LA GESTI?N DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

2. La evolución del movimiento de las Relaciones Humanas

El primer movimiento importante y definitivo en la generación de nuevas formas de estudio del mundo organizacional fue el enfoque de las Relaciones humanas que surgió como reacción al enfoque clásico formal que focalizaba su atención en los elementos de la organización que el enfoque clásico trató poco o nada (Etzioni, 1965, p57). Por ello, la teoría de las Relaciones humanas se identifica como neoclásica y no como moderna ya sigue la forma teórica de la teoría clásica, y se desarrolla como disciplina enfatizando la dimensión humana de la administración como un proceso dialectico contra la despersonalización de la teoría clásica (Filley y House, 1969, p18-9).

Introducción a la parte I

Durante el último cuarto de siglo, casi todas las teorías respecto a motivación de trabajadores se han visto dominadas por lo que a grandes rasgos se conoce como perspectiva de relaciones humanas. En la actualidad es la teoría que más se conoce, que se practica vastamente y que a menudo tan mal se practica, del por qué los trabajadores se comportan en la forma en que lo hacen y cómo deberían ser tratados por los directivos. Al igual que muchos otros conceptos tan popularizados, este se ha sobresimplificado de modo burdo y es mucho mejor conocido en varias de sus versiones modificadas que en su forma auténtica. Este evangelio se ha difundido ampliamente; pero por lo regular ofrece poco parecido con el complejo y aún no bien desarrollado conjunto de ideas que iniciaron el proceso.

La práctica contemporánea de las relaciones humanas, a diferencia de la teoría, está sufriendo de un agudo caso de superficialidad. Esto probablemente merece mucho más que el comentario mordaz que sobre ella han vertido iconoclastas profesionales en revistas de negocios, así como ciertos gerentes encalIecidos que consideran que cualquier forma de "blandura" con los trabajadores constituye una seria equivocación.

Por otro lado, la teoría de las relaciones humanas posee respetables puntales científicos e importantes inferencias, tanto para los administradores como para la sociedad en general. Mas a pesar de las homilías y artificios, no existe un modo fácil de aplicarla. De hecho, todavía tiene que demostrarse que en verdad puede practicarse en gran escala. Pero existen muchísimas pruebas de que debería aplicarse con tanta amplitud como sea posible.

El primer paso esencial en tal dirección es adquirir un conocimiento de la estructura de esta teoría; después de ello, sus aplicaciones dependerán, en gran parte, del ingenio que sepa desplegar el gerente y su tolerancia en cuanto a cambios.

El mejor modo de entender la teoría de relaciones humanas, es estudiar su evolución desde el clima moral que hizo inevitable su emergencia, y continuar con los estudios clásicos en que se basó, hasta llegar a su condición y exponentes actuales.

El que una teoría pudiera haber alcanzado tal prominencia y validez en el modo de pensar del directivo si bien en una forma diluida, resulta suficiente prueba de que hace vibrar una cuerda muy sensible. Viéndolo retrospectivamente, nada sorprendente es que la idea de las relaciones humanas pegara con tanta rapidez como en realidad ocurrió. De hecho, dadas las condiciones de la escena industrial norteamericana con antelación a la década de 1930, resulta sumamente seguro apostar que cualquier cosa parecida a la teoría de relaciones humanas llegaría a ser popular aun cuando nunca hubieran existido los experimentos de Hawthorne que vinieran a ponerla en boga.

Fue la fuerte corriente de moralismo en la cultura norteamericana la que preparó de modo efectivo el escenario para el nacimiento de la teoría de las relaciones humanas. A pesar del aparente cinismo que algunos sectores despliegan, un pujante sentido de lo que es justo e injusto continúa ejerciendo poderosa influencia en nuestros círculos de negocios, políticos y culturales. Más de un hombre otrora afortunado y pudiente ha aprendido en forma penosa que resulta más prudente mantenerse dentro de los límites de la moralidad común que despertar en el público un apetito por reformas.

Repetidamente los movimientos de reforma han desquiciado al Estados Unidos industrializado y, de hecho, han contribuido en gran medida a moldear la escena industrial que prevalece en la actualidad. Ellos fueron los que determinaron el tono de épocas que forjaron generación tras generación de gerentes, que después educaron y templaron sus propias ideas en el largo curso de la experiencia. De manera gradual, el moralismo norteamericano comenzó a producir generaciones de gerentes que difícilmente podían evitar que en su trabajo penetrara una conciencia social, puesto que esta se hallaba entretejida con sus propias personalidades gracias al medio ambiente en que habían crecido. Estos hombres, a través de sus propias simpatías y predilecciones enraizadas, iban a imprimir en la industria de su país su propia marca de empresa, de tipo único, entremezclada con la compasión.

