COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES DEL NORTE DEL PER?

MARCO TEÓRICO

1. CLIMA ORGANIZACIONAL

1.1 definiciones de clima organizacional.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los trabajadores que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa o indirecta en la conducta y el comportamiento de sus miembros.

1.2 importancia de clima organizacional

El clima organizacional es importante por que nos refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros, y a su vez es de gran importancia para un administrador por que puede analizar y diagnosticar el clima de su organización, por tres razones para que pueda administrar lo más eficazmente posible su organización:

• evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.

• Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.

• Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir

1.3 características del clima organizacional

• El clima organizacional se caracteriza por:

• el clima dice referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo de la organización.

• El clima de una organización tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales.

• El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa

• El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización y a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes.

• El clima de una organización es afectado por diferentes variables estructurales, tales como estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistema de contratación y despidos, entre otros. Y estos a su vez pueden ser afectadas por el clima.

• El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral.

1.4 formas del clima organizacional

Rensis Likert sostiene cuatro tipos de sistema organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular, estos son:

1. SISTEMA I: Autoritario:

Se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

2. SISTEMA II: Paternalista:

Se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

3. SISTEMA III: Consultivo:

Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los trabajadores tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

4. SISTEMA IV: Participativo:

Participación en Grupo, existe la plena confianza en los trabajadores por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.

2. LA PERCEPCIÓN

2.1. Definición:

Según Amorós, Eduardo (2006), la percepción es un proceso psicológico por el que los individuos reúnen información del medio, a fin de darle un significado a su ambiente. Es decir los individuos reaccionan de acuerdo al ambiente que se encuentran, por ejemplo. Si un trabajador percibe que el jefe de su área se preocupa por sus trabajos realizados en todo sentido, pues se sentirá parte importante de la empresa. La percepción que obtenga el trabajador en la empresa es una clave muy importante para el éxito de la organización.

3. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

3.1. Definición:

Según Palacios-Maldonado M . El aprendizaje organizacional es la información almacenada, o modelos, que es utilizada por una Persona para interpretar, predecir, y responder apropiadamente al mundo exterior,

4. PERSONALIDAD

4.1. Definición:

Según Amorós, Eduardo (2006), la personalidad es describir lo que las personas poseen en común y además aquello que las diferencia. Es decir es la esencia que uno posee.

5. GRUPO.

5.1. Definición:

Stephen P. Robbins, (1998) Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan y son interdependientes y que se han ajustado para lograr objetivos particulares, un grupo es dinámico e importante para la empresa por que intercambian opiniones y experiencias para el beneficio de la organización.

5.2. Tipos de grupo.

Grupos formales.

Son grupos que se crean por decisión gerencial para alcanzar las metas declaradas de la organización. Las demandas y procesos de la organización conducen a la formación de dos tipos de grupos formales.

Grupo de mando.

Esta compuesto por los subordinados que están directamente bajo las ordenes de un supervisor asignado.

Ejemplo: Los supervisores de los diferentes departamentos conforman el grupo de mando en el organigrama.

Grupo de trabajo.

Es el que se compone de empleados que trabajan juntos para completar cierta tarea o proyecto en particular asignada por un supervisor inmediato.

Grupos informales.

Agrupaciones naturales de personas que ocurren en la situación laboral y surgen como respuesta a necesidades sociales propias. Son grupos que no surgen a raíz de un diseño calculado sino que evolucionan naturalmente.

Grupos por interés.

Formados por individuos que tal vez no pertenezcan al mismo grupo de mando o trabajo, que pueden afiliarse para lograr algún objetivo mutuo. Dichos objetivos no se asocian con los de la organización, pero son específicos para cada grupo.

Grupos por amistad.

Grupos se forman porque los integrantes tienen algo en común, como la edad, las creencias políticas, o por su ascendencia étnica, los grupos por amistad extienden frecuentemente su interacción y su comunicación a actividades fuera del trabajo.

6. Motivación

6.1. Definición

Según pablo ferreiro; Manuel Alcázar. (2001) La motivación es el impulso a actuar para lograr satisfacciones. En la motivación laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organización conducirán a despertar diferentes clases de motivación pero en términos mas prácticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las políticas organizacionales. Es por esto que, para que la organización produzca los resultados esperados, el administrador debe desempeñar funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real interés de los subordinados, para obtener motivación

6.2. Motivación Intrínseca (MI)

Según pablo ferreiro y Manuel alcázar(2001): Es intrínseca, por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que uno experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Aquí se relacionan varios constructos tales como la exploración, la curiosidad, los objetivos de aprendizaje, la intelectualidad intrínseca y, finalmente, la MI para aprender.

