LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Emeterio Guevara Ramos

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9. Chris Argyris

En la actualidad, la mayor parte de los puntos de referencia de los estudiosos de las Relaciones humanas están convergiendo, parcialmente debido a que las restricciones impuestas a los individuos por las organizaciones industriales en bien del orden y la eficiencia, parecen fomentar resistencias que a la larga debilitan la organización. Las prácticas resultantes de la experiencia acumulada durante más de ochenta años con el incremento de la industrialización y sus efectos paralelos automatización y rutinización, y la pugna entre el individuo y la organización parece tener consecuencias cada vez más serias. Mientras más sean las personas que entran en el conflicto, más sutiles serán las medidas de control aplicadas a la fuerza laboral más educada. De este modo, para la mayoría de la gente, el trabajo se torna en algo cada vez menos satisfactorio. En enfoque humanista se hace necesario para disminuir esas resistencias y solucionar esos problemas.

En la medida en que el trabajo deje de ser la fuente de satisfacción personal, las organizaciones y sus directivos se están olvidando que son los trabajadores la fuente del esfuerzo productivo. En el futuro podemos llegar a la paradoja de una economía en crecimiento que tendría que sostener a una sociedad infeliz. Los hombres tendrían que trabajar; pero encontrarían muy poca motivación en el trabajo en sí para ser productivos.

El hecho de que se convierta en realidad o no, tan fúnebre presagio, parecería depender del hecho de que resulte correcta la siguiente suposición básica: que las organizaciones, por su índole misma, desarrollen al individuo hasta lograr al mismo tiempo que sea productivo y esté motivado. Un sociólogo que tuvo el atrevimiento de observar de frente esta posibilidad en toda su magnitud, es Chris Argyris, de la Universidad de Yale quien ve a la organización por su índole propia, como una institución que va a ejercer cierto daño sobre el individuo; pero tal daño no necesariamente es fatal o incontrolable.

El pensamiento de Argyris tiene como objetivo desarrollar propuestas acerca de “cómo se podrían volver a rediseñar las organizaciones para utilizar –más completamente de cuanto ha sido factible, hasta la actualidad –las energías y capacidades que los seres humanos pueden ofrecer” (Argyris 1979, p10).

Argyris encuentra una tendencia muy frecuente a que las políticas de la organización choquen en forma directa con los procesos de crecimiento individual. Por ello, ante el problema de integrar al individuo a la organización recomienda que “ambas partes deben “ceder un poco” para aprovecharse recíprocamente de la otra parte” (Argyris 1979, p10). Aunque no lo considera posible sino que a lo más que se podría llegar es “volver más satisfactorias las relaciones entre el individuo y la organización” (Argyris 1979, p10).

Puesto que tal colisión es un problema unidireccional, el resultado es una total frustración. La mayoría de las organizaciones, especialmente en los niveles más bajos, están conformadas por hombres que dejan poca libertad de escoger, usar el albedrío o adaptar reglas para que se ajusten a las circunstancias y esperan hacer con exactitud lo que se les diga y dejar que sea el supervisor o jefe el que piense y decida.

Chris Argyris y otros, criticaron el modelo de las Relaciones humanas, por considerarlo simplemente un enfoque más refinado de la manipulación del personal. Señalaban que los empleados también se satisfacen por la obtención de logros y trabajo significativo. En su opinión los empleados tienden a tener un buen desempeño logrando su satisfacción; de ahí que se les pueda dar mayor responsabilidad en la toma de decisiones y ejecución de sus tareas.

Para Argyris las condiciones de liderazgo autoritario son incompatibles con las necesidades humanas de seguridad en sí mismos, autoexpresión y logro. Los miembros de la organización especialmente aquellos de niveles inferiores, sentirán insatisfacción y frustración. El resultado según él no solo será la infelicidad del individuo dentro de la organización, sino que traerá graves problemas para el alcance de los objetivos organizacionales, con fenómenos como la rotación de personal, mala calidad y el ausentismo que aumentan los costos de producción.

