EL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

MARCO TEÓRICO Y CONSTRUCCIÓN DEL ENFOQUE TEÓRICO PARTICULAR

Dentro de este apartado, se describe la fundamentación teórica de las variables de estudio y el enfoque teórico particular. Lo primero relacionado a las teorías que explican cada variable del modelo de estudio, y el enfoque particular descrito y detallado de acuerdo a la teoría que explica el fenómeno observado y que sirve de marco teórico para la investigación. Las variables descritas teóricamente son: Proceso de selección, Rotación de personal-satisfacción laboral-motivación, todas ellas entrelazadas en el modelo de estudio, que pretende explicar el fenómeno descrito en el planteamiento del problema observado.

Proceso de selección: Es el procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado a un costo también adecuado, permitiendo la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades, a fin de hacerlo más satisfactorio así como a la comunidad en que se desenvuelve, para contribuir de esta manera a los propósitos de la organización. Es importante saber que antes de llevar a cabo el proceso, se tenga el conocimiento de la filosofía, objetivos y propósitos de la entidad (Arias, 1999).

Resulta conveniente señalar que antes de iniciar el proceso de selección, se deben tomar en cuenta ciertas políticas tanto externas como internas con la finalidad de facilitar dicho procedimiento y evitar futuros problemas a la entidad.

Externas.

a. La selección del personal deberá hacerse de acuerdo a los perfiles y descripciones de puesto que existan dentro de la empresa.

b. Todo aspirante a ocupar un puesto tiene que cubrir los siguientes requisitos: Grado de escolaridad (secundaria mínimo), acta de nacimiento, documentación personal (hombres la cartilla del S.M.N. y mujeres con la pura acta), presentación aceptable y edad mínima de 18 años (menores de esta edad, presentar autorización de los padres o tutores firmada).

c. A todo candidato se le aplicarán los exámenes teórico-práctico y psicométricos de acuerdo al puesto a cubrir, siendo entrevistado a su vez por el área de recursos humanos y a falta de ésta, por el encargado de llevar a cabo el proceso.

d. Candidatos que no sean aceptados por no cumplir con el perfil del puesto, se les canalizará e integrará a la cartera automática de aquellos puestos a los que sean aptos y no se encuentren vacantes.

Internas.

a. Que cubran el perfil del puesto, resultados de la evaluación del desempeño, cursos recibidos y opciones del jefe inmediato.

Después de revisar las políticas, es de vital importancia que las personas encargadas de aplicar el proceso de selección conozcan perfectamente todas y cada una de las fases que lo integran, para con ello lograr un correcto y eficiente proceso. A continuación se describen cada una de ellas en el orden que deben llevar de acuerdo a lo establecido por Arias Galicia (1999) e interpretado y explicado por un servidor de la siguiente manera:

VACANTE.

Inicia cuando el puesto no tiene titular, el cual puede ser de nueva creación o reemplazo. Puede darse el caso que se redistribuya el trabajo con el objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente, y sólo en caso de no ser posible, se solicitará que se cubra.

REQUISICIÓN.

El reemplazo y el puesto de nueva creación, se notifica a través de una requisición al departamento de recursos humanos, ésta se elabora en original y copia, con los datos solicitados en la misma y en base al perfil del puesto vacante. Esta requisición se encuentra compuesta por la siguiente información:

1. Datos del puesto: Dentro de este apartado aparece el folio (número de folio consecutivo que se le asigne en el momento de la recepción), fecha (año, mes, día en la que se elaboró la requisición de personal), tienda (donde se está generando la vacante), departamento (nombre y número del mismo donde se genera la vacante), titulo del puesto vacante, número de subordinados (personas que dependen de dicho puesto), sueldo propuesto (máximo y mínimo), nombre del jefe inmediato y puesto del jefe inmediato.