MI hacia la realización: En la medida en la cual los individuos se enfocan más sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que están motivados al logro. De este modo, realizar cosas puede definirse como el hecho de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfacción experimentada cuando uno intenta realizar o crear algo.

MI hacia experiencias estimulantes: Opera cuando alguien realiza una acción a fin de experimentar sensaciones (ej. placer sensorial, experiencias estéticas, diversión y excitación).

6.3. Motivación Extrínseca (ME)

Según pablo ferreiro y Manuel alcázar(2001): la motivación extrínseca son aquellos con los cuales se satisfacen las necesidades materiales, estos resultados son externos a la persona. La motivación extrínseca pertenece a una amplia variedad de conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en sí mismas. Hay tres tipos de ME:

Regulación externa: La conducta es regulada a través de medios externos tales como premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir, "estudio la noche antes del examen porque mis padres me fuerzan a hacerlo".

Regulación introyectada: El individuo comienza a internalizar las razones para sus acciones pero esta internalización no es verdaderamente autodeterminada, puesto que está limitada a la internalización de pasadas contingencias externas. Por ejemplo: "estudiaré para este examen porque el examen anterior lo reprobé por no estudiar".

Identificación: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo, especialmente lo que percibe como escogido por él mismo, entonces la internalización de motivos extrínsecos se regula a través de identificación. Por ejemplo: "decidí estudiar anoche porque es algo importante para mí".

6.3. Motivación Trascendental (MT)

Según pablo ferreiro y Manuel alcázar(2001): La motivación trascendental, es el resultado externo a la persona que actúa, es el beneficio que se produce en otras personas como consecuencia de la realización de esa acción.

Lo que determina es que yo no busco un cambio en mí o un resultado para mí, si no una mejora en el otro.

7. LIDERAZGO

7.1. Definición

Davis, Keith y Newstrom Jhon (2003), definen al liderazgo como el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos, o es el factor irremplazable que ayuda a los individuos o grupo de individuos, a que identifiquen sus objetivos, para luego motivarlos. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos". Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. La responsabilidad entre los miembros del grupo .Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada." el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."

7.2. El Liderazgo Coercitivo.

También tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayoría de los trabajadores con un buen desempeño laboral son motivados por algo más, aparte del dinero que reciben por su salario - buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles cómo su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten en partes iguales. La falta de una buena visión supone la pérdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio trabajo laboral, preguntándose: ¿Qué importa todo esto?".

7.3. El Liderazgo Participativo.

Según López (1996) Se fundamenta en la importancia de las relaciones, dando su supuesto que las tareas se realicen con afectividad. El comportamiento típico del líder consiste en colaborar y negociar con los subordinados.

Las decisiones se toman en comités presididos por el voto de calidad del líder.

El control se ejerce en hilo previamente establecido a lo largo del proyecto.

Estilo típico de las organizaciones con alta calificación de todos los miembros y con complejidad elevada en las tareas.

Uso adecuado del estilo participativo: con frecuencia colaboradores con un alto nivel competencial que además están motivados hacia la realización de las tareas, pero sin la experiencia suficiente en el trabajo específico.

Comportamientos correctos del estilo participativo:

• Compartir la información

• Distribuir la propia autoridad

• Negociar la distribución del trabajo

• Apoyar el incremento de responsabilidad

• Supervisar sólo antes de las fechas límites

• Mantenerse disponible para ayudar

• Impulsar el desarrollo personal de los colaboradores.

Comportamientos incorrectos del estilo participativos.

• Despreocuparse de las dificultades para conseguir resultados de los colaboradores.

• Resistir a realizar totalmente trabajos que le gusten más.

• Proporcionar instrucciones insuficientes o explicaciones escasas.

7.4. El líder consultivo

Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

7.5. El líder coercitivo benévolo.

El líder coercitivo benévolo, es aquella persona que le dice a otras lo que tienen que hacer, esperando que estas obedezcan, pero que a su vez presta atención a las necesidades de la gente que tiene a su cargo. Esta atención a las necesidades de la gente conduce a una amistosa y agradable atmósfera de organización.