A Argyris no le interesa “crear ni una organización manipuladora y prepotente, ni organizaciones del tipo que “tienen contenta a la gente”… los criterios primordiales…serán la competencia individual, el compromiso con el propio trabajo, la responsabilidad personal, la plena actualización individual, y la actividad, viabilidad y vitalidad de las organizaciones” (Argyris 1979, p16)

Parecería ser que las organizaciones son responsables de su propio fracaso, ya que olvidan que es precisamente un trabajador realizado el que logra la creatividad y refinamiento en que se basa el progreso económico. No obstante, Argyris (1979, p15-19) está convencido de que tal acusación es cierta y para ello se respalda con un detallado análisis basándose en lo que los psicólogos (Erikson, Freud, Barker, Allport, Lewin, Maslow, Herzberg, Rogers, Fromm, Frankl, wolf, Szass y Haire) han aprendido respecto al progreso normal del crecimiento. El meollo de esta teoría es que las organizaciones industriales, como han venido funcionando en forma tradicional, en un gran número de aspectos clave, se encuentran defasadas con respecto a las necesidades normales de los trabajadores.

El punto de partida de Argyris es el individuo mismo, su hipótesis es “que la incongruencia entre el individuo y la organización puede servir de base a un incesante desafío que a medida que va siendo colmado, ayuda a la persona a enriquecer su propio desarrollo, y a constituir organizaciones viables y efectivas”(Argyris 1979, p19-20).

Argyris sigue de cerca a Maslow, en el sentido que identifica en términos psicológicos el conflicto entre el individuo y la organización. Su modelo, como el de Maslow, es el modelo del desarrollo de la personalidad. Argyris sostiene que el individuo al pasar de la condición de infante a la de adulto, se desplaza de un estado inicial de pasividad y dependencia a un estado de actividad e independencia. Este desarrollo es normal. Sin embargo, cuando el joven adulto que se inclina a la actividad y la independencia se incorpora a una organización, ésta suele esperar de él que se comporte de un modo pasivo y dependiente. En otras palabras, la burocracia obliga a los adultos a retomar un comportamiento infantil.

Por supuesto, Argyris considera que esta actitud es anormal, y que obliga al individuo maduro a actuar disfuncionalmente, en oposición a sus inclinaciones normales. Por consiguiente, en cierto sentido, las huelgas, la restricción de la producción, los accidentes y las peleas en el trabajo pueden interpretarse como estallidos de cólera “adulta" que implican una protesta ante el ambiente anormal creado por la burocracia.

Conforme a lo anterior los individuos que tienen grandes necesidades de crecimiento se sentirán más satisfechos en trabajos expandidos e interesantes que aquellos con poca necesidad de crecimiento.

Sí un trabajador ha progresado lo suficiente, en lo que respecta a estos siete principales lineamientos de madurez, es probable que cuente con mucho que ofrecer a una empresa. Sin embargo, resultará difícil de manejar y, en ciertos casos, ni siquiera será contratado precisamente por esa razón.

Argyris encuentra tres mecanismos principales a través de los cuales la organización frustra al empleado maduro y alienta al inmaduro a permanecer de ese modo. Estos son: la estructura formal de la organización, la calidad de liderazgo de la directiva y los controles administrativos, como presupuestos, sistemas de incentivos y estudios de tiempo y movimientos (Argyris 1979, p254-330).

