad, sino que de hecho es terminar de concretar el proyecto inicial, que quedó inconcluso por falta de recursos o bien por una política austera de negocios.

El problema es que los negocios presentan cierta caducidad. No es una maldición sino una realidad. Existe una periodicidad llamadas "crisis cíclicas" que con mayor o menor flexibilidad de plazos, se presenta a los cinco años.

Las crisis cíclicas ocurren por diversas causas como son:

1. La demanda cambia y el producto o servicio ofrecido deja de interesar al público. Esto es recurrente en los denominados negocios de moda.

2. El mercado se satura de negocios similares y colapsa.

Aplica a negocios que tienen su cabida en los gustos populares, que comprenden o aficiones o necesidades básicas (también secundarias), pero el exceso de oferta provoca el colapso.

3. Cambios cíclicos de la economía.

El valor del peso frente al dólar, freno a las importaciones, mayores impuestos, baja de ingresos de la gente.

4. Surgimiento de competencia en su área de influencia.

Se presenta cuando existen negocios en la misma calle de igual rubro, comenzar a pelear con otros competidores por el mismo nicho de mercado.

Afirma Franco (2006) que la principal causa de muerte de empresas y PYMES no se basa, contra lo que se cree, en los cambios externos antes mencionados. Sí, los motivos ya descritos son detonantes de los pilares débiles sobre los cuales ser haya construido el mismo.

La principal causa de la muerte de las PYMES es la falta de creatividad; la rutina.

Toda empresa o negocio que sobrevive y crece, lo hace por adaptación al medio ambiente (mercado) que cambia constantemente. El mercado se transforma, con mayor o menor velocidad, no existen mercados ni condiciones de entorno estables y definitivas.

No anticipar cambios, no implica tener la bola de cristal. Se debe contemplar que muchos cambios no pueden anticiparse, especialmente en variantes globales (recesiones económicas, reformas impositivas o crisis financieras), pero lo que sí debe hacer todo empresario es generar un capital de reserva que le permita, llegado el momento de la crisis, reciclar el negocio, darle otra orientación o expandirlo.

Como se comento antes, la causa principal es la falta de creatividad. El emprendedor genera un proyecto, pero no se encarga de expandirlo, darle matices, o imaginar futuros y variantes posibles; o, al menos, de ir generando un capital de remodelación del emprendimiento.

Re-crear el negocio. Generar un proyecto sobre el actual, teniendo en cuenta las nuevas condiciones de juego. Muchas veces esa re-creación es profunda y otras, es simplemente estética.

Algunas otras recomendaciones se pueden centrar en los siguientes puntos:

• Creación de nuevos productos.

• Auspiciar nuevos productos.

• Cambiar formulas, aumentar la oferta

• Hacer cambios estéticos en los negocios

• Muchas veces esa re-creación es profunda y otras, es simplemente estética.

• Ampliar el negocio, generando un rubro secundario que provoque nuevos ingresos, rompa la rutina de consumo de la gente

• Expandir el negocio, poniendo sucursales para generar mayores ingresos

• Intentar elaborar productos propios y venderlos con marca propia

• Intentar elaborar otros productos, si usted ya fabricaba, y probar suerte con otros mercados.

• bajar precios y publicitar los mismos, generando menor ganancia pero atrayendo a nuevos consumidores que no conocían su emprendimiento.

• Ofreciendo servicios adicionales al mismo precio.

• Cambiando directamente de rubro, que es la opción mas radical y delicada al mismo tiempo. Anticipar que el mercado se agotó y comenzar un viraje con nuevos productos y servicios hacia otros mercados.

Concluye Franco (2006) sugiriendo que el empresario debe de “re-crear” su negocio regularmente y cuanto mas frecuente mejor. Debe de evitar la rutina, y que los clientes sientan dicha rutina. Hay renovaciones que requieren inversión, y renovaciones que no cuestan un peso, como cambiar un producto de lugar. El emprendedor debe recordar que, si bien todos analizan a la hora de consumir (se compara, pesa o evalúa), en el fondo el consumidor es superficial y le gusta los espejitos de colores.

Y además debe tener en cuenta que no hay nada más infiel que un cliente. El cliente no se casa con nadie, y se va con el primero que le haga la mejor oferta o que lo seduzca de manera diferente a la acostumbrada. De esa forma, el negocio o empresa no vivirá en una burbuja de cristal, podrá sobrevivir la caducidad promedio de los cinco años, e incluso crecer y expandirse. En los hombros de su creatividad está en cómo renovar periódicamente el romance con los clientes habituales, y seducir a los nuevos que estén por venir.

