COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES DEL NORTE DEL PERÚ

COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES DEL NORTE DEL PERÚ

Eduardo Amorós

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MARCO TEÓRICO

Satisfacción en el trabajo

A veces resulta difícil distinguir entre la satisfacción con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos términos como si fueran sinónimos. La satisfacción en el empleo designa, básicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. Se podría describir como una disposición psicológica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de él), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos. De ahí que la satisfacción o insatisfacción con el trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente físico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realización que le procura el trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc.

Hay otros factores que, repercuten en la satisfacción y que no forman parte de la atmósfera laboral, pero que también influyen en la satisfacción laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigüedad, la estabilidad emocional, condición socio-económica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. (Shultz, 1990).

La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfacción laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresión indistintamente (Robbins, 1998).

Asimismo, las actitudes son afirmaciones de valor -favorables o desfavorables acerca de objetos, gente o acontecimientos. Muestran cómo nos sentimos acerca de algo. Cuando digo «me gusta mi empleo», estoy expresando mi actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede tener cientos de actitudes, pero el comportamiento organizacional se concentra en el muy limitado número de las que se refieren al trabajo. La satisfacción laboral y el compromiso con el puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y participa activamente en él) y con la organización (indicador de lealtad y la identificación con la empresa). Con todo, el grueso de la atención se ha dirigido a la satisfacción laboral. (Amorós, 2006)

Citando a Kinicki (2003:131), “la satisfacción es una respuesta afectiva o emocional a diversos aspectos del trabajo que se desempeña. Ello significa que no se trata de un concepto unitario. En su lugar una persona puede estar relativamente satisfecha con un aspecto en su trabajo e insatisfecha con uno o más aspectos adicionales”.

Como consecuencia existen las causas de satisfacción en el trabajo que es una respuesta emocional o afectiva a diversos aspectos del trabajo que se desempeña. Una persona puede estar satisfecha con un aspecto en su trabajo e insatisfecha con uno o más aspectos adicionales. Las causas a esta interrogante se encuentran en los cinco modelos predominantes de satisfacción en el trabajo. Se trata de los componentes de satisfacción de necesidades, discrepancias, logro de valores, equidad y predisposición/genética. A continuación un breve repaso de los modelos aportados.

Satisfacción de necesidades; la satisfacción depende del grado en que de las características del trabajo permiten que el individuo satisfaga sus necesidades. Aunque estos modelos generan un grado significativo de polémica, en general se acepta que la satisfacción de necesidades se correlaciona con la satisfacción en el trabajo.

Discrepancia: la satisfacción es un resultado de expectativas cumplidas. Las expectativas cumplidas son la diferencia entre lo que el individuo espera recibir de un trabajo, como un buen sueldo y oportunidades de promoción, y lo que recibe en verdad. Cuando las expectativas son mayores a la realidad la persona está insatisfecha. Este modelo predice que el individuo está insatisfecho si logra resultados que van más allá de sus expectativas.

Logro de valores; señala que la satisfacción resulta de la percepción de que un trabajo permite alcanzar valores laborales importantes para el individuo. El logro de valores guarda relación positiva con la satisfacción en el trabajo. Así, los administradores pueden mejorar la satisfacción de los empleados al estructurar el ambiente laboral, sus retribuciones y sus reconocimientos para reforzar los valores de los empleados.

Equidad; en este modelo, la satisfacción depende del grado de “justicia” con el que se trata al individuo en el trabajo. Dicha satisfacción resulta cuando el sujeto percibe que los resultados de su trabajo, en relación con sus aportaciones, son favorables en comparación con los resultados/aportaciones de personas cercanas a él. La justicia que perciben los empleados en los sueldos y promociones guarda relación significativa con la satisfacción en el trabajo.

Componentes de predisposición/genéticos; este modelo intenta explicar el hecho de observar a compañeros de trabajo o amigos parecen estar satisfechos en una amplia variedad de circunstancias laborales, mientras que otros parecen insatisfechos. De manera específica, este modelo se basa en la creencia de que la satisfacción en el trabajo depende en parte de rasgos personales y factores genéticos. Esto implica que las diferencias individuales estables, son tan importantes como las características del ambiente laboral para explicar la satisfacción en el trabajo. Un meta análisis reciente demostró que la satisfacción laboral guarda relación significativa con los rasgos de predisposición de autoestima, eficacia personal generalizada, locus de control interno y estabilidad emocional. Otros estudios han indicado la relación significativa de a satisfacción en el trabajo con rasgos personales en periodos que van de 2 a 50 años. Los factores genéticos también predijeron significativamente la satisfacción en la vida, bienestar y satisfacción general en el trabajo. Se necesitan más investigaciones para probar este nuevo modelo de satisfacción en el trabajo.

