LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Emeterio Guevara Ramos

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2.4.2. Limitaciones

Obviamente y derivado de ser una tarea pionera, el modelo o escuela de las Relaciones humanas representa en muchos sentidos una escasa diferencia con los tradicionales de dirección autocrática. Aunque el método para obtener resultados es diferente, y se considera a los empleados en términos más humanitarios, pero “los roles fundamentales del directivo y de sus subordinados siguen siendo esencialmente los mismos. La meta fundamental que se procura en este modelo…de las relaciones humanas es la docilidad respecto a la autoridad de la dirección” (Kolb et al., 1987, p163).

Al enfocar la estandarización de la producción sistematizada, en sus proyecciones sobre el elemento humano, se encuentra el qué y el cómo del cambio que ocurrió no sólo en los hábitos sociales sino también en los ideales del trabajador que pasa de sistema burocrático al de Relaciones humanas. Whyte Jr. Analiza donde se incuba su formación, cómo evolucionan sus aspiraciones, su sentido de responsabilidad y su conducta social que produce la sensibilidad orientada hacia metas que se subordinan a nuevos imperativos (Whyte Jr., 1975).

La premisa equivocada de la cual partieron los estudios de Hawthorne es la creencia que un grupo feliz es necesariamente un grupo “productivo” (Filley y House, 1969, p22). Detrás de ello, subyace el conflicto de valores. La antigua ética protestante es sustituida por la ética social inspirada en una organización todopoderosa y absorbente donde el individuo aislado cuenta menos como tal que como integrante de un equipo de trabajo, donde la cooperación, el saberse bien con sus compañeros y el servir eficientemente a la organización determina su éxito en la vida. Se enfoca tanto al bienestar del trabajador que “a veces casi parece que las relaciones humanas constituyen una herramienta revolucionaria que el hombre organización va a utilizar contra sus jefes” (Whyte Jr., 1975, p47)

Los experimentos de Hawthorne, aunque influyeron profundamente en la forma en que los gerentes concebían su trabajo y en cómo fue realizada después la investigación de la administración, presentaban muchas deficiencias de diseño, análisis e interpretación. La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con los datos todavía es objeto de numerosos debates.

Uno de los grandes errores fue no haber tomado en cuenta las variables macro organizacionales, pues como Presthus concluye “las grandes organizaciones buscan el control, la disciplina y la estandarización. Ellas aplican estándares pragmáticos, y a menudo cuantitativos, para medir sus actividades. Por tales razones, la investigación básica y las condiciones no estructuradas que la nutren son fundamentalmente contrarias a las metas de la lógica organizacional” (Presthus, 1972, p315).

Pareciera ser que la debilidad que parece común y fundamental a la escuela de Relaciones humanas como en todo, es que la teoría ha tratado de resolver los grandes problemas organizacionales llamando la atención al nivel individual y grupal y olvidándose de darle atención a la organización como un todo. Aun cuando las relaciones humanas tomen en cuenta variables organizacionales el principal enfoque de análisis permanece en el grupo o el individuo. Los factores organizacionales, aun cuando se especifiquen, permanecen como las variables externas del sistema; ellas no son estudiadas por sí mismas sino solamente en la medida que afectan la percepción individual de la situación o el sistema social del grupo.

En su orientación humanística Elton Mayo y sus seguidores determinaron los problemas a estudiar, sus preocupaciones metodológicas se enfocaron hacia el rigor y la precisión, así determinaron la manera de enfrentarse a los problemas. Pero pagaron necesariamente el precio de elegir precisión en lugar de integralidad y totalidad, al reducir su enfoque al nivel individual y grupal cuando las controversias básicas y los problemas pueden ser resueltos al nivel social y organizacional.

El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo unilateral de "hombre económico- racional"; pero tampoco describía totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho sería más productivo. Con todo, los intentos hechos por incrementar la producción en la década de 1950, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción del personal, no aportó el mejoramiento impresionante de la productividad que se había esperado. La medición de la efectividad y de la eficiencia puede plantear algunos problemas espinosos (Etzioni, 1965, p15).

Otra crítica a la escuela de las Relaciones humanas es el énfasis en la armonía y la evasión del conflicto organizacional derivado de los valores a favor de la administración o porque utilizaron conceptos con desviaciones del todo funcional. La cooperación debe estar en la administración y en la imagen de la administración. No existen terrenos legítimos dados por los conflictos de intereses entre los trabajadores y la administración.

El que la insatisfacción con la organización lleve al abandono de la misma depende de que el participante perciba el contrato de empleo como algo fijo o con posibilidad de modificarlo. Cuando el contrato no se considera modificable, las únicas opciones son "aceptar" o "rechazar". Cuando el contrato puede ser modificado, la participación no excluye de ninguna manera el conflicto interno y la negociación (March y Simon, 1981, p 122).

Como era de esperarse, algunas de las críticas se “enfocaron al rol negativo asignado por los autores al conflicto y su preocupación por la cooperación y el equilibrio” (Perrow, 1986, p83).

Existen dos clases completamente diferentes de conflictos de organización:

l. El conflicto que es esencialmente intraindividual, en el cual los mismos miembros de la organización tienen dificultad en escoger.

2. El conflicto entre individuos, en el cual los miembros de la organización realizan elecciones que no están de acuerdo unos con otras (March y Simon, 1981, p 148).

Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es más que uno de los factores de interacción que influyen en la productividad, también son importantes los niveles de salarios, el grado de interés de las tareas, la cultura y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusión, el tema de la productividad y de la satisfacción del trabajador ha resultado ser un problema más complejo de lo que se pensó en un principio.

Es a la vez revelador e irónico que las mayores críticas sobre el libro “Management and the worker” no afecto las bases empíricas acerca de si la evidencia había sido recolectada apropiadamente e interpretada correctamente. “Los practicantes se apropiaron de conceptos que tenían sentido para el mundo, los científicos sociales no critican cuidadosamente las bases empíricas que apoyan esas ideas y conceptos. Para aquellos que encuentran la idea repugnante, el aspecto que más los presiona es responder sobre bases ideológicas; solamente más tarde se darán el “lujo” de reexaminar pacientemente la documentación empírica de la nueva idea” (Perrow, 1986, p83).

A pesar de lo amplio de la creencia en contrario, los factores “sociales” nunca han mostrado una gran significación como determinantes de las diferencias de productividad entre otros departamentos similares. Los resultados de estos estudios lejos de apoyar los variados componentes del acercamiento de las Relaciones Humanas son sorprendentemente consistentes con la vieja idea acerca de los valores de los incentivos monetarios, la influencia del liderazgo y la disciplina. Sin embargo, como movimiento pionero nadie puede restarle los méritos que tiene.

Entre 1932 y 1948 Mayo realizó otros estudios que enriquecieron su visión. El ambiente bélico lo llevó a vislumbrar a “toda la sociedad industrial como un gigantesco criadero de disensión y rivalidad (quizá, hasta de guerras), debido en gran parte a que estaba organizada de tal modo que daba por resultado que los trabajadores fueran tratados como una horda de autómatas sin alma, que eran movidos por un autointerés económico y nada más. Según lo intuía Mayo, el trabajo tenía que verse deteriorado hasta convertirse en un mero trueque, totalmente impersonal, de dinero por trabajo” (Gellerman, 1978, p27).