2. Características del puesto: Aquí encontramos datos como el sexo (masculino o femenino), edad, idiomas que debe de hablar el aspirante, escolaridad, experiencia mínima requerida, conocimientos específicos (descripción específica de los mismos), descripción de aptitudes que debe tener el aspirante, descripción breve de las funciones del puesto, nombre de la persona designada para entrevistar a los candidatos y observaciones.

3. Condiciones del puesto: Se refiere a que si existe alguien dentro de la compañía con aptitudes y cocimientos para desarrollar el cargo, nombre y puesto (nombre del aspirante y cargo que ocupa actualmente), fecha en que debe presentarse a trabajar, tipo de contrato, ya sea puesto nuevo explicar el por qué de su creación verificando que esté autorizado en plantilla, eventual (tiempo aproximado en que se desempeñará el puesto).

ANÁLISIS DE PUESTOS.

Se realiza para organizar eficazmente a los trabajadores de las empresas, es indispensable conocer con toda presiciòn lo que cada trabajador hace y las aptitudes que se requieren para hacerlo bien. Una vez que fue recibida la requisición de personal se recurre al análisis de puestos, con el objetivo de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a cubrir.

El análisis de puestos deberá contener la siguiente información: título del puesto, número del puesto, departamento, número de departamento, puesto del jefe inmediato y descripción genérica. Este análisis de puesto ayuda a:

La empresa: A establecer mejor las cargas de trabajo, tener bases para un sistema técnico de ascensos, fijar responsabilidades, discutir cualquier problema de trabajo sobre bases firmes y facilitar en general la mejor coordinación y organización de las actividades de la empresa.

Al trabajador: Conocer a precisión lo que se debe de hacer, si sus funciones no invaden el campo de otros, si labora bien, sus fallas y aciertos y hacen que resalten sus méritos y su colaboración, así como sus responsabilidades.

INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS.

Permite conocer las experiencias, habilidades, conocimientos, intereses, actualizaciones en el trabajo, etc., de cada uno de los miembros de la organización, de manera que puedan cubrir los puestos que vayan quedando vacantes y se puedan planear los recursos de entrenamiento. Esto es localizar en el inventario de recursos humanos las personas que prestan actualmente sus servicios en la organización, si reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá proporcionar elementos que conocen la actuación que han tenido en el tiempo de prestación de sus servicios.

La ventaja que existe en la localización de personal que reúna los requisitos necesarios dentro de la misma organización es que crea un mejor ambiente laboral, se mantiene alta la moral de los trabajadores al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de ascender y desarrollarse así como disminuye el periodo de entrenamiento. El inventario de recursos humanos contiene la siguiente información: Datos generales, familiares, escolares, recursos y seminarios de capacitación, antecedentes de trabajo, labores en la empresa, uso exclusivo de recursos humanos.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO.

Son los medios de que se vale una organización y se refiere a las amistades, parientes o conocidos del propio personal, siendo este caso un reclutamiento interno, otras fuentes de este tipo son:

a. Se investiga dentro de la tienda si hay algún amigo conocido del personal que pueda laborar en la misma.

b. Se contacta con otras tiendas para saber si tienen un candidato de la misma empresa o en su cartera.

c. Recomendados.

Las fuentes de reclutamiento externa son: Volantes, Anuncios o carteles fuera de la tienda, grupos de intercambios, bolsa de trabajo de delegación, periódicos, radio.

PRESOLICITUD.

Después de reclutar se entrega la forma presolicitud, la cual contiene los siguientes datos:

Personales: Incluye la fecha en que es requisitada la presolicitud, nombre, domicilio, código postal, teléfono, R.F.C., número de registro del IMSS, fecha de nacimiento, sexo, estado civil, nombre de los padres.

Escolaridad: Nivel escolar máximo alcanzado, nombre de la carrera, número de cédula profesional, nombre de la maestría u otros estudios, estudios actuales.

Empleos anteriores: Nombre de las tres últimas empresas donde laboró y el del cargo que ocupó, antigüedad.

