EMPRENDURISMO, CULTURA, CLIMA Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y SU APLICACIÓN A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN LA ZONA METROPOLITANA DE GUADALAJARA, MÉXICO

EMPRENDURISMO, CULTURA, CLIMA Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y SU APLICACIÓN A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN LA ZONA METROPOLITANA DE GUADALAJARA, MÉXICO

Coordinador: Rigoberto Soria Romo

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3 Elementos teóricos de la cultura organizacional

Las culturas no nacen con la creación de la empresa, sino que se van adquiriendo conforme éstas van creciendo. Al principio, los gerentes tratan de imponer un tipo de cultura en la organización la cual se modifica conforme lo requieren las necesidades imperantes de la empresa. De esta manera

“la formación del trabajador en la empresa es el resultado ciertamente de la posibilidad que le viene ofrecida de acceder a oportunidades formativas con el fin de adquirir determinadas competencias. Pero, y quizás en medida más relevante, esta relación es el resultado de los procesos formativos –de carácter informal-- que se desarrollan en la cotidianeidad del lugar de trabajo. Cada lugar de trabajo particular está caracterizado por un “clima” educativo particular” (Federighi, 2004: 7)

Así pues, cada empresa, cualquiera que sea su tipo y dimensión, posee un “dispositivo formativo empresarial” (Federighi, 2004: 8), mediante el cual se pretende instruir al nuevo trabajador y este dispositivo tiende a modificar su cultura.

Las culturas están integradas por temas, valores, configuraciones y visiones del mundo, que permanecen y que preparan a sus miembros individuales para compartir ciertos rasgos de personalidad (Triadis, 1989). De esta forma, el conjunto característicos de valores centrales que integran a cada cultura contribuyen a distinguirla de otras. Según Sánchez (2006: 295) desde el punto de vista constructivista se observa al mundo como una construcción social. En la cual, juegan un papel relevante el lenguaje y los símbolos, elementos esenciales para la formación de significados relacionados mediante su interacción.

Según lo anterior, las organizaciones no existen mas allá de los procesos de interacción y transmisión de significados que se producen entre sus miembros y se conciben como formas expresivas, siendo analizadas y entendidas principalmente, no en términos económicos, si no en sus aspectos expresivos y simbólicos (Sánchez, et al., 2006).

La cultura es el resultado del aprendizaje del grupo, especialmente ante la resolución de situaciones conflictivas. Este proceso de aprendizaje al que se refiere Schein es social, además

“la base de la cultura es un conjunto de significados compartidos que definen la forma de sentir, pensar y accionar de los miembros de una organización y si no hay consenso, o si no hay conflicto o si las cosas son ambiguas, entonces, por definición, ese grupo no tiene una cultura en relación a esas cosas” (Schein, 1991: 248).

Según Robbins (2004), la cultura desempeña numerosas funciones dentro de la organización, destacando las siguientes:

• Crea distinciones entre una organización y las demás.

• Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.

• Facilita la generación de un compromiso con algo superior que el interés personal del individuo.

• Incrementa la estabilidad del sistema social.

• Proporciona los estándares sobre los que deben decir y hacer los empleados.

• Sirve como mecanismo de control y sensatez que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.

Es difícil llegar a concretar una definición de cultura debido a su carácter tácito, desarrollando cada organización un grupo central de supuestos, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento en el lugar de trabajo. Los trabajadores, cuando aprenden las reglas, son aceptados como integrantes de la organización; si se transgreden las reglas, ya sea por parte de la empresa o de los empleados, el resultado son la desaprobación y otras repercusiones posteriores, como sanciones, motivación, ascensos o la ruptura del contrato psicológico. También puede ocurrir que la transgresión de las reglas no sea tal, sino una percepción distinta por parte del empleado de lo que es esa cultura.

Un elemento importante dentro de la cultura es la cohesión del grupo, ya que una cohesión alta permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiación de características comunes de actuación y valores. Como señala Schein (1992), la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica, unos objetivos derivados de ella, unas estructuras organizacionales que permiten la organización de estos objetivos, un sistema de información y un proceso de análisis para reparar los procesos y estructuras no compatibles con los objetivos.

Esta proposición se puede plantear tanto para un grupo pequeño o para una empresa, en la que la identidad del grupo se construye alrededor del espíritu corporativo, como para un grupo grande, en donde los valores compartidos pueden incluir creencias religiosas, costumbres sociales, tradiciones heredadas y estilos o patrones de comportamiento. De igual forma lo plantea Kottak (1994) quien la describe como un conjunto de actitudes, creencias, convenciones, costumbres, calores y prácticas comunes compartidas que sirven para identificar y mantener unido al grupo.

De manera general, la cultura de la empresa puede ser fuerte o débil. Las culturas fuertes, son aquellas en las que los valores fundamentales están muy arraigados y difundidos, ejercen mayor influencia en los empleados que las culturas débiles (Robbins y Coulter, 2005: 53). De esta manera, las culturas débiles son las más difíciles de amoldar, están conformadas por sub-culturas que es necesario encaminar para alcanzar el logro de los objetivos de la organización. “La subcultura es o debe comprenderse como un conjunto de creencias, ritos, valores que se desprenden, separan pero a la vez dialogan con una cultura central. Por tal motivo, se hace relativo el papel de fuerte/débil en la relación de las culturas más que por su grado de hegemonía o dominación de una sobre otra” (Kornstanje comunicación personal, Agosto de 2008).

Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles (Schein, 1992; Sánchez et al., 2006):

• El primer nivel es el de los artefactos visibles. Comprende el ambiente físico de la organización; son datos bastantes fáciles de conseguir pero difíciles de interpretar. En este nivel podemos observar la manifestación de la cultura, pero no saber su esencia.

• El segundo nivel es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Un riesgo que corremos en la observación de este nivel es que puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, es decir, las personas relatarían cómo les gustaría que fuesen los valores y no cómo efectivamente son.

• El tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan cómo un grupo percibe, piensa, siente y actúa. En un primer momento, las premisas fueron valores conscientes, pero, con el paso del tiempo, estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose en verdades y volviéndose inconscientes.