LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Emeterio Guevara Ramos

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11.1. JSM antes del "Boom"

Hasta cerca de 1970, los principios de administración desarrollados en Japón se dieron principalmente en el contexto americano, considerado como universal. Fueron administradores occidentales los que llevaron sus conceptos a Japón, donde fueron modificados y “domesticados”. Después de 1970 nace un entusiasmo extraordinario de los administradores japoneses por aprender lo que ellos consideraban como algo superior: los principios y las prácticas americanas. En este período, los alumnos japoneses fueron críticos en su evaluación de las prácticas del estilo de administración tradicional japonés, a menudo considerándolo obsoleto, irracional y preindustrial. Ellos persuadieron a los administradores japoneses a adoptar un acercamiento moderno de la administración.

Uno de los distinguidos administradores japoneses, Yoshino, sugiere que "existe una incompatibilidad entre los patrones y las actitudes de la administración tradicional y la evolución del entorno. Esta incompatibilidad está causando una seria disminución en la efectividad. Cambios recientes en el entorno corporativo ha erosionado muchos de los elementos que eran el soporte de las ideologías y prácticas de la administración tradicional y las hizo viables".

Existieron predicciones en este periodo de que las organizaciones japonesas tendrían problemas si fallaba el estilo administrativo propuesto y se consideró que " a menos que se dieran cambios triviales o técnicos en la filosofía general de la construcción de las organizaciones, Japón estaría condenado a caer detrás de las naciones industrializadas modernas".

Sin embargo, a pesar de todas las advertencias, los administradores japoneses hicieron una decisión auto-conciente de mantener su sistema en vez de progresivamente adoptar el modelo occidental. Esta decisión hecha en los setenta condujo a un intenso proceso de investigación cultural cruzada de los valores administrativos. Así, se llegó a la conclusión de que las prácticas administrativas japonesas deberían ser diferentes porque los valores culturales eran diferentes. A mitad de la década de los setenta se ven los primeros resultados para reforzar la base teórica y Japón se convierte en el país con los valores más homogéneos del planeta.

Estudios realizados en esos tiempos mostraron que los valores de los japoneses eran los mismos independientemente de que trabajaran para firmas japonesas o no, y también independientemente de sí trabajaban en Japón o fuera del país. A finales de los setenta se empieza a poner atención al análisis comparativo de las prácticas que se afectan con los valores culturales.

Al comparar los resultados de las firmas japonesas en Estados Unidos, se descubrió algo importante, que la cultura nacional afectaba las prácticas administrativas en un grado considerable, pero la cultura de un país anfitrión parecía predominar sobre la del país de origen. Este es el periodo del boom en las publicaciones acerca de la administración japonesa. La fiebre de la administración japonesa empezó y mostró que podía enfriar casi cualquier avance en el mundo occidental. De momento se vio a Japón como la potencia industrial más eficiente de la que se podía esperar aprender de su éxito.

A mediados de los 1970s se sugería que la administración japonesa era mucho más eficiente que la norteamericana. Johnson y Ouchi, (1974, p61-7) demostraron que ya fuera en empresas japonesas en Japón o en Estados Unidos de América, los resultados eran superiores hasta en un 15 por ciento de productividad de los trabajadores bajo dirigidos bajo la administración “japonesa”. Las razones que encontraron estos autores radican en que existían ciertos aspectos del acercamiento japonés que estaba cercanamente conectado a los valores prevalecientes de la cultura japonesa que no podían transferirse a los Estados Unidos. En 1978, Ouchi, conjuntamente con Alfred Jaeger desarrollaron lo que llamaron la Teoría Z que sería perfeccionada por el primero en el año de 1981 (Ouchi, 1981). Basados en los descubrimientos y desarrollos de Weber, Mayo, Homans, Maslow y Drucker, entre otros, establecieron como punto central del trabajo organizacional el enfoque en la identidad que ya había sido explorado anteriormente por los sociólogos. Ellos establecieron que el éxito de las empresas japonesas se derivaba de “casi la total inclusión de los trabajadores en el trabajo de la organización de tal manera que el superior se preocupaba por la vida personal y familiar de sus subordinados; un acercamiento colectivo, no individual al trabajo y a la responsabilidad; y una identificación extremadamente alta de los individuos con la compañía. Estas características son el resultado del sistema de empleo de por vida que caracteriza las empresas japonesas” (1978, p306).

El enfoque humanista de Japón se debe entre otras cosas a un modelo de administración llamado orgánico que tiene varias diferencias con otros modelos occidentales. En el siguiente esquema vemos algunas de esas diferencias.