Cuánto arrastre ha alcanzado esta "revolución capitalista" es cosa sobre la que podría argüirse interminablemente. Desde un punto de vista histórico, por lo menos, hemos recorrido un largo camino desde la época de los talleres en que se trabajaba de sol a sol y de los escuadrones de rompehuelgas rufianescos, hasta el capitalismo norteamericano de hoy, que tanto se enorgullece de su destreza para crear relaciones viables con el empleado.

Por otro lado, entre muchos trabajadores norteamericanos perdura aún aquel testarudo espíritu proletario que pone en duda la sinceridad con que se le ofrece cualquier beneficio y sostiene que ninguna de las concesiones provenientes de la gerencia se ha logrado sin que se les arrancara por la fuerza. La posición del investigador de relaciones humanas se encuentra en algún punto dentro de estos dos extremos, ya que él se siente inclinado a pensar que la gerencia, a pesar de la mejor de sus intenciones, ha venido manejando sus relaciones con los empleados de un modo mecánico, lo que deja en la mayoría de ellos un sentimiento tanto de cansancio como de escepticismo.

Pero lo que verdaderamente resulta importante es que las buenas intenciones están allí. Después de todo, los gerentes no son inmunes al clima cultural en que viven. La mayoría de los norteamericanos posee una auténtica pasión por caer bien y la mayoría de los gerentes, si bien a menudo se ven compelidos a asumir en su posición una perspectiva de endurecimiento, no es probable que se sientan muy felices cuando sus empleados les demuestran suspicacias o resentimiento. El impulso para mejorar la condición de la generalidad de los trabajadores se basa ahora tanto en un inexorable sentido de lo que es decente como en las cruentas realidades de la mesa de regateos.

Por lo tanto, mucho antes que la industria se convirtiera en un placentero coto de caza de sociólogos y sicólogos, el tiempo venía madurando un movimiento que legitimara las angustias moralistas de los gerentes para conceder a los trabajadores un mejor trato. De hecho, hubo algunos que no aguardaron la sanción de la popularidad, sino que simplemente fueron más allá y practicaron un tipo sui generis de magnánimas "relaciones humanas". El hecho de que tales gerentes visionarios de modo probable constituyeran solo una corta minoría y que la mayoría de los directivos continuara sancionando tácitamente métodos arbitrarios de supervisión, mediante el simple expediente de dejar que se pusiera en duda su validez, solo sirvió para dar más combustible al incendio. A mediados de la década de los treinta, la emergencia de un concepto formal sobre relaciones humanas aguardaba únicamente una patética demostración, un adalid capaz de hablar y una tribuna desde la cual poder demandar la atención de los administradores.

La oportunidad que el arte de las relaciones humanas aguardaba, se presentó en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company de Chicago, durante una serie de experimentos, entre 1927y 1932. El adalid fue en esa ocasión Elton Mayo, y su tribuna la eminentemente respetable Harvard Graduate School of Business Administration. La teoría que Mayo desarrolló con base en estos estudios, afirma que los trabajadores tienden a conglomerarse en grupos informales con el fin de llenar un hueco en sus vidas y que este hueco resulta de una necesidad básica de cooperación y camaradería, el cual habían ignorado las modernas organizaciones industriales. Además, estos grupos informales podrían ejercer un empuje mucho más poderoso en la motivación de los trabajadores que toda la fuerza combinada de dinero, disciplina y hasta la misma seguridad de trabajo. La prescripción de Mayo fue: cultivar una mejor comunicación, de modo que la gerencia y los trabajadores pudieran en todo momento alcanzar una percepción de simpatía dentro de las mentes de uno y otro, así como colocar la supervisión en manos de hombres hacia quienes el respeto de sus compañeros converja con naturalidad. Los supervisores debían ser adiestrados de tal modo que adquirieran la destreza de escuchar, entender y suscitar cooperación, cosa que constituía una divergencia total de la imagen clásica de un mero "subordinada del patrón".

La teoría de relaciones humanas, aun en esta forma, no fue invención de Mayo. Sus descubrimientos respecto a la importancia de grupos informales no constituyeron una verdadera sorpresa para los sociólogos y otros estudiosos serios de la industria. Mas si no un innovador, Mayo fue un evangelista de notable éxito, que vino a poner un sello de respetabilidad científica a ideas que, cuando se llegó a pensar en ellas de algún modo, por lo regular se habían considerado como divagaciones de una mente enfermiza. Mayo no propuso la supresión de métodos impersonales o arbitrarios de supervisión; pero se las arregló para estampar sobre ellos un estigma de retroceso. Pero lo más importante de todo ello, fue quizás su efecto sobre otros estudiosos de la motivación industrial. A partir de Mayo, casi todo teórico importante en relaciones humanas lo ha usado, bien sea como trampolín o como amortiguador contra el cual desarrollar ideas propias que se hallan en contraste. Por tal razón, cualquier examen serio de lo que corrientemente se sabe sobre motivación de gente en el trabajo debe comenzar con Mayo y, más específicamente, con los estudios que le suministraron sus propios puntos de partida.