Ramos (2002) señala que el ciclo de vida de la empresa se grafica con una curva de Gauss, y como en todo ciclo vital, hay un nacimiento, un crecimiento, una estabilidad y una decadencia previa a la desaparición y muerte. Mediante este modelo se puede analizar tanto el ciclo de vida de una organización, la de los productos por ella desarrollados, como también el de las personas que integran dicha organización.

Con la etapa de nacimiento se da comienzo de toda empresa, y el énfasis se pone fundamentalmente en la operación efectivamente, en todo lanzamiento de una empresa o actividad, el impulso inicial está dirigido primariamente a "hacer". En esta etapa, la figura dominante es el “emprendedor"; él está ocupado y preocupado porque su idea, producto, concepto o empresa, se compruebe en la práctica y se imponga como una visión generalizada y compartida. Esta etapa está signada antes que nada por un proceso de prueba y error, donde prevalecen la incertidumbre, la creatividad, los riesgos y el aprendizaje. Prácticamente se desconoce la administración y la gestión, y no existe una preocupación en principio por la asignación de los recursos; es decir, por los costos. Debido a que lo importante es conseguir el reconocimiento de la idea, si la idea, producto, concepto o empresa logra el reconocimiento del contexto, automáticamente justifica los costos incurridos.

En la etapa de nacimiento el emprendedor dirige sus esfuerzos totalmente al mercado, y la conducción suele ser personal y sin delegación.

Ya en la fase de crecimiento, se empieza a requerir una administración. La complejidad de la operación asciende y con ella crece la necesidad de contar con registros y archivos. Es entonces cuando aparecen los sistemas, las normas y los lenguajes particulares de administración y contabilidad. Y con este aumento de la complejidad aparece la gestión. La gestión comienza básicamente como la administración de la actividad, su organización y su registro ordenado para que puedan sacarse conclusiones como son:

• Qué se vende.

• Dónde se vende.

• Cómo se vende.

• A quién se vende.

• Quién debe.

• Quién paga.

• A quiénes se le debe., etcétera.

Con la gestión, la idea del emprendedor (1ª. etapa) se amplía, se hace conocer y crece. Se administra la complejidad, se sacan conclusiones de lo actuado y se comienzan a fijar algunos objetivos de corto y mediano plazo, es decir a "pronosticar" el futuro.

Como se mencionó, la gestión cubre la etapa del crecimiento de la empresa, en la que prevalece la administración, que al comienzo suele ser personal y autocrática, y se pone énfasis en la eficiencia, dado que al imponerse la idea original se asume que ya "se conocen las formas de hacer las cosas" y por lo tanto el personaje del emprendedor se reemplaza por el del "dueño", quien está convencido que sabe cómo se deben hacer las cosas para triunfar, y por lo tanto empieza a abandonar el pensamiento emprendedor.

Con la fase de estabilidad (madurez) de la empresa y al profesionalizarse la administración, se tiende a la maximización de la eficiencia, pero también se generaliza el temor al error y la tendencia a mantener el confort y las estructuras formales. La figura dominante es el "gerente", y en esta etapa se empieza a pensar en el futuro.

La siguiente etapa conocida como decadencia Ramos (2002) la denomina “obsolescencia”; para él una característica observada en muchas empresas en esta etapa, es que, habiendo alcanzado el éxito de la idea, y a partir de allí el crecimiento y el desarrollo de la empresa, se empieza a confundir la realidad del medio con la realidad de la empresa, y muchas veces se supone: "Afuera todo debe seguir igual", y se trata de "repetir lo mismo", se deja de prestar atención al mercado -es decir, se permite que los otros actúen- y la empresa se encuentra desorientada, con una administración impersonal.

Ramos (2002) opina que para superar esa crisis y alargar y mantener el período del ciclo de vida del crecimiento, se requiere realizar la función que denomina “orientación”. Ejemplifica la función de “orientación” con la del vigía del barco, si se imagina a la empresa como a un barco que debe conducirse a buen puerto (o sea, cumplir con los objetivos previstos).

El empresario debe de imaginar un barco de vela, en el que se puede ver al vigía subido al palo mayor, rodeado de soledad y dedicado exclusivamente a la observación del horizonte.

Si se mira al barco en su conjunto, se verá una multitud de gente "operando", desde los que limpian la cubierta y ejecutan todas las tareas necesarias para la navegación, hasta los que están durmiendo en sus camarotes esperando cumplir a posteriori con su guardia. También se puede observar al capitán con sus oficiales, analizando y manteniendo el rumbo, asignando las prioridades y administrando los recursos; es decir, "gestionando".