Experiencia en las áreas: Número de meses que el solicitante tiene como experiencia en cualquiera de las siguientes áreas: Administrativas, financieras, recursos humanos, contabilidad, operaciones, compras, sistemas, legal, fiscal, etc.

Datos generales: Son datos extras como su último sueldo del empleo anterior, está dispuesto a viajar, ha sido sindicalizado, como entro en contacto con la compañía, etc.

EXAMEN.

Aquí es donde se hace una valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad en relación con los requerimientos del puesto y las habilidades del futuro desarrollo. Los exámenes que se apliquen serán básicamente dos; uno psicométrico y otro matemático. Una vez que se termina de contestar el examen, el candidato lo entrega y se procede a calificar.

ENTREVISTA.

Se pretende detectar los aspectos más relevantes del candidato y su relación con los requerimientos del puesto, con el objeto de descartar aquellos aspirantes que de manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto que se pretende cubrir. Si el candidato cubre el perfil del puesto, se notifica al supervisor del departamento donde se encuentra la vacante que hay un aspirante, entregándole la presolicitud de empleo y una forma llamada “apreciación de entrevista”; de lo contrario si el candidato no es satisfactorio se verifica que el entrevistador haya anotado en la apreciación de entrevista en el apartado “mencione las causas por las cuales el candidato no fue satisfactorio”. Por último, si es satisfactorio se presenta ante el gerente de la empresa. Una vez pasadas todas las fases antes mencionadas y obteniéndose el visto bueno se llega finalmente a:

SOLICITUD.

Se le indica al candidato que anote los datos siguientes: Personales, identificación, familiares, escolaridad, información general, experiencia en trabajos anteriores y referencias personales. Después de llenada, se le entrevista al candidato formalmente anunciándole que sus resultados han sido satisfactorios por lo cual ha sido elegido para el puesto, informándole más ampliamente sobre el puesto que va a desarrollar, de quien va a depender, el sueldo que puede lograr, la proyección que puede tener, prestaciones y servicios con que cuenta la empresa. Si se está de acuerdo con todos los puntos anteriores se le solicita que se presente con los documentos que se mencionan a continuación:

Documentos originales:

• Dos cartas de recomendación recientes.

• Dos fotografías tamaño infantil a color.

• Certificado médico de buena salud.

Documentos en copias fotostáticas:

• Acta de nacimiento.

• Certificado de estudios.

• Precartilla y/o cartilla liberada (hombres).

• Registro federal de causantes.

• Hoja rosa del IMSS.

El proceso de selección y sus teorías.

En realidad existen muy pocas teorías que nos puedan dar un panorama amplio de lo que fue la evolución del proceso de selección, sin embargo se puede decir que este, parte desde los inicios de la escuela de la administración científica, más específicamente con los estudios de Taylor (1903 y 1911), Fayol (1925), Emerson (1931) para cerrar finalmente con la teoría de las relaciones humanas de Mayo en sus inicios (1932).

Como primera parte la preocupación básica para Taylor era aumentar la productividad de la empresa mediante el crecimiento eficiente del nivel operacional, de aquí el énfasis en el análisis y la división del trabajo operario, no importaba otra cosa más que los movimientos necesarios que se efectuarán para la ejecución de una tarea y los tiempos determinados para su ejecución. Aquí no interesaba quien era la persona más apta para realizar dicho cargo ni se llevaba a cabo algún procedimiento de selección, sino que se tenía que limitar todo trabajo única y exclusivamente a producir.

Poco a poco se comenzaron a dar indicios del proceso de selección, esto es, originalmente la selección de un empleado estaba basada en un poco más que la decisión a la que se llegaba como resultado de un contacto personal del patrón con el trabajador, y no fue sino a principios del siglo XX cuando el mismísimo Taylor (1903) publicó su libro “shop management” en donde planteó un grupo de principios vinculados con la supervisión del trabajo de los operarios, formulando como primer principio el “Asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes personales”, es decir, se empezó a dar a cabo una selección científica del trabajador, o dicho de otra manera, los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.

