LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Emeterio Guevara Ramos

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10.4. La Unidad de Investigaciones de las relaciones humanas

Los estudios originales que culminaron en el libro Industrial Organization: Theory and Practice fueron realizados por Joan Woodward y sus colegas en la Unidad de Investigación de las Relaciones Humanas del South East Essex College of Technology, de Inglaterra.

Para entender sus propuestas es necesario ubicarnos en el tiempo y en las características de la industrialización de su tiempo, así como su contribución en el desarrollo subsecuente de la teoría organizacional. En los cincuenta Woodward se encontraba con la propuesta de la administración de “una mejor manera de organizar” aunque existían dos tradiciones que competían en “cuál era la mejor manera”. Una de ellas, con las propuestas de Taylor y la Administración científica y la otra, con la visión de Mayo y las Relaciones humanas.

Woodward no se sentía bien en propagar cualquiera de las dos posturas sin probarlas empíricamente. Sus contactos con la industria local mostraron un problema complejo y común que afectaba a muchas organizaciones: la relación entre supervisores y su personal de línea. Fue cuando ella decidió contrastar las teoría de su época para examinar “la dicotomía entre responsabilidades ejecutivas y de asesoría y la relación resultante entre supervisión de línea a diferentes niveles, y los especialistas técnicos y administrativos introducidos a la industria en un número que se incrementaba” (Woodward, 2004, p5).

Estos estudios, iniciados alrededor de 1954, se relacionaron específicamente con el efecto de la tecnología sobre la estructura de la organización, y se diferenciaron de los de Yale y Tavistock por el acento que se puso en ellos respecto de la influencia de la tecnología sobre el individuo y el pequeño grupo.

La tesis del libro de Joan Woodward es que las organizaciones industriales que diseñan sus estructuras organizacionales formales para ajustarse al tipo de tecnología de la producción que emplean son comercialmente exitosas. En palabras de Woodward “las empresas comercialmente exitosas son aquellas en las cuales función y forma son complementarias”.

La pregunta que la guiaba era la siguiente: ¿cómo y por qué las organizaciones industriales varían su estructura y por qué algunas estructuras están asociadas con un mayor éxito que otras? Esta es una pregunta que sigue siendo actual. Sin embargo, los trabajos que emprende Woodward van a arrojar resultados que servirán para entender las cómo funcionan las estructuras en organizaciones complejas.

Una vez que Woodward decide estudiar la estructura de las organizaciones, con especial énfasis en las relaciones entre staff y línea elije una estrategia de investigación de dos fases. La primera de ellas, es involucrar una amplia gama de empresas para realizar entrevistas en el sur de East Essex. Las tendencias generales que surgieron de la primera etapa fueron exploradas a profundidad en detallados estudios de casos con pocas empresas en la segunda etapa de la investigación.

A partir del supuesto de que las tecnologías de unidad, el lote y de proceso representan una escala ascendente de complejidad, Woodward halló relaciones directas entre ellas y ciertas variables estructurales, de acuerdo con las siguientes dimensiones:

1. Para adoptar decisiones, las empresas pertenecientes a industrias de procesos tendían a usar, con mayor frecuencia que las firmas de las industrias que trabajan por unidades o tandas, comités de alta dirección. Por lo tanto, en la tecnología por procesos, el director general representaba el papel de un director de comité, más que el de un responsable que adopta decisiones unilaterales. Se halló una relación lineal entre la complejidad de la tecnología y el número de niveles administrativos de una organización. En las actividades de producción directa, los fabricantes de unidades tenían menor número de niveles en la jerarquía. Los fabricantes que aplicaban el método de procesos tenían el máximo número de niveles, y las empresas que producían por lotes ocupaban un lugar intermedio.

