MODELO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO A IMPLEMENTAR EN LAS UNIVERSIDADES

MODELO DE FORMACIÓN Y DESARROLLO A IMPLEMENTAR EN LAS UNIVERSIDADES

Xie Qian, Zhou Li y Yizhou Zhou

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1.4 Análisis de los modelos internacionales de evaluación de impacto de la capacitación desarrollados por los clásicos.

Los modelos de evaluación de impacto que se han creado, se han hecho con el objetivo de crear un camino particular aplicable a cada caso, para desarrollar el proceso de evaluación del impacto de la capacitación de una forma específica. Algunos han hecho una separación de niveles de evaluación, otros han organizado el proceso de la implementación según las dimensiones y sus correlaciones, pero de forma general el objetivo de todos es poder evaluar el impacto que ha tenido la aplicación, ya sea de algún programa, de la capacitación o de otro proceso que pretenda lograr una mejoría en el componente o factor humano de cualquier sector.

1. Modelo de Kirkpatrick (1959).

Es conocido como el modelo pionero de evaluación. Desde su surgimiento ha sido el más utilizado por sus características de simple, flexible y completo. Consta de cuatro niveles, dispuestos en una jerarquía de tal modo que, la evaluación comienza siempre por el nivel I y termina en el nivel IV y cada nivel sirve de base para construir los siguientes.

Estos niveles son:

Nivel I: Evaluar la Reacción.

Nivel lI: Evaluar el Aprendizaje.

Nivel III: Evaluar el Comportamiento.

Nivel IV: Evaluar los Resultados.

Para medir los resultados se debe usar un grupo control, permitir un cierto tiempo para que los resultados sean realizados, medir antes y después del programa, considerar costos versus beneficios, y estar satisfecho con la evidencia cuando la prueba no es posible.

2. Modelo CIPP (propuesto por Stufflebeam y Shinkfield).

Este modelo organiza el proceso de la implementación según cuatro dimensiones y sus correlaciones:

Se evalúa especialmente por técnicas cualitativas. Las cuatro dimensiones del modelo CIPP se relacionan con cuatro niveles de decisión, que a su vez se corresponden con cuatro etapas de la evaluación.

4. Modelo evaluativo respondiente o centrado en el cliente propuesto por Stake construido sobre aportes de Tyler.

Tyler remarcó la noción de que la evaluación mide comparando resultados deseados y resultados hallados, posteriormente Stake recogió este concepto y lo hizo extensivo a los antecedentes y a las acciones, recalcando que se deben registrar tanto los resultados directos como indirectos, los logros planeados y los accidentales. Asimismo se deben recoger y analizar datos de mérito y de valor entre todos los actores: los evaluadores deben estar compenetrados del lenguaje explícito e implícito de los evaluados.

4. Modelo de Gdor.

El equipo de Heures Network ha desarrollado una nueva herramienta tecnológica, Gdor, un modelo integral de gestión del desarrollo que implica un cambio sustancial de enfoque respecto a los modelos tradicionales imperantes en las organizaciones. Este modelo permite a través de la aplicación de indicadores de impacto y de un modelo de gestión de costes, la continua redefinición y replanteamiento de las acciones de formación, de manera que estas siempre estén enfocadas a conseguir los objetivos previstos con el nivel de inversión más adecuado.

5. Modelo Phillips.

Parte del modelo Kirkpatrick. Desarrolla el nivel IV: Resultados en organización. Sus fases:

 Recogida de datos.

 Aislamiento de los efectos de la formación.

 Conversión a valores monetarios.

 Clasificación de beneficios: $ y no $.

 Cálculo del Retorno de Inversión (ROI)

6. Modelo Wade.

Plantea que evaluar es medir el valor que la formación aporta a la organización.

Sus niveles:

 Respuesta: reacción y aprendizaje.

 Acción: en el trabajo.

 Resultados: en el negocio.

7. Modelo de Parker.

Divide la información de los estudios de evaluación en cuatro grupos: Desempeño del individuo, desempeño del grupo, satisfacción del participante, conocimiento obtenido por el participante.

8. Modelo de Bell System.

Utiliza los niveles: Resultados de la reacción, resultados de la capacidad, resultados de la aplicación, resultados del valor.

9. Modelo de Ciro.

(Context, Inputs, Reaction, Outputs). Creado por Peter War, Michael Bird y Neil Rackham (1970) Tiene un enfoque más amplio que el de Kirkpatrick y considera a la evaluación como un proceso continuo, el cual inicia con la identificación de necesidades y termina con el proceso de capacitación.

Su idea central es que la capacitación debe ser un sistema autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente.