Pero en realidad, unos y otros dependen del vigía, que observa el horizonte, indica por donde se aproximan las tormentas y señala el rumbo a seguir y los eventuales cambios, para finalmente llegar a buen puerto. La función de orientación es la que corresponde a la planificación.

Porque planificar es determinar el rumbo a seguir, luego de un detallado análisis de la empresa y del contexto, con el tiempo necesario para prevenir las amenazas y vislumbrar las oportunidades, en un ambiente calificado, tomando las decisiones que permitan anticiparse a los problemas, en un proceso interactivo que debe involucrar a toda la organización, puesto que la compromete. En la tabla 1 se puede observar los distintos rasgos que pueden diferenciar a una empresa, según el momento del ciclo de vida en que se encuentre:

Otro criterio del ciclo de vida de una empresa lo describe Serbia (2007) en donde él señala cinco etapas por la que pasa todo, se inicia por la etapa de desarrollo, la segunda es la etapa de inicio, como tercera se tiene la de supervivencia, la cuarta es la de crecimiento rápido y la última es la de madurez; cada una de las etapas se pueden entender de la siguiente manera:

1.- Desarrollo: esta etapa incluye el progreso que comienza con la idea y termina mostrando el potencial del producto o servicio que se desea ofertar.

Cuando se desea emprender una empresa se sabe que primero se genera una idea, la misma es un potencial de negocio, pero no el negocio en sí. Sea un producto o servicio, este pasa por un proceso de prueba durante esta etapa.

Es muy común, en esta etapa recibir la opinión de personas allegadas al futuro empresario (familiares, amigos, otros empresarios, profesores, etc.) para estudiar si la idea tiene potencial. Esa retroalimentación entre comentarios, críticas y opiniones hace que se pula el prototipo. Cuando está listo, entra en el proceso de prueba.

2.- Inicio: en este período la mente de un emprendedor está pensando cuánto y dónde buscará el capital de inicio. No deja de lado los planes para organizar, desarrollar y trabajar el modelo de generación de ingresos.

Una parte importante de esta etapa es la decisión del tipo de formación legal para el negocio y se preparan los estados financieros. En este período el negocio comienza con una producción simple, poca inversión de capital físico e intelectual.

Aunque se generan ventas y el negocio camina, generalmente las ventas son menores que los costos incurridos, haciendo que el negocio opere con pérdidas por un tiempo.

3.- Supervivencia: en esta etapa las ganancias aun no se presentan, la empresa sigue operando con números negativos, pero se logra cubrir parte de los gastos. La diferencia es común sea cubierta por aportaciones directas del emprendedor, pidiendo prestado y/o permitiendo que otros participen en el negocio.

Esta fase es sumamente crítica porque el negocio puede perecer si no se encuentra dinero para sostener la operación y pasar a la siguiente fase.

4.- Crecimiento rápido: en este período se presentan dos objetivos principales:

• El negocio tiene que llegar al punto de equilibrio, también conocido como punto neutro (break-even);

• El incremento en las ventas debe ser más rápido que los costos, presentándose utilidades.

Se puede comentar sobre el primer punto, las ventas tienen que cubrir tanto los costos variables como los fijos y para el segundo, tanto el incremento de venta como la participación en el mercado se combinan para mostrar un futuro lucrativo.

5.- Madurez: sigue existiendo crecimiento en esta etapa, tanto en ventas como en las utilidades, pero a un porcentaje menor. Aquí el empresario tiene que decidir si seguir con la empresa o salirse de ella.

Esto presenta al emprendedor con la opción de liquidar la compañía, unirse a otra, ser adquirida por otra o disfrutar del flujo de efectivo.

Como en la vida de las personas, muchos eventos pueden pasar durante el ciclo de vida de un negocio. Algunos negocios no llegan a ver la luz y otros terminan el ciclo por "muerte natural".

Canteros y Pessagno (2004) contribuyen opinando que todas las empresas pasan por diferentes y normales etapas de crecimiento organizacional. Cada etapa presenta diferentes desafíos, y la organización deberá adaptarse a cada uno de ellos. Una empresa que experimente un crecimiento vertiginoso omitiendo progresar en alguna etapa, puede resentirse en el corto o mediano plazo.

Canteros y Pessagno (2004) toman lo definido por Ichak Adizes, que determina siete etapas desde el inicio hasta la declinación de una empresa. Define los problemas normales y anormales que surgen en cada etapa y enuncia posibles estrategias para enfrentarlos y efectuar la transición a la etapa siguiente sin comprometer la salud de la organización. El análisis del modelo busca responder preguntas como las siguientes:

1. ¿Por qué algunas organizaciones son exitosas en el largo plazo, mientras otras fracasan?

