LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Emeterio Guevara Ramos

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4. Distintas concepciones sobre la naturaleza del individuo

En los comentarios que Simon (1997, p329-60) realiza sobre los capítulos de su libro clásico sobresale la referencia a las investigaciones realizadas hasta esa fecha, y la continuidad de llamar escuelas de la administración como una forma de llamar la atención, pero que en sus visión ello obscurece la literatura. Del movimiento de Relaciones humanas afirma que muestra aún (en 1997) su influencia en los tratamientos realizados en los libros sobre administración, donde generalmente se enfatiza los mecanismos psicológicos y la relación entre moral, satisfacción, productividad y efectividad organizacional.

Así, como lo hace ver Simon, en la medida en que se avanzaba en la aplicación de la teoría de las Relaciones Humanas, los trabajadores se convertían en un factor estratégico para el desarrollo de la organización. A pesar de que las condiciones del trabajo cambiaban y la industrialización exigía más resultados y más eficiencia, se “empieza a requerir de una característica importante de la personalidad de los trabajadores…, especialmente del Hombre Organización, es una gran tolerancia a la frustración y la capacidad de diferir la gratificación” (Etzioni, 1965, p.195).

Una vez que la monotonía no solo se rompió, sino que esto se hizo por un proceso mediante el cual los mismos trabajadores desempeñaban un papel activo, ocurrió una importantísima transición. Aquellos hombres que con anterioridad se habían sentido "solitarios" (incapaces de comunicarse entre sí y casi totalmente indiferentes a cualesquier intereses comunes), se unieron ahora en un grupo coherente (Gellerman, 1978, p20-1).

En realidad, primero Mayo, después Maslow, Lewin, Trist, Woodward y otros, lo que hacen es tomar una faceta del ser humano y construir un modelo en base a la naturaleza del mismo que han elegido. Es durante esta época que empieza a cuestionarse la concepción de la naturaleza de las personas y su incidencia en el desarrollo de la organización; concepciones que abordan los aspectos racionales e irracionales del individuo.

Un buen resumen de las diferentes posturas desde Mayo hasta los científicos sociales la realiza Edgar Schein (1980) quien identifica cronológicamente cuatro tipos de concepciones:

a) Concepto del hombre racional-económico. Las teorías representativas de este modelo son las expresadas por Adam Smith, Taylor y McGregor quienes plantean que el individuo sólo busca la satisfacción de sus propios intereses, que los incentivos económicos son los únicos por los que se mueve el individuo puesto que éste es por naturaleza perezoso y pasivo; por lo tanto éstos son controlados por las empresas quienes a su vez tienen un control sobre las recompensas económicas. En esta concepción los sentimientos del ser humano son irracionales, por lo tanto tienen que ser controlados más por la organización que por el individuo. Para Schein, “en la experiencia diaria y a través de la historia de la industria, se puede ver claramente que la imagen racional económica que se tiene de la naturaleza humana es válida” (Schein, 1982, p51-2).

b) Concepción basada en el hombre social. Los estudios más representativos son los de Hawthorne dirigidos por Elton Mayo y los de Eric Trist y sus asociados del Instituto Tavistock los cuales llevan a resultados en los que se manifiesta que en la conducta de las persona intervienen otros factores que hasta ese entonces no se habían considerado, como la influencia de los grupos y las relaciones interpersonales formales e informales aún cuando estén bajo presiones de tipo económico. Los principios que resultan de estos estudios son que el hombre es motivado esencialmente por necesidades sociales, por lo tanto el comportamiento de éste no es una respuesta a los estímulos económicos sino más bien a la interrelación existente entre el grupo o grupos a los que pertenece proporcionándole al individuo una fuente de seguridad (Schein, 1982, p56-64).

c) Concepción basada en el hombre que se autorrealiza. Esta concepción implica la preocupación de la gerencia por hacer que el trabajo sea intrínsecamente más interesante y más significativo para el trabajador. Se basa en la idea de que las personas tienen la necesidad de usar sus capacidades y aptitudes por lo que en el trabajo buscan la forma de poder expresarlas, sin embargo se ven limitadas por el alto grado de formalización, especialización y especificación de las actividades. Este planteamiento reconoce la existencia de una serie de necesidades que van desde las más básicas hasta las de autorrealización, por lo que el hombre requiere un cierto grado de autonomía en el desarrollo de sus actividades para poder expresar o aplicar sus capacidades y aptitudes, y asumir sus responsabilidades para llegar al cumplimiento de los objetivos de la organización (Schein, 1982, p64-8).

d) Concepción basada en el hombre complejo. Este planteamiento más integral considera que ninguna de las concepciones anteriores explica por sí sola el comportamiento complejo y simple, a la vez, del ser humano, sino que hay que tomar en cuenta las diferencias individuales o al menos las de los grupos existentes dentro de la organización. La complejidad del individuo reside en el dinamismo con el que evoluciona, aprendiendo nuevos conocimientos o de las experiencias pasadas, originando así cambios substanciales en sus planteamientos, renovándose con conciencia de su ser y responsabilizándose de sus acciones. El reto aquí implicará el rediseño de la organización para fomentar la capacidad de aprendizaje y de renovación de sus integrantes (Schein, 1982, p70-96).