Posteriormente en 1911 en su obra los principios de la Administración Científica, formula el principio de preparación, en el cual contempla la necesidad de: "Seleccionar científicamente los trabajadores y prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor", es decir, tenían que ser seleccionados ya más rigurosamente con el requisito de ser adiestrados para con ello pudieran perfeccionar sus aptitudes y con esto desempeñar un mejor trabajo.

Tanto empezó a tomar auge el proceso de selección dentro de esta corriente que para Taylor la gerencia debía estar descrita por cuatro principios básicos, los cuales son los principios fundamentales de la administración científica, dentro de los cuales el número dos es: Selección y entrenamiento de los trabajadores.

Más tarde llegó Fayol (1925) a retomar las bases que Taylor había dejado en cuanto al proceso de selección, con la diferencia que este último planteó la existencia de seis grupos de funciones básicas en el funcionamiento de una empresa las cuales son: técnicas, las comerciales, las financieras, las de seguridad, las contables y las administrativas, y que a cada función esencial corresponde una determinada capacidad específica que el hombre debe poseer para ejercerla bien. Con esto nos damos cuenta que el proceso de selección cada vez se tornaba aun más específico, Fayol ya no se preocupaba sólo en seleccionar a los trabajadores y entrenarlos, sino que tomaba ya en cuenta algo más que eso, y esto era la potencialidad con la que contaban para efectuar satisfactoriamente su trabajo, se podría decir que se empezaba a buscar ya la especialización de la gente, y qué mejores cualidades para desarrollar las funciones anteriormente mencionadas que las que el mismo Fayol señalo: físicas, intelectuales, morales, cultura general, conocimientos especiales y la experiencia.

No obstante a todo esto, dentro de los 13 principios administrativos de Fayol, existen tres de ellos que se encuentran severamente ligados a lo que es el proceso de selección, por lo que es conveniente mencionarlos a continuación:

División de Trabajo: El cual nos dice que en cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.

Orden: Se refiere a que los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

Estabilidad del personal: Este principio esta ligado al proceso de selección en cuanto a que si no se efectúa un procedimiento eficiente, esto llevará a lo que marca la primicia: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

Con los avances que hasta ese entonces se tenía, surge un representante más de este periodo clásico, siendo Emerson (1931), el cual como ya se había mencionado, fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados.

Proceso de selección. Dejando a un lado el enfoque clásico, ahora abordaremos el enfoque humanístico o en otras palabras la teoría de las relaciones humanas de Mayo (1932). Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo: En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo o psicología industrial, para la mayoría era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran el proceso de selección, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.

Adaptación del trabajo al trabajador: Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización, así como de la satisfacción en el trabajo.

Es finalmente de esta teoría, donde surge un acercamiento aun más profundo con esta herramienta que hoy en día es de suma importancia para las organizaciones: Proceso de selección, ya que no sólo nos marca factores sistemáticos sino también motivacionales y de satisfacción, los cuales son factores que en la actualidad el proceso de selección tiene presente para la elección de los candidatos más aptos a ocupar el cargo, por lo que específicamente la teoría de las relaciones humanas es la que más se acerca a dar una explicación para entender el objeto de este estudio, puesto que existe en ella una precisa relación entre lo que es el proceso de selección (lo sistemático) y la rotación de personal (lo motivacional-satisfacción), y no obstante, con ello deja más claro que hoy en día la selección se sigue rigiendo bajo estos lineamientos.

Más adelante, en la definición de la siguiente variable, se abordará de nuevo dicha teoría para reafirmar dicha relación entre proceso-rotación.

Así, de lo anterior se desprende una primera hipótesis de investigación:

HT1: El proceso de selección tiene una repercusión significativa en el incremento del índice de rotación.