2. ¿Cuáles son las etapas del crecimiento de una organización?

3. ¿Qué factores que hacen que una firma sea exitosa en cada etapa de su ciclo de vida?

4. ¿Cuáles son las herramientas gerenciales que resultan clave para la gestión de las organizaciones en cada etapa?

Continúan señalando Canteros y Pessagno (2004) que el modelo del ciclo de vida de las organizaciones no provee herramientas de diagnóstico aplicables en la práctica a la empresa que se esté analizando. Queda a criterio del emprendedor o gerente estimar en qué etapa del ciclo de vida se halla su empresa para así luego aplicar lo descrito por el autor para la misma y buscar lograr una suave transición hacia la etapa siguiente a la que estima deberá evolucionar. Las organizaciones lo mismo que los organismos vivientes tienen un ciclo de vida y, a menudo, enfrentan desafíos parecidos mientras crecen y se desarrollan. Después de cada nueva etapa que se supera surgen nuevas situaciones que ponen a prueba a la empresa y que solo podrán superarse al tener la flexibilidad adecuada y al encontrarse sus líderes a la altura de las circunstancias ya que mismos métodos aplicados en diferentes etapas pueden producir resultados muy distintos. La dirección de la empresa debe entender esto y encontrar el balance adecuado de control y flexibilidad que es necesario en cada paso. Las primeras expresiones que la firma percibe antes de cada una de las transiciones son problemas que surgen del crecimiento y éxito de la compañía así como de cambios externos. Por ello debe tenerse en cuenta que:

* Los problemas son naturales y "deseables":

Son un resultado del cambio, si no hay problemas lo más probable es que la empresa ya no exista.

* Los problemas pueden dividirse en "normales" y "anormales":

Los normales son aquellos que pueden esperarse (en el marco del modelo) para una determinada etapa. Los denominados anormales son los que no están previstos y sin embargo aparecen. El management debe focalizarse en los problemas anormales dado que posee recursos escasos.

* Conociendo el camino se puede ir más rápido:

Muchos de los problemas son comunes a muchas organizaciones y las etapas se han modelizado. Enfrentar los problemas sabiendo cuales son los pasos necesarios hará que la organización se desarrolle a las tasas esperadas.

* El rol de la dirección no es prevenir problemas o desacelerar el crecimiento:

Por lo contrario se debe focalizar en reconocer y resolver los problemas a medida que aparezcan.

* Existe la "Fuente de la Juventud":

Una diferencia entre este modelo que asemeja a las organizaciones a organismos vivientes es que éstos últimos mueren indefectiblemente. En cambio las organizaciones pueden mantenerse en la plenitud indefinidamente. La fuente de la juventud es la etapa PRIME de la vida de la empresa (Canteros y Pessagno, 2004, p. 10).

Dicen Canteros y Pessagno (2004, pp.10 y 11) que según el modelo de Adizes las diferentes etapas del ciclo de vida son:

1. Courtship:

"El cortejo" que hace el fundador literalmente enamorado con su idea. Puede probarse que el Courtship sea real o que sea solo un Affair y la idea muera antes de nacer.

2. Infancy:

El riesgo se superó y la empresa comienza a dar sus primeros pasos. El foco cambia de las ideas a la acción. El cash es vital y se puede sucumbir a la "Infant Mortality".

3. Go-Go:

Cash flow positivo fruto de ventas consistentes, hay fuerte demanda y sus productos se han establecido. Turno de cambio para no caer en la "Trampa del Fundador".

4. Adolescence:

La empresa renace, se descentraliza, se profesionaliza el liderazgo y cambian los objetivos. Hasta aquí "más era mejor” ahora “mejor es más”. Debe cuidarse de no entrar en “Premature Aging” o de caer en el “Divorce” entre el fundador y la empresa.

5. Prime:

La compañía tuvo éxito en implementar la infraestructura que necesita para soportar su crecimiento actual y futuro proyectado. A su vez ha institucionalizado su actividad entrepreneur siendo independiente del fundador para lograr el éxito de su propuesta.

6. Aging:

Es un proceso de deterioro en diferentes grados pasando por las sub-etapas de Aristocracia, Recriminación y Burocracia. Refleja la incapacidad del Management para mantener a la firma vital y en Prime.

7. Death:

No llega a ser una etapa ya que la empresa ha colapsado y ya no existe.