El movimiento de las Relaciones humanas tiene dos grandes fases. En primer término están los históricos descubrimientos de Elton Mayo y sus colaboradores en la Western Electric en Chicago a fines de la década de los veinte. Posteriormente vienen las experiencias de Kurt Lewin y sus discípulos con investigaciones sobre "liderazgo" y modificación de actitudes a partir de la década de los cuarenta, además de los estudios de Yale. En segundo término, en la década de los sesenta y setenta, vendrían Douglas McGregor, y, principalmente, Rensis Likert y Chris Argirys a complementar el desarrollo del movimiento de las Relaciones humanas. Elton Mayo es reconocido como el padre de esta escuela; John Dewey indirectamente y Kurt Lewin de manera más directa contribuyeron a su iniciación (Etzioni, 1965, p57).

En la línea evolutiva, las principales bases y aportaciones del movimiento de las Relaciones humanas dejan de ser satisfactorias para explicar la complejidad de la organización, en Inglaterra los estudios del Instituto Tavistock y de Joan Woodward toman en consideración el efecto de la tecnología en las formas de organización y de ejercer la toma de decisiones por parte de los mandos gerenciales, dando origen al enfoque sociotécnico. Después, los fundamentos existentes hasta estas fechas se incorporan en la teoría de la Calidad Total y se aplican en Japón para dar como resultado la visión japonesa de las Relaciones humanas. En la década de los ochenta surge la orientación ética de los negocios, y finalmente, ésta se transformaría en lo que hoy conocemos como Responsabilidad Social Empresarial.

Cabe mencionar que durante todos estos años, citando a Goleman (1995), se tuvo una desproporcionada visión científica de una vida mental “emocionalmente chata", lo que guió la mayoría de las investigaciones sobre la inteligencia del ser humano, visión que afortunadamente está cambiando poco a poco, al entenderse el papel esencial de los sentimientos y reconocerse éste como un factor esencial para la capacidad de aprendizaje y el desarrollo de la creatividad e innovación.

Es en la primera década de este tercer milenio cuando se reconoce que el ritmo al que los individuos y las organizaciones aprenden ha llegado a ser la única ventaja competitiva sostenible. Existe consenso de que el elemento estratégico de las organizaciones efectivas del futuro será su capacidad de aprender. De ahí que la capacidad de aprendizaje y de autorrenovación del individuo, así como la organización inteligente o de aprendizaje, sean hoy objeto de estudio claves, dentro de las ciencias de la administración (Boonstra, 2004, Wei Choo y Bontis, 2002).

Un esquema teórico que destaca en la comprensión del comportamiento humano y organizacional, por su perspectiva sistémica, ha sido la teoría de sistemas dinámicos y los mecanismos de control y retroalimentación desarrollada por J. Forrester del MIT, aceptada ampliamente como una estructura teórica de aplicación general, en tanto que a ésta concierne la autorregulación de los sistemas constituida en elemento importante para el enfoque sociotécnico (Roberts, 1978; Lyneis, 1980).

De esta manera los principios de la teoría de sistemas se han utilizado en las teorías del comportamiento humano (Carver y Scheier, 1981; y Powers, 1973); de la misma manera en las teorías del comportamiento organizacional, como en los fenómenos de motivación, establecimiento de metas, ausentismo, evaluación del desempeño y liderazgo.

Sin embargo, la mayoría de las investigaciones, sobre todo las empíricas se han enfocado a relaciones simples, descuidando los propios principios sistémicos y la interacción y retroalimentación de los factores objetivos y subjetivos que interactúan dentro de la organización.

Iniciando con el tema que nos ocupa, debe destacarse que la escuela de las Relaciones humanas tiene dos pilares, el primero relacionado con la moral, productividad y liderazgo. La segunda, más sofisticada, es la concerniente con la estructura de grupos; ésta construida sobre las premisas de la primera pero se aplica sobre la organización como un todo.