Conceptualización y fundamento teórico de la variable Rotación de personal, satisfacción laboral y motivación: Como ya se ha mencionado, la rotación de personal va de la mano con la satisfacción laboral y ésta a su vez con la motivación, es por esta razón que en el siguiente apartado se define cada una de ellas para posteriormente entrar a las teorías motivacionales que dan la explicación final de dicha variable, todo ello con la finalidad de dejar más clara la investigación que se está llevando a cabo.

Rotación de personal: Es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente, o bien, la cantidad de personas que ingresan y se desvinculan de la empresa.

Satisfacción laboral: Es el grado de bienestar que experimenta el trabajador con motivo de su trabajo.

Motivación: La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo, por lo que es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación.

La rotación de personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos fenómenos localizados en el interior o el exterior de la organización que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. Por lo tanto, es una variable dependiente de los fenómenos internos y/o externos de la organización.

Debido a esto es conveniente determinar cuáles son las causas y los efectos que se originan a partir de ella.

CAUSAS:

Es claro que en la base del fenómeno de la rotación existe un triple orden de causas las cuales son: Las de carácter general, independientes de la empresa y de cada persona; carácter empresarial, ligadas a la implantación de la política del personal; carácter personal, estrechamente relacionadas al sujeto, a sus condiciones personales y familiares generalmente extra empresariales. Dentro de las primeras encontramos factores tales como las situaciones del mercado de trabajo, características del trabajo femenino; en las segundas existen causas relativas a la política del personal, ligadas a las condiciones de trabajo y relacionadas con el nivel de capacidad de los jefes; en las terceras las causas están estrechamente relacionadas a la personalidad de la gente, a sus condiciones familiares, hábitos, etc.

Algunas de estas posibles causas de frecuente rotación se pueden prevenir evitando la admisión de personas cuyo currículum haga prever una permanencia breve, (es suficiente darse cuenta del número de puestos que el candidato ha ocupado en los últimos años).

EFECTOS.

La rotación cuando supera los niveles considerados aceptables y positivos, lleva consigo una serie de efectos negativos que se resumen así: Escasa productividad, necesidad continua y elevada de adiestramiento, falta de funcionalidad organizativa, dificultad en el trabajo, desconfianza en la empresa y en los jefes.

La satisfacción laboral como causante de la rotación trae consigo una serie de agentes que se ven influenciados por la misma motivación, estos son: Las situaciones personales, salario, situación organizacional, situación ambiental.

Situaciones personales: Se estudian las diferentes formas de comportamiento que tiene el individuo ante la organización, considerándose sus características físicas, intelectuales y de personalidad. Podemos encontrar aquí la edad, sexo y relación con sus compañeros de trabajo.

La edad se puede decir que es el tiempo que ha vivido una persona. La falta de atención a este factor puede resultar problemático para la empresa, ya que existe personal joven que por su misma juventud resulta inquieto, queriendo probar suerte en uno y otro lugar o tener otras experiencias aunado a otra situación de alguno que otro personal que envejece y que sin querer por diferentes circunstancias, se jubila de la empresa poniendo un freno en el proceso de promoción del personal activo.

El sexo es la condición orgánica que distingue los tipos de individuos (masculino y femenino), que desempeñan funciones distintas en la reproducción de la especie. Puede afectar al grado de estabilidad en el trabajo.

La relación con sus compañeros es la manera en que el individuo se desenvuelve y expresa sus ideas con los demás, con la intención de mantener un equipo de trabajo sólido y sin fricciones. En esta última es de vital importancia la comunicación para el logro de los objetivos de la entidad.

Salario: Los ingresos económicos que el individuo recibe a cambio de su trabajo, son los recursos con los que cuenta el trabajador para cubrir sus necesidades, dichos ingresos se consideran como la situación económica del trabajador. Estos ingresos pueden ser divididos en directos lo cuales son todas aquellas percepciones por concepto de sueldos, salarios y prestaciones económicas que el trabajador recibe en efectivo como pago por la prestación de sus servicios, e indirectos, que son las prestaciones que la empresa proporciona la trabajador bajo diversas formas (financiándolas total o parcialmente) pero en ningún caso son otorgadas en efectivo, ni computables por su equivalente en dinero (vivienda, despensa, transporte).

