COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES DEL NORTE DEL PERÚ

COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES DEL NORTE DEL PERÚ

Eduardo Amorós

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MARCO TEÓRICO

La teoría de diseño de organizaciones clásica es el proceso de partir de la cantidad total de trabajo y distribuirla en divisiones, departamentos, grupos de trabajo, puestos y asignación de responsabilidades a las personas. La eficacia e integración de esfuerzos se logra mediante la división de trabajo, es decir, la creación de niveles de autoridad y unidades funcionales y la delegación, o sea, la asignación de deberes, autoridad y responsabilidad a las personas. El resultado es una jerarquía operativa, que se muestra visualmente en un organigrama.

Diseño organizacional contingente

La tendencia es hacia un diseño organizacional más contingente, en el cual se reconoce la necesidad de procesos y estructuras organizacionales diferentes para lograr efectividad en situaciones diversas. Algunas de las fuerzas principales que afectan la elección de la estructura son la estrategia de la empresa, su tecnología, su tamaño e incluso las preferencias de sus altos ejecutivos. También difieren los entornos, de modo que un diseño organizacional apropiado en un ambiente sería inapropiado en otro. Puesto que el entorno cambia con el paso del tiempo, a veces con rapidez, existe la necesidad especial de que los diseños organizacionales sean flexibles, de modo que puedan modificarse para su adaptación más satisfactoria al entorno cambiante.

En el punto de vista contingente requiere un cambio fundamental de filosofía respecto del punto de vista tradicional, de que existen formas preferibles de organización que pueden permanecer relativamente fijas con el paso del tiempo. En el apartado siguiente, se resaltan estas diferencias contrastando dos modelos organizacionales externos y como aprovecharían a los equipos. Luego, se analizan un enfoque flexible de organización que crea una multitud de equipos de proyecto temporales, la estructura matricial.

Trabajo en equipo

Los empleados como individuos realizan tareas operativas; pero en su inmensa mayoría trabajan normalmente en grupos pequeños, donde sus esfuerzos deben encajar como las piezas de un rompecabezas. Siempre que su trabajo es interdependiente, actúan como un equipo de tareas y buscan construir un estado cooperativo al que se llama trabajo de equipo. Un equipo de tareas es un grupo cooperativo pequeño que tiene contacto habitual y que realiza acciones coordinadas. La frecuencia de la interacción de sus integrantes y su existencia continua hace que un equipo de tareas difiera claramente de los grupos de toma de decisiones a corto plazo o de los equipos de proyecto en estructuras matriciales.

Existe trabajo en equipo cuando los miembros de un equipo de tarea conocen sus objetivos, contribuyen responsablemente y entusiastamente a su tarea, y se brindan apoyo mutuo. Son por lo menos cuatro ingredientes que contribuyen al desarrollo del trabajo de equipo: ambiente sustentador, habilidades adecuadas para los requisitos de roles, objetivos de orden superior y recompensas de equipo. Los equipos de reciente formación habitualmente pasan por una sucesión de etapas de desarrollo, que se puede reducir en el ciclo de vida de un equipo:

Ciclo de vida de un equipo

Cuando cierto número de individuos empieza a trabajar en tareas interdependientes, es frecuente que pasen por varias etapas conforme aprenden a trabajar juntos como equipo. Estas etapas de desarrollo de equipos no siguen un orden rígido, sino que constituyen un modelo amplio que se puede observar y predecir en mucho contextos mientras dure el equipo. Estas etapas son el resultado de diversas preguntas y problemas que enfrenta de manera predecible el equipo. Las etapas habituales en la evolución de un equipo pueden describirse como sigue:

 Formación: los participantes comparten información personal, empiezan a conocerse y aceptarse, y dirigen su atención a las tareas del grupo. Prevalece un ambiente de cortesía y las interacciones suelen se cautelosas.