Esta última concepción implica un cambio de paradigma en administración y la aceptación del capital humano como el recurso estratégico por excelencia para el desarrollo organizacional dentro de un marco de vertiginosos cambios e incertidumbres.

Uno de los primeros esfuerzos en el cambio de actitudes y en la generación de acciones proactivas se ubican con Kurt Lewin y Rogers, entre 1946-1947 cuando se dieron a la tarea de formar grupos de encuentro. Lewin promovió grupos con un enfoque en la formación de relaciones humanas, es decir en capacitar al individuo en las habilidades para relacionarse, puesto que el consideraba que éste era un tipo de educación muy importante pero descuidado en la sociedad moderna. Por otro lado, Rogers y sus colegas enfocaron el trabajo de grupo para la formación de consejeros psicológicos para los veteranos de guerra.

Lewin formó el primer grupo T (training) y a su muerte esta idea ha permanecido centrando sus esfuerzos en el campo de la industria, incluyendo a los administradores y ejecutivos en un esfuerzo por coordinar el aprendizaje cognitivo como resultado de la experiencia.

A medida que estas ideas y experiencias se fueron divulgando han surgido una diversidad de énfasis en la experiencia de grupos y se ha logrado obtener información valiosa, como:

a) sensibilización: se denomina así al entrenamiento en relaciones humanas específicamente y se hace énfasis en la observación y retroalimentación de datos sobre el proceso del grupo, y la exactitud para percibir la realidad.

b) manejo de sentimientos: se crea conciencia de los propios sentimientos, autoaceptación del componente sentimental logrando una congruencia entre éstos y la conducta. En las investigaciones se llegó a la conclusión de que se mostraba una tendencia a mostrar calidez y cordialidad y se inhiben las expresiones de hostilidad y coraje.

c) manejo de motivaciones: este aspecto es uno de los más importantes para la administración de las organizaciones por los cambios motivacionales que se pueden generar en el trabajo; investigaciones acerca de esta técnica arrojaron información acerca del sentir y del cambio de actitudes, como que las reuniones de trabajo se consideraban más vívidas, los subordinados registraron un cambio en valores hacia los altos mandos, aceptando ideas nuevas; y además después de este tipo de entrenamiento los participantes son más capaces de autodeterminarse; por lo que todo esto lleva a la autorrealización, conciencia de los propios motivos, clara comunicación de los motivos propios a otros, compromiso, iniciativa autodeterminación, mayor nivel de energía y dirección interior.

d) actitudes funcionales hacia el self: la autoestima, la congruencia entre el self real y el irreal y los sentimientos de confianza algunos de los aspectos más importantes que se desarrollan en un programa de entrenamiento.

e) actitudes funcionales hacia otros: este aspecto está estrechamente vinculado con el anterior puesto que si el individuo logra una autoidentificación y autoaceptación es más fácil que logre un mayor grado de aceptación de los demás; por lo tanto se puede hablar de cambio de actitudes, disminución del autoritarismo, reducción de prejuicios y actitudes proporcionales a las teorías del manejo interdependiente, como la teoría "Y" y el manejo participativo.

f) conducta interdependiente: en este caso los resultados de las investigaciones apuntaron hacia una conducta efectiva descrita como competencia interpersonal, efectiva en la tarea, trabajo en equipo, habilidades de comunicación en dos sentidos, ser "buen miembro de grupo", liderazgo democrático y efectividad en la solución de problemas ( Lafarga, 1994, p147-183)..

De esta forma se podrán formar jefes facilitadores del desarrollo personal. A este respecto Rogers no se equivocaba al pensar que en el año 2008 se estaría prestando tanta atención a las relaciones interpersonales y a la calidad de la comunicación como actualmente se atiende a los aspectos tecnológicos de los negocios. Se llegará a valorar a las personas como tales y a reconocer que la innovación y el progreso sólo pueden surgir del conocimiento comunicado de todos los miembros de la organización.

Se presentará mayor atención a la ruptura de la comunicación interpersonal que a la ruptura de los circuitos de sus computadoras. El mundo se verá forzado a reconocer que sólo en la medida en que promueva el crecimiento y la plenitud de los individuos, promoverá el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones (Rogers, 1993)

En los humanistas, los modelos de la imagen del hombre se desprenden directamente de su paradigma de valores ya examinados antes y construyen un puente con sus técnicas de modificación de las organizaciones.

En muchos aspectos, la imagen del hombre que ellos proponen es exactamente la contraria de la que subyace en el modelo burocrático. Esta imagen del humanismo, basada en supuestos acerca del deseo humano de democracia, libertad y autorrealización, se refleja en los modelos que incluimos a continuación, obra otros estudiosos.