Situación organizacional: Se encuentra configurada de acuerdo a las estructuras productivas y administrativas, influyendo en el comportamiento de las personas que lo integran. La estructura productiva se determina mediante la mecanización o tecnología empleada, la estructura organizacional por la complejidad, formalización, estilos de liderazgo y comunicación. La tecnología ha tenido un gran impacto en las llamadas sociedades industrializadas, en las cuales la tecnología de las máquinas ha implicado el empleo de energía mecánica, mismo método que ha llevado a la producción a gran escala, a la urbanización acelerada y a la ampliación de los mercados.

Desde el punto de vista cultural, en las sociedades industrializadas se encuentra una gran especialización de la mano de obra debido a la intricada división del trabajo, lo cual se refleja en la estratificación y movilidad sociales.

La complejidad es el grado de diferenciación estructural dentro de un sistema social. Una organización altamente compleja se caracteriza por tener medios niveles de autoridad, por ejemplo, gran número de roles ocupacionales y numerosas subunidades. Por otro lado la formalización es el grado en el cual las normas de un sistema social son explícitas, se da por reglas, instrucciones, procedimientos y comunicaciones escritas.

Resulta trascendental anotar a los líderes como elementos activos de la organización, ya que no son nominados, seleccionados, elegidos o asignados formalmente, sino por el contrario, aceptados y seguidos, de hecho, es difícil que un líder se halle en posibilidad de establecerse adecuada o inteligiblemente, puesto que tiene la posibilidad de ser tal, ni sus seguidores expresarán aceptablemente por qué lo siguen. Existe una gran diversificación para clasificar los estilos de liderazgo, sin embargo se considera conveniente mencionar una de ellas la cual parece muy específica y clara, se trata de la clasificación que aporta Likert (1961) de los 4 sistemas de liderazgo siendo estos:

Sistema 1. (autoritario-explotador): Menciona que la dirección tiene poca confianza en los subordinados por lo que rara vez los involucra en la toma de decisiones, generando amenazas y corrección para que la gente realice sus actividades.

Sistema 2. (autoridad-benevolente): Señala que la dirección actúa de manera condescendiente con los subordinados, a diferencia del sistema 1, aquí ya existe alguna participación de los niveles bajos en la toma de decisiones. Los premios o castigos son motivadores usuales.

Sistema 3. (democrático-consultivo): Se tiene poca confianza en los subordinados aunque hay más evidencias de comunicación en las decisiones de los niveles bajos.

Sistema 4. (democrático-participativo): Nos dice que existe una confianza plena en los subordinados, la toma de decisiones es altamente descentralizada encontrándose interacción entre superiores y subordinados en un ambiente amigable. (Likert, 1961)

Por último encontramos dentro de las situaciones organizacionales a la comunicación, la cual es un proceso que transmite y recibe diversos datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base para el entendimiento o acuerdo común. Es indispensable para el logro de los objetivos organizacionales.

Situación ambiental: Son las condiciones ambientales que existen dentro y fuera de la empresa, y que tiene influencia en el comportamiento de la persona. Se encuentra condicionada por dos aspectos los cuales son: el ambiente interno y el externo de la organización. El primero son las características físicas y materiales que existen en la entidad, incluye factores como temperatura, ruido, iluminación, etc., los cuales pueden producir marcados efectos en la productividad así como en el bienestar psicológico de los trabajadores; El segundo son las condiciones sociales, culturales, tecnológicas, políticas y climatológicas que existen en el lugar geográfico donde se ubica la empresa.