En lo concerniente al liderazgo, la tesis general de la teoría de las Relaciones humanas es que un buen liderazgo incrementará la productividad por parte de los trabajadores. Un “buen liderazgo” generalmente se describe como uno “democrático” en oposición a uno autoritario, centrado más en el trabajador que en la producción, preocupado más con las relaciones humanas que con las reglas burocráticas, etc. La hipótesis es que un buen liderazgo conducirá a una moral alta, y una moral alta conducirá a un incremento en los esfuerzos de los trabajadores, resultando todo ello en una mayor producción. Además, se supone que se reducirá la rotación de personal y el ausentismo incrementando entonces la productividad al minimizar tanto el tiempo de la capacitación y los problemas de la línea de producción causada por el ausentismo.

Este criterio no es nuevo. Ya por la década de 1920, “portavoces del mundo de los negocios empezaron a poner en duda la filosofía autocrática clásica de la dirección de empresas. Ya no se representaba al trabajador como un simple apéndice de una máquina, que buscaba con su trabajo únicamente recompensas económicas” (Kolb et al., 1987, p162)

La segunda vertiente es el modelo de relaciones de grupo. En este modelo la preocupación central es más por el cambio de las prácticas y el clima de la organización como un todo que en las prácticas de los líderes individuales. El supuesto es que la interacción de grupos, el papel de la alta gerencia en establecer un buen clima, minimizando las diferencias jerárquicas a través de la organización e incrementando la influencia de todos los grupos, conducirá al incremento de la producción. Es obvio que en una organización, “cada persona está unida a una u otra malla de miembros en virtud de las exigencias funcionales del sistema, que son llevadas a la práctica mediante expectativas que esos miembros tienen de la misma” (Katz y Khan, 1977, p220)

En esta área se ven las técnicas de relaciones humanas solamente como un instrumento higiénico (en el sentido dado por Herzberg); ya que es mejor tratar a la gente propiamente que de una manera inadecuada y diseñar las interacciones para minimizar la oposición y fomentar la cooperación con el superior, lo que dará como resultado el mejoramiento del clima organizacional. Derivado de lo anterior, las personas que satisfacen sus necesidades de pertenencia y perciben que son respetadas y apreciadas serán más colaborativas, por lo que van a contribuir efectivamente y creativamente al logro de los objetivos organizacionales.

Subyacente a lo anterior está el hecho que “los trabajadores satisfechos trabajan más y mejor que los frustrados. Dentro de ciertos límites la felicidad eleva la eficiencia en las organizaciones” (Etzioni, 1965, p3). El incremento en la eficiencia elevará las utilidades de la empresa, alcanzando de esta manera el objetivo final de las mismas. Esta visión es la de los “pioneros de las relaciones humanas, tales como Elton Mayo y Chester Barnard, quienes querían que las personas lograran su autodesarrollo y también utilidades altas para la empresa” (Perrow, 1986, p97).

Dentro de esta red de actividades, las Relaciones humanas pueden definirse como el estudio de aquellos factores humanos que influyen en el clima organizacional para alcanzar los objetivos empresariales y humanos en forma más efectiva. En un análisis de esta definición tenemos que:

A. El término "factores" nos sugiere que es necesario relacionarlo con la historia, la sociología, la economía, la teoría política, la ecología y la teoría gerencial, ya que todas estas disciplinas dan relevancia a la función de las relaciones humanas en el ambiente dinámico de las empresas.

B. El concepto de "humanos" se refiere al potencial para lograr resultados significativos a través de habilidades físicas y mentales en una situación de trabajo.

C. Los objetivos humanos específicos incluyen: los valores personales, aspiraciones, experiencias, habilidades, conocimientos y disciplina.

D. El uso de estos recursos "para alcanzar los objetivos empresariales" debe estar basado en la aceptación de parte del trabajador de los fines de la organización, aunque el grado de aceptación puede variar entre los individuos.

Indudablemente, la psicología industrial o del trabajo contribuyó a demostrar la parcialidad de los principios administrativos de la teoría clásica y aunado a las profundas modificaciones ocurridas en el panorama social, económico, político, tecnológico, determinaron nuevas variables para el estudio organizacional.

En la actualidad es la teoría que más se conoce, que se practica bajo diferentes supuestos y orientaciones teniendo siempre como objetivo descubrir el por qué los trabajadores se comportan en la forma en que lo hacen y cómo deberían ser tratados por la gerencia. Al igual que muchos otros movimientos tan popularizados, las Relaciones humanas se han “sobresimplificado de modo burdo y es mucho mejor conocido en varias de sus versiones modificadas que en su forma auténtica. Este evangelio se ha difundido ampliamente; pero por lo regular ofrece poco parecido con el complejo y aún no bien desarrollado conjunto de ideas que iniciaron el proceso” (Gellerman, 1978, p15).