La estructura típica de la organización se concentra en relativamente pocas manos y deja al hombre que se halla muy cerca del extremo inferior de la cadena de mando, muy al antojo de sus superiores o del propio sistema. Sin embargo, Argyris no sugiere que la estructura deba modificarse solo porque tiene efectos indeseables en la gente. Pero sí se siente convencido de que el poder centralizado resulta poco saludable para la misma organización, puesto que conduce a la apatía e inflexibilidad (Argyris 1979, p53-66). En la medida en que exista una “mayor rigidez, especialización, control estricto y liderato directivo experimente el trabajador, tanto más tenderá a desarrollar actividades hostiles de adaptación” (Argyris 1979, p83)

La delegación y descentralización simplemente no tiene el suficiente alcance, cuando se quedan cortas en conferir a cada trabajador el incentivo para manejar sus responsabilidades tan bien como pueda. Es obvio que se necesita cierta centralización para impedir el caos; pero la organización típica tiene tantos yerros en el aspecto de precauciones, que el estancamiento se torna en un peligro cada vez más patente.

A Argyris le preocupaba el hecho de que en una organización burocrática, los gerentes tenían casi toda la responsabilidad de planear, controlar y evaluar el trabajo de sus subordinados. Argyris supone que ese excesivo dominio del lugar por parte de los gerentes, influye en la actitud pasiva y dependiente que adopta el trabajador, disminuyendo su sentido de autocontrol y responsabilidad.

De acuerdo con Argyris, el supervisor de primera línea debe percatarse de que la mejor forma de sacar avante la producción es dejar solos a los trabajadores hasta donde sea posible y ver que se cuide bien de ellos. Pero si intenta operar de tal modo, quizá la gerencia piense que está mostrando demasiada negligencia y entonces procurará hacer presión sobre él. Sorprendido en medio, el supervisor se torna pasivo tanto hacia la gerencia como hacia los hombres, y entonces la gerencia se mueve en el vacío yendo al piso mismo del taller para inspeccionar y verificar, con ello la "delegación" de autoridad se deteriora más, hasta reducirse a una mera formalidad (Argyris 1979, p125-44).

Cuando Argyris habla de "liderazgo autoritario y directivo", se refiere a aquel estilo tradicional de supervisión en el que la superioridad toma prácticamente todas las decisiones que requiere el trabajo y sus subordinados solo cumplen con ellas. El sistema posee la virtud de mantener funcionando determinada operación bajo un plan sencillo y evita las demoras y confusión que podrían ocurrir si se dividiera la autoridad. Sin embargo, bajo un sistema de liderazgo autoritario, cualquier aptitud para tomar decisiones por parte de los subordinados no solo resulta innecesaria, sino indeseable. A la postre, un subordinado que cuente con iniciativa propia llegará a poner en duda el buen juicio del supervisor; y, en el peor de los casos, sugerirá sin reserva mejores formas de hacer las cosas y, en consecuencia, menoscabar el prestigio del supervisor.

Según Argyris, una gran cantidad de iniciativa potencial y creatividad simplemente se marchitaría en la misma vid, tornándose poco a poco en indolencia y falta de capacidad, pues la índole misma del liderazgo autoritario le coarta toda oportunidad genuina para crecer. En efecto, se enseña a los hombres a confiar sin reserva en el juicio del supervisor, más que en el suyo.

Con respecto a los trabajos de Chris Argyris, se destaca “el supuesto de que las necesidades de crecimiento individual y las necesidades de la organización están, a menudo, en conflicto. Descubrió que cuanto más madura es la gente se desarrollaban con mayor independencia y querían tomar más decisiones por sí mismos. Preferían asumir mayor responsabilidad, aumentar su competencia. Halló también que algunas organizaciones ejercen presiones radicalmente opuesta a estas pautas de autorrealización (Halloran, 1982, p130)

No todo mundo reacciona igual al sistema de liderazgo autoritario, pero como describe Argyris los diversos modos en que la gente puede ajustarse a ella, no parece existir mucho lugar para escape. El estilo de control de la supervisión es una especie de trampa gigantesca en lo tocante a motivación ya que genera descontento, docilidad, y se torna a los y trabajadores apáticos en lo que se refiere a su trabajo; mientras que otros se hacen cínicos y se actúan con indiferencia, tomando las cosas solo como algo sine qua non para su salario.