 Confrontación: Los participantes compiten por status, buscan posiciones de control relativo y discuten acerca de la dirección apropiada del grupo. Las precisiones externas interfieren en el grupo y tensiones entre sus miembros aumentan conforme muestran comportamiento asertivo.

 Normalización: El grupo empieza a actuar como tal de manera cooperativa y se establece un equilibrio tentativo entre las fuerzas que compiten en el. Surgen normas de grupo, que sirven de guía al comportamiento individual y es cada vez más evidente la actitud de cooperación.

 Rendimiento: El grupo madura y aprende a manejar retos complejos. Se desempeñan e intercambian con fluidez y en la medida necesaria los roles funcionales, además de que se logran eficazmente las tareas.

 Despedida: Incluso los grupos, comités y equipos de proyecto más exitosos se desintegran tarde o temprano. Esta etapa de despedida requiere disolver las relaciones sociales intensas y regresar a las asignaciones de trabajo permanentes. Esta etapa es cada vez más frecuente con el advenimiento de organizaciones flexibles, que se caracterizan por grupos temporales.

Ingredientes de los equipos efectivos

Entre los elementos que por lo general se identifican están su conformación cuidados, que se comparta información, que haya direcciones claras y objetivos mensurables de responsabilidad, recursos suficientes, integración y coordinación, flexibilidad e innovación, y que se estimule la avidez por aprender. Hay cuatro factores principales:

 Ambiente de apoyo: crear dicho entorno incluye alentar a los participantes para que piensen como equipo, dedicar tiempo adecuado a las juntas y mostrar fe en la capacidad de sus integrantes para alcanzar logros. Medidas de apoyo como esas ayudan a que el grupo de los primeros pasos necesarios hacia el trabajo de equipo. Debido a que esos pasos contribuyen a la cooperación, confianza y compatibilidad ulteriores, los supervisores deben propiciar una cultura organizacional que los fomenten.

 Habilidades apropiadas y claridad de roles: los miembros del equipo deben estar razonablemente capacitados para realizar su trabajo y tener el deseo de cooperar. Además de estos requisitos podrán funcionar como equipo solo cuando todos ellos conozcan los roles de todo los demás miembros, con los cuales interactuarán. Cuando existe tal entendimiento, los participantes podrán actuar inmediatamente como equipo, con base en los requerimientos de la situación, sin esperar a que alguien de una orden. En otras palabras, los miembros del equipo responden voluntariamente a las exigencias de la tarea y emprenden las acciones apropiadas para lograr los objetivos del equipo.

 Objetivos de orden superior: una responsabilidad importante de los directivos es tratar de mantener a los miembros del equipo orientados hacia su tarea global. Por desgracia, en ocasiones las políticas de la organización, sus requisitos de registro y los sistemas recompensas fragmentan los esfuerzos individuales y desalientan el trabajo de equipo.

 Recompensas de equipo: otro elemento que puede estimular el trabajo de equipo es la existencia de recompensas de equipo. Estas pueden ser económicas o simples reconocimientos. Las recompensas tienen mayor poder si los miembros del equipo las valoran, las perciben como alcanzables y las reciben de manera dependiente del rendimiento del grupo. Además las organizaciones necesitan lograr un equilibrio preciso entre alentar y recompensar la iniciativa y crecimiento del individuo, por un lado, y estimular su contribución plena al éxito del equipo, por el otro.

Construcción de equipos

Los miembros de los equipos deben trabajar juntos para ser efectivos, de igual modo que se necesita la cooperación de todos los equipos que conforman a la organización. Los administradores de alto nivel deben integrar a estos grupos en un solo grupo colaborador. A tal efecto, es frecuente que los ejecutivos se basen mucho en la construcción de equipos, tanto en el caso de equipos pequeños como en el de grupos grandes. La construcción de equipos alienta en sus miembros el análisis de cómo trabajan juntos, la identificación de sus debilidades y el desarrollo de formas de cooperación más efectivas.

