LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Emeterio Guevara Ramos

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8. Douglas McGregor

Las criticas disminuyeron el interés de los administradores en la teoría de las Relaciones humanas, sin embargo, en los sesenta, Douglas McGregor mientras trabajaba en la empresa Union Carbide se dio cuenta de la importancia de la inclinación del jefe en la determinación de la conducta de los subordinados. Con sus trabajos y los de Chris Argyris renació la aplicación y el desarrollo de este enfoque.

Las investigaciones de McGregor lo condujeron a deducir que la principal pregunta de la alta dirección es ¿cuáles son los supuestos acerca de la mejor manera de dirigir a las personas?

McGregor pensaba que detrás de cada decisión administrativa subyace una serie de supuestos acerca de la naturaleza humana y de la conducta que es central en la determinación de cada estilo de operación individual del administrador.

El punto de vista convencional sobre las funciones de la administración para integrar el elemento humano a la organización, puede enunciarse de acuerdo a tres proposiciones.

1. La administración es responsable de organizar los recursos de la empresa de acuerdo a los objetivos económicos que se persiguen.

2. Con respecto a la gente, se identifica un proceso de dirigir sus esfuerzos, motivarlos, controlar sus acciones, modificar su comportamiento, para que encuadre a las necesidades de la organización.

3. Sin la participación activa de la administración, la gente seria pasiva a las necesidades de la organización. Ellos deben ser persuadidos, recompensados, castigados, controlados en la dirección de subordinados. Detrás de esta teoría convencional, existen algunos postulados adicionales.

El lado humano de la empresa económica es modelado ahora sobre la base de esas proposiciones y postulados. Las estructuras convencionales de organización, las políticas administrativas y los programas de acción reflejan tales proposiciones.

Por un extremo, la dirección puede ser "dura" o "fuerte". “Los métodos para dirigir el comportamiento implican coerción y amenaza, una estrecha supervisión, controles inflexibles. Por el otro extremo la dirección puede ser "suave" o "débil". Este método implica ser estricto, satisfaciendo las demandas de la gente y logrando la armonía” (McGregor, 1981, p7).

El modelo de hombre de McGregor es probablemente el que más ha influido sobre el sistema de valores y los programas del humanismo industrial. McGregor difiere de Maslow y Argyris, porque su modelo no se basa del todo en una teoría del desarrollo de la personalidad. Su modelo está organizado de modo que interese explícitamente a los administradores de organizaciones.

El modelo de McGregor es menos desarrollado puesto que tan solo establece la teoría X –que representa una caricatura de la teoría burocrática donde se supone que la gerencia cree que los trabajadores odian su trabajo y harán todo lo posible por evitarlo, serán indiferentes a las necesidades de la organización y sólo pueden cooperar a través de la sanciones negativas. Mientras que la Teoría Y los administradores asumen tales cosas como la capacidad de asumir responsabilidades, el potencial de su desarrollo y la disponibilidad para dirigir la conducta hacia el logro de las metas organizacionales.

Este investigador pensaba que la división vertical del trabajo, la cual caracterizaba a las organizaciones en el sistema burocrático, se basaba en parte a suposiciones erróneas de la naturaleza del trabajador (teoría “X”), las actividades están especializadas por niveles de jerarquía gerencial, las decisiones las toman niveles altos y las ponen en práctica los niveles bajos.

Según Douglas McGregor algunos gerentes aceptan los supuestos de la teoría “X” acerca de los empleados de los niveles bajos. Entre esas creencias el que las personas tienen pocas ambiciones y realizan el trabajo solo obligándolos, esta teoría por fuerza debe estar apuntalada en la estructura rígida; En cambio los que apoyan la teoría “Y” tienden a satisfacer mejor las necesidades de sus miembros y utilizaran mejor su potencial. Esta teoría argumenta que el trabajo provoca satisfacción en el empleado, que le satisface el deseo de logró. Tales organizaciones conceden mayor independencia a los empleados, un papel más importante en la toma de decisiones y una mayor apertura de comunicación con los gerentes.

De acuerdo con las palabras de McGregor, su modelo es en realidad una cosmología" o dos cosmologías de supuestos acerca del hombre, la organización y el estilo de liderazgo. Estas cosmologías están organizadas con arreglo a las conocidas Teoría X y Teoría Y, popularizadas por su obra El lado humano de las empresas.

En la década de los años sesenta los directivos se vieron bombardeados con dos modos antagónicos de enfocar los problemas humanos de la administración y la organización. El primero usualmente llamado escuela clásica de organización, hace hincapié en la necesidad de líneas de autoridad bien establecidas, puestos bien definidos y una autoridad equivalente a la responsabilidad. El segundo, a menudo llamado método de participación, enfoca la conveniencia de involucrar a los miembros de la organización en la toma de decisiones de modo que se sientan más motivados.