Estos tres mecanismos (estructura de la organización, liderazgo autoritario y controles administrativos), son los principales problemas de la gerencia moderna. El comportamiento en un sistema industrial moderno es dictado a menudo más por el nivel jerárquico que se tiene en el árbol totémico, que por lo que se es capaz de hacer o, incluso, por lo que debía hacerse en propio interés de la organización. Pero esta uniformidad no redunda para Argyris en eficacia alguna; en vez de ello, Argyris opina que es una colosal pérdida de tiempo, talento y dinero que por ambos se paga.

Los costos ocultos de la uniformidad impuesta, son tremendos: ausentismo, rotación de personal, apatía, haraganería y tortuguismo, todo lo cual impone fuertes castigos per se a las utilidades. Al planear la eficacia de la organización, la gerencia parece que inadvertidamente está haciendo que el bloque fundamental en que se sostiene el edificio de cualquier organización (el individuo), resulte tan ineficaz como sea posible (Argyris 1979, p151 163).

La ineficacia organizacional “implica un desorden que, a pesar de las respuestas del conjunto conduce a ulteriores desórdenes…Cierto stress puede aumentar la eficacia” (Argyris 1979, p165).

Para Argyris es indispensable preguntarse cómo modificar las estructuras internas de las organizaciones para liberarse de las presiones y de las causas de ineficacia (Argyris 1979, p177). Por lo tanto, para que una organización sea eficaz son necesarios los controles y una bien definida estructura de organización. Entonces, ¿no constituyen las frustraciones de que habla Argyris una porción inevitable del precio que debe pagarse por vivir en una sociedad tecnológicamente avanzada? Si esto es así, ¿no resultaría preferible y más realista procurar distraer al trabajador de sus frustraciones, fomentando al efecto intereses recreativos o de cualquier otro tipo, que no sea el trabajo, que dejar que lamente su inevitable mala suerte en el trabajo? Argyris emprendió su investigación con una actitud totalmente vacía de sentimentalismo hacia estas preguntas y conforme iba avanzando, sus ideas venían evolucionando, desde el pesimismo hasta un optimismo cuidadosamente protegido.

Argyris, propone entonces un diseño organizacional que satisfaga mejor las necesidades humanas y mejore la satisfacción de los empleados. A semejanza de McGregor, recomienda dar mucha mayor independencia a los subordinados y poder de toma de decisiones, creando así una cultura organizacional más informal.

Convencido de que la concentración del poder para tomar decisiones, en unas pocas manos resulta en detrimento de la salud (es decir, la salud mental o emocional) de la mayoría de los individuos dentro de una organización industrial, Argyris recientemente se ha venido formulando la pregunta de si tal sistema posee o no un efecto semejante en la salud de la misma organización.19 Esto, por supuesto, suscita la cuestión de si siquiera es posible definir "la salud de la organización" y, en caso afirmativo, si tiene alguna relación con la "salud mental" del individuo, en forma especial cuando los psicólogos están todavía luchando por encontrar una definición para esta última, en la que todos convengan.

Para resolver este problema, Argyris recomienda que el diseño de las organizaciones contengan los siguientes puntos:

1. Eliminar un gran porcentaje de actividades defensivas que conducen a la atrofia y a la enfermedad organizacional.

2. Disminuir el consumo de energía humana en el mantenimiento de las actividades defensivas

3. Aumentar la probabilidad de que los individuos experimenten con más frecuencia la oportunidad, del éxito psicológico que fortalezca su autoestima

4. Incrementar la energía humana disponible para un esfuerzo eficaz dentro de la organización (Argyris 1979, 250).

Argyris cree que puede haber encontrado la respuesta o, cuando menos, un modo de dar algunos pasos tentativos hacia ella.