2. El alcance del control tendía a ser más amplio en los productores por unidades, y más estrecho en los productores por proceso. Este hecho determina que la estructura de la organización de procesos adopte una forma alta, y una forma plana las organizaciones de producción por unidades. Si bien el número de operarios controlados en las industrias de producción por lotes era elevado, ello no determinaba necesariamente un amplio alcance del control, que otorgase mayor libertad a los operarios. En realidad, el alcance efectivo del control en las industrias de producción por lotes es muy estrecho, pues los esfuerzos de control del supervisor tienen el apoyo de los sistemas automáticos de control incorporados al proceso de producción y de un elevado número de grupos de estado mayor que tienen autoridad de control sobre los operarios de producción.

3. Un hecho que no debe sorprender: los costos de la fuerza de trabajo, como porcentaje de los costos totales, fueron menores en las tecnologías de procesos, comparados con los sistemas por lotes y unidades. La relación correspondió al orden del 12,5 por ciento del costo total en las tecnologías de procesos, y resultó del 26 por ciento en la producción por lotes y unidades.

4. Así mismo, a medida que se acentúa la tecnología, crece la razón entre los trabajadores indirectos y directos. La "carga" de los empleados administrativos y de oficina crece en relación con el personal de producción, según observó Woodward, a medida que uno pasa de la tecnología por unidades a la de procesos.

Es así que en la primera parte del libro encontramos las descripciones del método de recolección de información y análisis de la misma jerarquizando las variables técnicas. Los puntos anteriores pueden resumirse en tres tendencias definitivas. La primera es una relación lineal entre la complejidad técnica de la empresa y aspectos del organigrama y tasas de personal -longitud de la línea de mando y del tramo de control de los mandos directivos y la relación entre administradores y personal (Woodward, 2004, p51).

La segunda, es una relación curvilíneal entre la complejidad técnica de la empresa y su lugar en un “continuum de estructura social” implícita el cual iba de un sistema de administración orgánico, informal y adaptable a un sistema de administración formal mecanicista (Woodward, 2004, p69-80).

La tercera y última, es el descubrimiento que las empresas eran más exitosas financieramente cuando concordaban la forma organizacional con su “grupo tecnológico” que cuando había divergencias.

El mérito del enfoque de sistemas sociotécnicos es que provee de bases para construir tipologías porque se enfoca en algo más o menos analítico independientemente de la estructura y las metas- las tareas o técnicas utilizadas en las organizaciones. En su forma más simple el argumento detrás de este enfoque establece que si las tareas que las personas desempeñan son bien entendidas, predecibles, rutinarias y repetitivas, entonces la estructura burocrática es la más eficiente. Las cosas pueden “programarse” en los términos de March y Simon. Cuando las tareas no son bien entendidas, y las tareas no son rutinarias es difícil burocratizar la organización. Se les debe dar más discrecionalidad a los trabajadores de los niveles operativos, se debe enfatizar la experiencia o la profesionalización. El esquema de Woodward propone tres modelos básicos – por unidad, pequeños lotes y producción por procesos; producción masiva y producción por procesos continuos.

El trabajo de Joan Woodward utiliza introspecciones en diversas áreas como tipos y grados de conflicto, el papel de los directores, las condiciones bajo las cuales la investigación y le desarrollo, producción o mercadotecnia puede ser una función crítica de la organización, y la manera visionaria que usa para distinguir la administración media o baja – todo ello sugiere la posibilidad de desarrollar nuevos modelos como resultado del uso de la tecnología como una variable independiente, en lugar de sólo tratar de encontrar espacio para viejos modelos (Perrow, 144).

Los descubrimientos de Woodward y la importancia de los estudios empíricos comparativos empezaron a ser las bases de un nuevo territorio en un mundo organizacional que antes había sido eminentemente descriptivo. “la demostración de una relación entre tecnología, organización y éxito tiene importancia práctica para el administrador; le puede guiar no sólo al desarrollo de tendencias que le sirvan para la evaluación de la estructura organizacional, sino también hace posible planear simultáneamente el cambio organizacional con el cambio técnico” (Woodward, 2004, p72).

Uno de los hallazgos más sugestivos de Woodward es lo que denomina "la semejanza en los extremos". Por una parte, en varios parámetros de organización importantes número de empleados controlados por supervisores de primera línea, niveles de aptitud de los operarios y la administración, y empleo de sistemas administrativos orgánicos parece que las empresas de producción por unidades y por proceso ofrecen características estructurales similares.