Mediante su muy conocido ensayo “Teoría X y Teoría Y” Douglas McGregor diferenció de la siguiente manera los supuestos sobre motivación humana, que sirven de base a esos enfoques. La Teoría X supone que a la personas no le gusta el trabajo y ha de coercionársele, controlársele y dirigírsele hacia los objetivos organizacionales Además, gran parte de las personas prefieren que se les trate de este modo, pues así evitan toda responsabilidad.

La Teoría Y -de integración de objetivos- hace hincapié en el interés intrínseco explícitamente la eficacia de usar el interés intrínseco que la persona promedio tiene por su trabajo, su deseo de dirigirse a sí misma y de adquirir responsabilidades, así como en su capacidad de mostrarse creadora al resolver problemas de negocio. Desde luego, McGregor concluye que el último enfoque organizacional mencionado es más conveniente para los directivos.

Pero la posición de McGregor confunde a los directivos que tratan de elegir entre esos dos enfoques antagónicos. El enfoque organizacional clásico que McGregor asocia con la Teoría X, funciona bien en algunas situaciones; aunque, como el mismo autor indicara, existen otras donde no resulta tan efectivo. Al mismo tiempo, el enfoque basado en la Teoría Y, aunque ha producido buenos resultados en algunas situaciones, no siempre funciona. Es decir, cada método resulta eficaz en algunos casos y en otros no. ¿Por qué? ¿Cómo pueden resolver esa situación los directivos?

Quizá ayude a responder a esas cuestiones los estudios que indican que no se tiene un enfoque organizacional ideal; antes bien, el mejor depende de la naturaleza del trabajo que va a realizarse. Las organizaciones con tareas sumamente predecibles funcionan mejor cuando tienen organizaciones caracterizadas por los procedimientos y las jerarquías administrativas sumamente formalizadas del enfoque clásico. Por otra parte, para tareas sumamente inciertas y que necesitan de una más amplia solución de problemas, resultan muy eficaces las organizaciones menos formalizadas y que hagan hincapié en el autocontrol y en la participación de los miembros en lo referente a la toma de decisiones; es decir, según estos nuevos estudios, los directivos deben proyectar y crear entidades en que las características organizacionales se adapten a la naturaleza de la tarea que va a realizarse.

Aunque las conclusiones a que se llegó con este nuevo enfoque resultarían lógicas para gran parte de los directivos expertos y aliviarán en parte la confusión sobre qué enfoque elegir, quedan sin responder dos cuestiones importantes:

1. ¿Cómo motivan a sus miembros las organizaciones más formalizadas y controladas? (La crítica más sólida de McGregor al enfoque clásico fue que no liberaba el potencial contenido en los recursos humanos de la organización.)

2. Igualmente importante resulta saber si una organización menos formalizada proporciona siempre a sus miembros un elevado nivel de motivación. (Tal es la deducción hecha por muchos directivos, en base a la obra de McGregor.)

McGregor afirma que nada hay que sea inevitable en la aplicación de su Teoría Y a las organizaciones. Puede ser que la Teoría X sea el sistema preferido, si el propósito de la administración es la optimización y el uso racional de los recursos (McGregor, 1981, p14-18).

Este elemento de contingencia del modelo de McGregor es muy importante cuando se trata de juzgar la utilidad de diferentes programas de reforma de la organización recomendados por los humanistas. Por ejemplo, la descentralización puede ser deseable desde el punto de vista humanista, pero un nivel dado de la tecnología de la organización puede impedir que se convierta en técnica efectiva.

Este modelo está más preocupado por el cambio de las prácticas y el clima de la organización como un todo que en las prácticas de los líderes individuales. El supuesto es que la interacción de grupos, el papel de la alta gerencia en establecer un buen clima, minimizando las diferencias jerárquicas a través de la organización e incrementando la influencia de todos los grupos propiciará la efectividad organizacional. En esta área se ven las técnicas de relaciones humanas solamente como un instrumento higiénico (en el sentido dado por Herzberg) es mejor tratar a la gente propiamente que de una manera inadecuada, diseñada para minimizar la oposición y fomentar la cooperación con el superior, lo que dará como resultado el mejoramiento del clima organizacional.

Dado lo anterior, las personas serán más colaborativas, al sentir la pertenencia, ser respetadas y ser apreciadas por lo que ellas van a querer contribuir efectivamente y creativamente al logro de los objetivos organizacionales.