Para empezar, toma la posición de que una organización "saludable" es aquella que es capaz de alcanzar sus propios objetivos básicos que, en términos generales, consisten en definir sus metas y los obstáculos que tienen que vencerse para logradas; y luego planear y poner en vigor una estrategia óptima para alcanzar tales objetivos. En otras palabras, una organización sana es realista, flexible y capaz de emplazar sus mejores recursos para enfrentarse a cualesquier desafíos que pueda encontrar. Un individuo sano tiene la flexibilidad y capacidad de controlar sus propios impulsos, actos, pensamientos, propósitos y sentimientos. También el individuo es capaz de regular su comportamiento desde dentro, o sea, es capaz de influir sobre sus actividades hacia el exterior y el interior, en la medida en que lo estime necesario (Argyris 1979, p77-80; 206-10; 378-89).

Por lo tanto, lo que es mejor para un individuo, es también mejor para una organización y viceversa. Sin embargo, la mayoría de las definiciones corrientes, tanto tácitas como explícitas, de lo que es mejor para una organización, son miopes y obsoletas. Las organizaciones tienen que hacer algo más que concretarse a obtener utilidades, incrementar mercados y crecer en tamaño e importancia. También deben sobrevivir. Las instituciones que siguen subsistiendo han sobrevivido porque satisfacen cierta necesidad humana fundamental o bien, porque se han adaptado con éxito a los tiempos cambiantes; o por ambas cosas a la vez.

Hoy los dogmas pueden ser diferentes; pero; ¿no constituyen la aceptación sin crítica de autoridad centralizada, liderazgo autoritario y controles administrativos, el mismo tipo de ceguera que podría en forma gradual hacer que nuestras organizaciones industriales fueran ya del todo obsoletas por lo que a nuestra gente concierne? ¿No debería comenzarse a hacer que estas organizaciones tuvieran una formación más apegada a las necesidades de las personas que están en ellas? Argyris prevé la necesidad de hacer esto y hasta ha esbozado un burdo plan de acción.

En primer lugar, Argyris observa que ningún sistema simple de distribución de poder dentro de una empresa se adapta mejor a todas las varias situaciones en que probablemente la organización llegue a encontrarse. Por ejemplo, la estrategia de la gerencia que está mejor calculada para dar por resultado una alta productividad y mantener relaciones amistosas entre trabajador y gerencia, es muy distinta de aquella cuyo principal objetivo es recortar costos y obtener mayores utilidades.

Por lo tanto, la organización ideal aquella en que toda la empresa da el valor correcto a sus problemas y selecciona la distribución de poder que parezca más adecuada para el momento. Argyris propone, en otras palabras, satisfacer tanto las necesidades de la organización (mediante la versatilidad en los estilos de operación), como las necesidades del individuo (al conferirle voz para seleccionar el estilo que deba usarse). El papel del mismo gerente variaría de modo completo, desde un autócrata tradicional hasta el de un agente, "representante o líder" de los propios trabajadores, dependiendo de cuán rígida o libremente esté siendo operada la empresa.

Estas son proposiciones radicales. Es probable que no exista gran urgencia para ensayadas. Quizá sean menos importantes, como prescripción, que como predicción de las direcciones en que la industria pueda estar evolucionando en respuesta a las presiones que se están generando dentro de la misma. Argyris propone un programa de etapas graduales, desde el existente sistema de administración hasta la forma más flexible y que da participación. El programa que tiene en mente, según admite, demandaría una gran madurez por parte de todos los que están involucrados; y uno se pregunta si la madurez de la organización puede en verdad preceder la madurez individual.

Argyris resume su propuesta de organizaciones del mañana afirmando que el desarrollo “en una organización social está relacionado con la aparición de la “forma apropiada” para llevar a cabo las tres actividades centrales de la organización: 1) conseguir el o los objetivos; 2) conservar el sistema interno; y 3) adaptarse al medio ambiente externo” (Argyris 1979, p407).