Malevski y Rozotto (1998) opinan que una empresa es un organismo viviente, que cuenta con su propia personalidad, su propia forma de crecimiento y de desarrollo. Debe destacarse que, como todo organismo, la empresa tiene un ciclo de vida que cumplir.

Una empresa dedicada a la fabricación de software especializado, recién creada y muy desordenada. Su dueño pidió una asesoría externa y el asesor le aconsejó la creación y establecimiento de procedimientos y controles administrativos muy estrictos. Después de cierto tiempo la empresa fracasó ya que este consejo no era el adecuado para una empresa que se encuentra aún en la fase naciente de acuerdo al ciclo de vida empresarial.

Las empresas recién nacidas requieren, sobre todo, un fuerte componente gerencial emprendedor, ya que para esta fase son indispensables las personas inquietas, innovadoras, decisivas y dispuestas a arriesgarse e invertir.

Cuando la empresa avanza en su desarrollo, el emprendedor se da cuenta que llega el momento de especializarse y de poner en marcha procedimientos y controles administrativos. En este momento las decisiones se comienzan a tomar con mayor cautela. El ritmo del crecimiento baja y los integrantes temen perder lo que han logrado. Durante este período, en especial, se requiere un manejo cuidadoso de los fondos y de los recursos, ya que el crecimiento acelerado puede descapitalizar a la organización o dañar su imagen si no es capaz de organizarse constantemente para cumplir con las entregas o si la calidad queda fuera de las especificaciones. Una vez que la empresa alcanza cierto grado de desarrollo, empieza a disminuir el componente gerencial emprendedor y adquiere fuerza el componente gerencial de liderazgo. En esta fase, se requiere de un gerente líder que le indique a la organización el camino a seguir. La organización requiere de un proceso de planificación estratégica que culmina con la elaboración de la visión y misión. El gerente líder le da a la organización la motivación, la confianza y la seguridad para alcanzar las metas fijadas.

En esta etapa de crecimiento las habilidades administrativas se manifiestan con el establecimiento de controles de calidad, de productividad, de finanzas y de materia prima. Las habilidades de producción se manifiestan en el desarrollo de nuevos productos, entregas a tiempo de pedidos, programación de producción y el control y aseguramiento de la calidad

Mientras tanto una empresa madura se caracteriza por la existencia de sistemas y procedimientos de control bien establecidos, mucha confianza en sí misma y con una respuesta lenta a los retos del mercado. Una empresa madura, en términos generales se ajusta lentamente a los deseos del consumidor y puede tener una sensación equivocada de fortaleza, que muchas veces le hace ignorar a su competencia, así como a las señales de alarma que manifiesta el mercado.

Una empresa madura se encuentra en una meseta de estabilidad. Esa estabilidad lleva muchas veces a la empresa al estancamiento gerencial, productivo y motivacional. Durante esta fase, es común que el componente gerencial administrativo se transforme en dominante. La empresa hace énfasis en el mantenimiento de lo alcanzado mediante los controles del día a día de las tareas empresariales, así como de cada uno de sus procesos y funciones. Cabe mencionar que desafortunadamente, en esta etapa las habilidades de Emprendimiento y Liderazgo son normalmente relegadas. Cuando una organización desarrolla en forma exagerada el componente administrativo, ahogando iniciativas de innovación, desarrollo y emprendimiento, se paraliza así misma, así también cuando el componente de liderazgo no se manifiesta, se crean fuertes conflictos personales que paralizan aún más a la organización. Por lo general, en estas circunstancias una empresa no puede responder en forma adecuada a los retos que le presentan el consumidor y el mercado, quedándole poco tiempo de vida.

Cuando una empresa permanece mucho tiempo en ese estado de madurez y a veces de estancamiento, llega el momento que los procedimientos establecidos se vuelven tan pesados y la desmotivación es tan fuerte que no puede atender sus propios retos y se deteriora a tal punto que puede quebrar o bien ser absorbida por una empresa mucho mas dinámica.

Terminan Malevski y Rozotto (1998) afirmando que a pesar de que las leyes de la naturaleza que rigen en el mundo empresarial no se pueden romper, el reto de la gerencia moderna es prolongar al máximo posible la etapa de crecimiento con alto componente gerencial de liderazgo o bien, despegar de nuevo mediante una implementación de innovación de productos y servicios, adquisición de otras empresas o reingeniería para iniciar un nuevo ciclo de vida. De no implementar cualquiera de estos dos tipos de acciones que tienen como meta el rejuvenecimiento de la empresa, una organización deberá cumplir irremediablemente su ciclo de vida.