Por otra parte, que los fabricantes por lotes una forma típica de la tecnología de la producción masiva tienen muchas características propias de los sistemas mecánicos, por ejemplo, técnicas refinadas de control de la producción, separación de la estructura en funciones de línea y de estado mayor, escasa habilidad de los operarios de producción, el empleo de muchos especialistas en diferentes actividades de control y la proliferación de órdenes por escrito, normas y memorandum.

Derivado de lo anterior se concluye que la “separación de la administración de la producción de las operaciones de producción, racionalización de los procesos de producción y los intentos de forzar las limitaciones físicas de la producción resultan en la emergencia de un sistema de control que depende en parte del flujo de trabajo físico y en parte de las políticas de la administración” (Woodward, 2004, p185)

Los estudios de casos se describen en las partes 2 y 3 de su libro donde se resalta la importancia de los factores de contingencia del entorno, lo que Woodward llamó “análisis de la demanda situacional” que puede llevar a “..no solamente el desarrollo de mejores técnicas de evaluación de la estructura organizacional y de una planeación consciente, sino a un entendimiento creciente de las cualidades y habilidades del personal requeridas en los diferentes situaciones industriales y a mejorar los métodos de entrenamiento…(Woodward, 2004, p80).

También encontró que las largas jerarquías conducen a sistemas complejos de comunicación innecesarios y que en las empresas grandes con sistemas de producción masiva de lotes “la independencia de las funciones significan que los resultados finales no dependen de la cercanía de las relaciones operativas entre las personas responsables de sus desarrollo, producción y ventas” (Woodward, 2004, p137)

Los hallazgos de Woodward sugieren claramente el hecho de que la naturaleza de la estructura y el estilo de la administración dependen del carácter tecnológico de la industria a la cual pertenece una firma. Es probable que la influencia estructural de la tecnología cause mayor impresión en las organizaciones más pequeñas. Las de tamaño superior parecen más capaces de absorber el cambio tecnológico sin modificaciones estructurales importantes.

Podemos afirmar que lo anterior representa un reto a la autoridad formal. La aceptación de modificaciones en la conducta organizativa y gerencial demuestra que la estructura tradicional de la autoridad formal crea desigualdades peligrosas en la distribución de satisfacciones entre los miembros de las organizaciones. Peligrosas, en la medida en que, si no se realizan los cambios en la atmósfera de la motivación y en la naturaleza de los incentivos, la efectividad de la organización como sistema cooperativo se verá perjudicada. Así, no pasarán inadvertidas los reclamos de restricción de la autoridad arbitraria y el alivio de la sofocante atmósfera de organización llegarán a ser imperativos si la naturaleza de la fuerza de trabajo continúa cambiando. El número cada vez más amplio de científicos, administradores y técnicos robustecerá el deseo cada vez más vivo de libertad y satisfacción en el seno de las organizaciones.

10.4.1. Fortalezas de la teoría de Joan Woodward

La visión de Woodward acerca de los factores contingentes del entorno y del papel de la tecnología, conjuntamente con la estructura organizacional en la determinación del éxito organizacional puede ser criticada en el peso asignado a los factores. Sin embargo, ello no le resta mérito a su propuesta principal de que existe una relación entre la tecnología y la estructura social que puede ser demostrada empíricamente.

En relación a su oposición a la teoría clásica, Woodward advierte que su intención no fue demostrar que sus reglas no siempre operan en el mundo del trabajo, porque “esta conclusión fue alcanzada por los responsables de las investigaciones de Hawthorne, y la entrada de científicos sociales al campo se despertó por la necesidad de encontrar explicaciones por su fracaso” (Woodward, 2004, p242). Indudablemente que fue alcanzado el objetivo de Woodward de resolver el problema analítico en el desarrollo de una teoría de la organización comprehensiva para determinar cuáles conductas dentro de la organización pueden ser estandarizadas y predecibles. Si no del todo si dio un gran paso en ese sentido.