La rotación de personal-satisfacción laboral-motivación y sus teorías: Debido a la gran relación de estos tres factores, se hace necesario conocer si la causa de la rotación de personal dentro de la comercializadora de zapatos, es generada por una falta de motivación por parte de los trabajadores o por lo contrario, obedece a la ausencia de un adecuado proceso de selección como se viene suponiendo.

Es por ello que se estudian las teorías motivacionales con el propósito de proporcionar una explicación que nos permita identificar las dimensiones o factores que posiblemente estén influyendo en el fenómeno que se viene planteando en este estudio.

A continuación se detalla una explicación de cada una de las teorías fundamentales sobre motivación, citando primeramente a:

Teoría de las necesidades de Maslow (1943): Este científico, sobre la base de su clasificación de las necesidades humanas, formuló un conjunto de relaciones jerárquicas, de las que dedujo que no crean motivación las necesidades satisfechas, esto porque expone que hay siempre alguna necesidad que el hombre quiere satisfacer, una vez que ésta ha sido cumplida busca satisfacer otra y así sucesivamente. Establece cinco categorías de necesidades: Fisiológicas, de seguridad, de aceptación social, estima personal y autorrealización, encontrándose jerarquizadas en orden de importancia.

Teoría de las relaciones humanas de Likert (1961-67): Considera que el administrador eficiente debe estar orientado hacia sus subordinados y mantenerlos operando como una sola unidad por medio de comunicaciones adecuadas. Todos los miembros del grupo, incluyendo el administrador, deben mantener una relación de mutuo apoyo y verdaderos intereses comunes que incluyan necesidades, valores, aspiraciones, propósitos y expectativas. Según Likert, este tipo de relación es esencial para la motivación personal, logrando evitar el aumento de rotación.

Teoría de McClelland (1962): Para este científico las personas están motivadas primordialmente por tres factores: El de realización de logro, de afiliación y de poder. Las personas motivadas por el primer factor desean lograr cosas, se plantean metas que persiguen con el fin de realizar algo, con la mira de alcanzarlas, aunque ello implique no ser aceptado plenamente por el grupo. Los motivados por la afiliación, están más interesados en establecer contactos personales cálidos, las motivadas por el poder, tratan de influir sobre los demás.

Teoría de preferencia-expectación de Vroom (1964): Señala que la motivación de un trabajador va en función de la magnitud de lo que espera recibir y marca como se relacionan dos variables (preferencia-expectación) para determinar la motivación.

Por un lado la preferencia es el grado de importancia que una persona da a la concurrencia del comportamiento esperado, mientras que la expectación se refiere a los múltiples resultados posibles que un trabajador podría obtener de alguna actividad.

En los estudios realizados por Vroom se encontró que mientras más elevada sea la satisfacción de un empleado es menos posible que renuncie al puesto, que tenga ausencias frecuentes y en especial, por razones injustificadas.

Teoría de los factores de Herzberg (1965): Nos habla de la existencia de dos tipos de factores vitales en cada trabajo; los de higiene (condiciones de trabajo) y los motivacionales, indica que los primeros pueden hacer infeliz a un empleado, por lo tanto no tendrá ninguna motivación. Los diez factores de higiene son: Política y administración de la organización, supervisión técnica, relaciones interpersonales con el supervisor, compañeros y subordinados, salarios de seguridad en el trabajo, vida personal, condiciones de trabajo y status.

Los factores motivacionales se encuentran en un nivel más alto que la simple satisfacción de las necesidades básicas y estos son: Logro, reconocimiento, progreso, el trabajo en si, la posibilidad de crecimiento y responsabilidad.

Básicamente esta teoría nos dice que los extrínsecos o pertenecientes al puesto, motivan favorablemente al personal, es decir, causan satisfacción, pero su ausencia no causa insatisfacción, en cambio, se llega a la insatisfacción cuando factores extrínsecos al puesto, como por ejemplo la limpieza, están ausentes. En otras palabras, nos marca que carencias experimentadas por la persona en el medio (físico o social) del trabajo, le causan insatisfacción, pero contar con todas las comodidades y clima emocional adecuado no le causan satisfacción.