Consecuencias de la satisfacción en el trabajo

Esta área tiene consecuencias administrativas importantes, ya que la relación de la satisfacción en el trabajo con otras variables organizacionales se ha investigado en muchos estudios, ya que es imposible examinar todos, se considera un sub conjunto de las variables más importantes en cuanto al área administrativa.

Motivación; existe una relación positiva de importancia entre la motivación y la satisfacción en el trabajo. De modo que se recomienda que los administradores consideren el efecto de su comportamiento en la satisfacción de los empleados.

Dedicación al trabajo; es el grado en que la persona se involucra en su papel en el trabajo. Se solicita a los administradores fomenten un ambiente laboral satisfactorio, para alimentar la dedicación de los empleados al trabajo.

Ausentismo; el ausentismo es costoso y los administradores siempre buscan la forma de disminuirlo. Una recomendación es aumentar la satisfacción en el trabajo, ya que conforme aumenta la satisfacción debe disminuir el ausentismo.

Rotación del personal; es importante para los administradores, porque interrumpe la continuidad organizacional y es muy costosa. Los administradores harían bien en disminuir la rotación del personal con mejoras de la satisfacción de los empleados en el trabajo.

Estrés percibido; el estrés puede tener efectos negativos en el comportamiento de la organización y la salud del individuo. Se espera que los administradores intenten reducir los efectos negativos del estrés al mejorar la satisfacción en el trabajo.

Rendimiento laboral; Hezberg afirma que la satisfacción produce mayor rendimiento, mientras otros señalan que el rendimiento alto lleva a la satisfacción.

Medición de la satisfacción en el trabajo

ROBBINS (1999:151) “Los trabajadores requieren la interacción con los colegas y los jefes, seguir las reglas y las políticas organizacionales, cumplir los estándares de desempeño, vivir con condiciones de trabajo que a menudo son inferiores a lo ideal, y otras cosas similares. Esto significa que la evaluación de un empleado de cuán satisfecho o insatisfecho está con su trabajo es una suma compleja de un número de elementos discretos de trabajo. ¿Cómo entonces medimos el concepto?

Los dos métodos mas ampliamente utilizados son la escala global única y la calificación de la suma formada por numerosas facetas del trabajo. El primer método consiste en nada más pedir a los individuos que respondan una pregunta semejante a ésta: Considerando todo, ¿cuán satisfecho estás con tu trabajo? Entonces los participantes contestan encerrando un número entre uno y cinco, que corresponden a la respuesta ‘altamente satisfecho’ hasta ‘altamente insatisfecho’. El otro método-la suma de las facetas del trabajo- es más complejo. Éste identifica los elementos clave en un trabajo y pregunta a los empleados acerca de sus sentimientos sobre cada uno. Los factores típicos que estarían incluidos son la naturaleza del trabajo, la supervisión, el salario actual, las oportunidades de ascenso y las relaciones con los compañeros de trabajo. Estos factores se estima sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una calificación total sobre la satisfacción en el trabajo.”

Determinantes de la satisfacción en el trabajo

Las variables en el trabajo determinan la satisfacción laboral. Las evidencias indican que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores.

Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo están haciendo, características que hacen que el trabajo posea estímulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustración y sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarán placer y satisfacción.

Los empleados quieren sistemas de pagos y políticas de ascensos que les parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable que el resultado sea la satisfacción. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.

Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de distracciones. Por último, la gente obtiene del trabajo algo más que sólo dinero o logros tangibles: para la mayoría, también satisface necesidades de trato personal. Por ende, no es de sorprender que tener compañeros que brinden amistad y respaldo también aumente la satisfacción laboral (Robbins, 1998).

Como se ha visto, la índole del trabajo y del contexto o situación en que el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfacción personal. Si se rediseña el puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la satisfacción y productividad del empleado. Así pues, los factores situacionales son importantes pero también hay otros de gran trascendencia: sus características personales. En la satisfacción influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la antigüedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede modificar, pero sí sirven para prever el grado relativo de satisfacción que se puede esperar en diferentes grupos de trabajadores (SHULTZ, 1990).