El objetivo es lograr que el equipo se mas efectivo. Los equipos de alto rendimiento logran sus tareas, aprenden a resolver problemas y disfrutan de relaciones interpersonales satisfactorias. (Davis y Newstrom, 2003).

Los pasos que se siguen para la construcción de equipos son:

 Reclutamiento de personal: Es la técnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas más adecuadas, para ocupar los puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor número de personas disponibles, que reúnan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organización.

 Selección de personas: El proceso de selección de personal comprende el desarrollo de un conjunto de acciones orientadas a la comprobación de los conocimientos y experiencias de los postulantes, así como la valoración de sus habilidades, potencialidades y características de su personalidad, mediante la aplicación de pruebas psicotécnicas elegidas para tal fin. La finalidad de este proceso, es cubrir puestos de trabajo y/o cargos de acuerdo a las especificaciones y necesidades, establecidas en el cuadro de requerimiento de personal. El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumenta los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de selección para cubrir un puesto.

 Orientación del personal: La orientación es necesaria cuando se acaba de contratar nuevo personal o si ocurre un cambio en los procedimientos o en las actividades.

Es esencial orientar de una manera efectiva al personal cuando:

 Se contrata nuevo personal, para familiarizarlo con sus nuevas obligaciones.

 Se inician nuevos servicios, para ayudar al personal a ofrecerlos.

 Hay una reorganización, para familiarizar al personal con los nuevos procedimientos, norma y/o divisiones de tareas.

La orientación incluye:

 Informar en detalle al personal sobre sus nuevas funciones y responsabilidades.

 Informar al personal sobre nuevos procedimientos, normas reglamentos organizacionales o cambios en los mismos.

 Capacitar al personal en las habilidades que necesitan para sus nuevas responsabilidades.

 Diseño de Cargos: El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.

Modelos de diseño de cargos

1. Modelo clásico o tradicional: Busca el logro de la máxima eficiencia a través de la división del trabajo y de la fragmentación de las tareas. Además, divide las funciones de pensar de las de ejecutar. Sus supuestos son:

a) La persona como apéndice de la máquina: prima la tecnología sobre las personas

b) Fragmentación del trabajo: rutinario y monótono

c) Énfasis en la eficiencia: tiempo y movimientos

d) Permanencia: el proceso es estático, no se prevén cambios.

Las ventajas principales de este modelo son la reducción de costos, la estandarización de las actividades y el apoyo a la tecnología. Por otro lado, las desventajas son cargos monótonos y planos, desmotivación en los empleados, trabajo individualizado y aislado y los cambios que existen en la era de la información no se tiene en cuenta.

2. Modelo humanístico: Es el modelo de las relaciones humanas, se enfatiza en las personas y en los grupos sociales. En general, se preocupa por el contexto de los cargos. Sus principales preocupaciones son:

a) Énfasis en las personas y en el grupo social

b) Interacción y dinámica de grupo

c) Eficiencia medida como el logro de la satisfacción e interacción en las personas

d) Se preocupa por el contexto del cargo que es diferente al contenido del mismo

e) Busca la participación en las decisiones

f) Existen recompensas sociales y simbólicas

3. Modelo situacional o contingente: Considera tres variables simultáneamente: las personas, las tareas y la estructura organizacional, por lo tanto, el diseño de cargos se adecúa a las variables en cada caso particular. Este modelo tiene en cuenta el dinamismo de las actividades, el cambio continuo y la revisión constante de los cargos. Se basa además, en cinco dimensiones

a) Variedad

b) Autonomía

c) Influencia del significado de las tareas

d) Identidad con la tarea

e) Retroalimentación

4. Enriquecimiento de cargos: Este modelo es una adaptación continua del modelo situacional. El enriquecimiento de cargos se refiere a la reorganización y a la ampliación de las tareas desempeñadas por una persona de manera que aumente su satisfacción en el trabajo. Puede ser horizontal, donde se incluya el trabajo anterior o posterior, o vertical donde se incluyan responsabilidades más elevadas o más personas a cargo.