De lo anterior se puede desprender una segunda hipótesis de investigación:

HT2: La rotación de personal se genera por la falta de motivación del trabajador, teniendo repercusiones negativas en su satisfacción laboral, lo cual provoca el incremento en la rotación de personal.

Discusión de las variables y su pertinencia en el modelo de estudio.

Cabe señalar que la variable proceso de selección por ser un procedimiento en sí, y que contiene una serie de pasos los cuales se rigen bajo un mismo orden, es abordado para la construcción del modelo de estudio desde la perspectiva de variable independiente, ya que no puede ser modificado u operado por nada ni nadie, es decir, es el mismo en cualquier organización donde tenga que ponerse en marcha, teniendo con ello suma importancia y pertinencia para la realización del modelo antes mencionado. Es claro que esta variable es estudiada tal y como se señala en el transcurso del proyecto, no pudiendo quedar ausente en el modelo porque simplemente no tendría lógica este estudio.

Por otro lado la variable “rotación-satisfacción laboral-motivación”, se abordó dentro del fundamento teórico como una sola variable, esto debido a que la rotación en si es un efecto que no puede ser explicado por si solo, sin embargo esa explicación la obtenemos mediante las teorías que sustentan a la satisfacción laboral y motivación, por la relación tan fuerte que existe entre ellas y que se ha venido repitiendo en muchas ocasiones para su correcta comprensión, por lo que la variable de rotación de personal se convierte para efectos del modelo de estudio en una variable dependiente.

En la construcción del cuadro de operacionalización de variables, específicamente la variable rotación, se desprenden como dimensiones: a la motivación y a la satisfacción laboral, debido a que de ello se desprende el instrumento de aplicación.

Enfoque Teórico particular.

Como hemos podido observar, en las teorías que explican las variables de esta investigación, la motivación juega un papel importante, ya que para comprender mejor la rotación de personal, se tiene que estudiar los principios básicos que gobiernan la motivación humana, así como los factores que contribuyen al sentimiento de satisfacción individual en el trabajo, los cuales fueron revisados en apartados anteriores.

Cabe destacar que la complementación de la teoría de las relaciones humanas de Likert y la de preferencia-expectación de Vroom, así como la que en sus inicios marcaba Mayo, nos reitera que existe una vinculación muy ligada entre: lo que es el proceso de selección y la rotación de personal-satisfacción-motivación, es decir, los enfoques de dichas teorías tienen como propósito el seleccionar no sólo a los candidatos más adecuados por sus habilidades y conocimientos, sino también por sus relaciones interpersonales con sus compañeros y sobre todo aquellos en los que la motivación es un factor que siempre está presente en el desempeño de sus funciones.

Por consiguiente se puede observar, que independientemente de que todas y cada una de las teorías, tanto del proceso de selección como las motivacionales, se encuentran de cierta forma relacionadas, es la teoría de las relaciones humanas de Mayo (1932) y las de Vroom (1964) y Likert (1965), las que en su conjunto, nos dan un panorama más claro de lo que se ha venido comentando en el transcurso del presente estudio, sobre la influencia del proceso de selección en la rotación de personal, relacionada esta última con factores asociados a la satisfacción laboral y motivación.

Con ello se puede visualizar, la relación existente entre las variables críticas del estudio y que integran el modelo de estudio.

Así, el modelo de estudio definitivo para este proyecto queda representado de la siguiente manera:

Fuente: elaboración propia

Con base en la explicación del enfoque teórico particular y de acuerdo al modelo de estudio final, se desprende una tercera hipótesis de investigación definitiva, siendo ésta:

H3: El proceso de selección al no ser aplicado de manera correcta, ocasiona gastos y disminución notable en la productividad, lo cual genera la falta de motivación y satisfacción del trabajador, repercutiendo significativamente en el incremento del índice de rotación.