Japón (tipo orgánico) USA (tipo sistemas)

Facilitador

Líder Social

Fortaleza de grupo

Comando en forma libre

Énfasis en relaciones humanas

Administración por consenso

Compromiso con los valores individuales

Altamente colectivo Tomador de decisiones

Profesional

Iniciativa individual y creatividad

Comando jerárquico

Énfasis en relaciones funcionales

Administración por objetivos

Compromiso con los valores sociales

Altamente individualizado

Mientras que los japoneses le asignan valor a unas conductas o acciones basadas en la relatividad de la situación, la administración norteamericana tiende a tomar acciones “normativas” basadas en conceptos de valores públicos o estándares de grupo a pesar de la situación en la que se encuentren. Tal “relatividad situacional” orientan las actitudes de los japoneses y se reflejan en el estilo de relaciones interpersonales (Iwata, 1982, p21-46).

Bajo el modelo tipo sistema, el directivo de la cima es un diseñador del sistema administrativo, un planificador estratégico, y un tomador de decisiones, todo en uno, el se ve a si mismo como un administrador profesional. Por contraste, bajo el modelo orgánico, el ejecutivo de la cumbre es un facilitador, quien crea un clima favorable en el cual la compañía opera; el se ve el papel principal de un líder social que su tarea o función es apoyar y facilitar el trabajo y la toma de decisiones de sus subordinados.

La fortaleza del modelo de sistema radica en la iniciativa individual y la creatividad. En contraparte, una fuerte orientación colectiva y un alto grado de orientación individual al grupo constituyen los puntos fuertes del modelo de sistema. Este enfatiza las relaciones funcionales entre subsistemas dentro de una cadena de mando para alcanzar la integración de subsistemas dentro del sistema total. Comparando, el modelo orgánico pone su énfasis en relaciones humanas y prefiere la utilización de la forma de mando libre.

Los patrones de conducta de los japoneses cambian drásticamente las actitudes de una persona dependiendo de las relaciones interpersonales de otras personas lo cual no puede explicarse meramente como una “cuestión de grado”. Las grandes diferencias de actitudes se muestran en la variedad de expresiones lenguaje honorífico, amable y demandante y la distinción de dos conceptos de uchi (dentro) y soto (fuera) (Iwata, 1982, p21-46).

El modelo se complementa con elementos importantes como el sistema “nenko” que permite que un trabajador sea contratado de por vida y quede en la administración la responsabilidad de utilizar su potencial, el sistema "ringi" de toma de decisiones que difiere significativamente del modelo occidental en demasiados elementos. "Rin" significa recibir la autorización de un superior a una propuesta del subordinado. "Gi" quiere decir deliberación y decisiones.

El proceso ringi es precedido por el "nemawashi" que es una discusión y consulta informal entre las personas que se verán afectadas por una decisión que vaya a tomarse. En las organizaciones japonesas las personas normalmente trabajan juntas y los canales de comunicación toman la forma de una cadena parecida a una red de pescar. Cada individuo crea su propia red de comunicación y sirve como figura central en el proceso de toma de decisiones dentro de la red. La propuesta sin nemawashi es considerada insensible y contraria al espíritu japonés, que venera la conservación de una atmósfera armoniosa dentro de la organización. El ringi-sho es meramente la formalización de una decisión de la cúspide que fue previamente discutida por la base.

Se complementa con la visión de la “sunao” o humildad para aprender, vista como la capacidad de escuchar, buscar la verdad y romper paradigmas. Tomar en cuenta los “ninjo” o sentimientos humanos de los trabajadores, evitar la “amae”, dependencia, enfocarse en el “giri” tarea o deber mutuo, buscar la “ie” o la construcción social del grupo en base a un marco de referencia de la cultura propia, todo ello lleva a la “wa”, armonía.

Existen tres tipos de conductas de los japoneses: 1) las relaciones desconectadas que se manifiesta en saludos que implican indiferencia sin desconfianza como el saludo normal en una estación de trenes, donde no existe una expectativa moral; 2) las relaciones de familiaridad, en éstas se espera una posición moral de las personas y, por lo tanto, existe una responsabilidad moral que es esencial en la cultura japonesa; y 3) las relaciones sin restricciones, que existe cuando se alcanza un determinado grado de intimidad. La buena voluntad se ha desarrollado de tal manera que no se requiere esforzarse por mantenerla porque ésta existirá como una base de entendimiento mutuo (Iwata, 1982, p21-46).

Lo anterior se resume en:

1. Grupo orientado hacia la armonía grupal.

2. Orientación hacia a comunidad, preocupación total por la gente.

3. Asignación de tareas y responsabilidades grupales antes que individuales

4. Relaciones humanas más que relaciones funcionales.

5. Sueldo y promoción basado en la antigüedad y capacidad.

6. Entrenamiento extensivo y continuo.

7. Rotación de personal por diferentes áreas.