LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Emeterio Guevara Ramos

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11.3. Las características de la organización de las empresas

A pesar de organizarse en grandes conglomerados, las empresas tienen una gran flexibilidad organizativa, con poco personal administrativo en las oficinas centrales y con el cuerpo de staff actuando más en el terreno y con los clientes.

Una de las áreas importantes es la de ingeniería de calidad establecerá labores de asistencia en calidad a toda la compañía que realiza labores de planificación de la calidad, calificación de procedimientos, procesos y productos, análisis de la información y elaboración de informes de estado de la situación de calidad; en resumen una auditoria de calidad.

Para los japoneses dirigir consiste en guiar la empresa hacia la consecución de sus objetivos, que deben ser claros, simples y unificadores: capaces de satisfacer las exigencias del entorno, aceptar el reto internacional, buscar nuevos mercados y obtener resultados satisfactorios. No debemos olvidar que los resultados sólo existen en el exterior, pues no consisten en ganar dinero, sino en obtener clientes satisfechos (Drucker, 1997). Para alcanzarlos se deberá obtener la adhesión colectiva de todas las personas, movilizando la totalidad de la empresa en torno a su proyecto, y haciéndola compartir una visión de futuro que modifique el conjunto de los comportamientos, tanto en el ámbito de grupo como individuales.

Dirigir no es mandar: se trata de conseguir que los empleados, sean capaces de llevar a cabo una actuación conjunta consiguiendo que cada uno dé lo mejor de sí mismo. Para lograrlo será necesario hacer eficaces sus puntos fuertes, minimizando la influencia de sus puntos débiles. Esto se logrará haciéndoles ver lo bueno que ellos hacen y posibilitando que desarrollen habilidades que los refuercen en este sentido, a medida que cambien las necesidades y las ocasiones, siempre tratando de integrarlos en un objetivo común (Iwata, 1982). También habrá que hacerles ver, siempre desde una óptica positiva, en qué han fallado, logrando que lo descubran por sí mismos. Por esta razón, se deberá crear una base de comunicación y de responsabilidad individual que acentúe los aspectos relativos al factor humano.

Para lograr lo anterior ser requiere de un estilo de liderazgo participativo que sea capaz de recuperar el dominio de la información y extenderla, facilitando la transparencia y la confianza; democratizar la jerarquía mediante un reparto organizado del “saber”, del “poder” y del “haber”; enriquecer el trabajo mediante la gestión y la difusión de las estructuras de iniciativa y crear un clima estimulante para el trabajador (Drucker, 1997).

Un gerente con esta orientación debe tener la habilidad de ver y pensar de un modo universal con una capacidad de visión que sobrepase los límites de la empresa; impulsar la formulación de estrategias, no limitándose a presidirlas y centrar su atención en descubrir el talento y motivarlo, facilitando el desarrollo de un equipo de directivos con mentalidad superior. Además debe ser responsable de conocer y potenciar las habilidades de los colaboradores, dirigir, afectando la motivación de los colaboradores para lograr resultados a través de ellos.

Las virtudes que deben adoptar los directivos descansan sobre el eje de una visión o perspectiva hacia el futuro y ser capaz de crear un sistema y darle continuidad. Con lo anterior debe lograr desarrollar:

1. La creatividad para plantearse las preguntas oportunas, considerando distintos puntos de vista críticos y eliminar las apariencias equivocadas, para elegir las soluciones más adecuadas e innovar.

2. La justicia y la exigencia: preocupado por el trabajo de sus colaboradores, a los que concede un margen de confianza, pero a los que obliga a cumplir sus compromisos.

3. La integración, con habilidad para cooperar, ayudar y hacer equipo, consiguiendo optimizar al grupo.

4. El tacto y la sensibilidad, y poseer dote para la comunicación. Estar en contacto con su ambiente social. Acepta la retroalimentación de los demás para determinar quién es él (Drucker, 1997).

Fueron los japoneses los que enseñaron la función motora del factor humano. Kenichi Ohmae afirma que los directivos japoneses no se cansan de decir a los obreros que quienes están a la vanguardia conocen mejor el negocio y de donde se da origen a la innovación y a las mejoras.

Las empresas deben conocer a sus empleados, averiguar lo que hacen mejor, lo que les gusta, cuáles son sus puntos de fuertes y qué es lo que esperan o desean obtener de su empleo. Deben intentar crear organizaciones a la media de las personas, en vez de obligarlas a amoldarse a esquemas preestablecidos. Formar y educar a los colaboradores y transmitir entusiasmo, alegría y complacencia por lo que hacen, recordando que la clave de la autorrealización radica la mayoría de las veces en la confianza.

El gran secreto del factor humano, dentro de las empresas y fuera de ellas, consiste en llegar a convertir a las personas en triunfadoras. Un triunfador es aquel que se conoce y acepta a sí mismo, su comportamiento es veraz, confiable, sincero y sensible, tanto en su condición de persona como miembro de una colectividad.

El triunfador puede revelarse como realmente es aprende a conocer sus sentimientos y limitaciones y no los teme; tampoco se deja intimidar por contradicciones. Sabe cuándo está enojado y puede escuchar cuando los demás se enojan con él. Puede mantener esta autonomía durante períodos cada vez más largos. En ocasiones puede perder terreno o aún fracasar, pero siempre conserva la fe en sí mismo.

En la filosofía japonesa, hay que lograr la felicidad interior. Humanizar a los seres humanos haciéndolos saber que la felicidad consiste en sentirse bien, sin ansiedad, en estado de equilibrio, sin exaltaciones, interpretando agradablemente los múltiples sucesos de la vida cotidiana, sin desear metas inalcanzables, sin frustraciones.