10. Modelo de Oriol Amat.

Expone que la evaluación de la formación debe abarcar seis niveles:

NIVEL OBJETIVOS MEDIOS

Primer nivel Satisfacción de los alumnos Encuestas en caliente

Segundo nivel Aprendizaje de conocimientos Examen

Tercer nivel Aprendizaje de Capacidades Situación – prueba (simulación de una situación real de trabajo)

Cuarto nivel Aplicación de lo aprendido Análisis de la actuación en el puesto de trabajo

Quinto nivel Efecto de indicadores de calidad o productividad Análisis de la evolución de los indicadores del empleado antes y después de la formación

Sexto nivel

Impacto económico Rentabilidad económica de la acción formativa

11. Modelo de Berkley y Caple.

Parten del análisis de tres niveles establecidos por otros autores para evaluar la formación:

 Valoración interna: Dirigida a evaluar si la actividad ha logrado su objetivo, la medida en que los formados han aprendido.

 Valoración externa: Trata de describir si los formados aplican lo que han aprendido durante el curso en su contexto laboral y su capacidad de actuación en el nivel que se espera de ellos, tras los programas de formación.

 Evaluación: Entendido por lo general como la medida del valor total de la formación, o sea, la relación coste / beneficio y los resultados generales que aportan beneficios a la empresa, así como la mejora del rendimiento de los que han recibido capacitación.

Los autores destacan la estrecha relación que se establece entre los tres niveles y plantean un análisis integral de ellos a través de la valoración de la Reacción, el Aprendizaje, la Conducta en el trabajo y rendimiento y A nivel de empresa.

Valoración critica de modelos internacionales de los clásicos.

Consideramos que en los modelos expuestos, conocidos internacionalmente, se centra en el objeto de estudio de esta investigación. No se trata de evaluar sólo conocimientos, la medición del impacto de la capacitación debe dirigirse a tres dimensiones fundamentales:

1. Psicológica (implica el cambio individual en el comportamiento, el cambio en la célula familiar, en la célula micro-social y en el clima comunitario)

2. Económica(implica el cambio en el comportamiento de la competencia, en la autonomía de gestión y enfrentamiento de forma preventiva y el cambio en resultados apreciados en los indicadores que miden la eficiencia en el marco donde se desempeña la responsabilidad)

3. Social (se refiere al cambio en el comportamiento cultural, en la exigencia social, en la imagen individual empresarial en términos de resultados e influencia en el medio social y la acreditación social de ese cambio)

Visto de forma particular en cada modelo:

Kirkpatrick en el nivel I (Reacción) no evalúa indicadores importantes como la motivación del individuo para la actividad, solo evalúa Satisfacción. Es básicamente cuantitativo y no cualitativo.

En este modelo resulta significativo que cada uno de los niveles es de igual importancia. Ninguno de ellos debería pasarse por alto simplemente para ir al nivel que se considera más importante. La información que se consigue en cada nivel ofrece datos de gran valor sobre la eficacia y el futuro de los programas de formación.

Aunque el modelo CIPP desentraña las interrelaciones de la totalidad de los componentes, en un enfoque sistémico, con adecuaciones permanentes y su representación en el espacio podría corresponder a una imagen espirada de complejidad y perfeccionamiento crecientes, en los que todas las dimensiones se concatenan posibilitando la readecuación de cada etapa de la evaluación, ve el impacto sólo en materia de conocimientos y la transformación en el puesto de trabajo, no ve el cambio humano. Analiza los requisitos del programa de capacitación y no lo que se espera de este. Emplea básicamente sólo técnicas cualitativas.

El modelo GDOR no se basa en un diagnóstico inicial, el estado real del individuo y la organización, este modelo centra la visión en el output a conseguir como elemento clave que guíe la gestión, no en el proceso, tampoco desarrolla un análisis multifacético, ni se basa en un diagnóstico inicial, en el estado real del individuo y la organización.

El modelo centrado en el cliente no tiene un enfoque multifactorial, sino se basa en las expectativas y percepciones del cliente solamente.

En el modelo de CIRO la limitación de evaluar reacciones o juicios es que no se puede establecer correlación entre el grado de satisfacción con una experiencia de aprendizaje y el uso real de las habilidades en el trabajo.

En el modelo propuesto por Amat, el autor considera que el impacto de la capacitación solo puede medirse mediante indicadores cuantitativos.

Opinamos que en general, todos los modelos analizados hasta aquí, no ofrecen una valoración sistémica, multifactorial del fenómeno de la capacitación y la medición de su impacto. Muchos no parten del diagnóstico inicial del individuo y la organización.

Conclusiones

El análisis de los elementos planteados en el presente capitulo permite concluir que:

• Las teorías sobre la formación y desarrollo de los Recursos Humanos han evolucionado de acuerdo a los cambios que se han producido en el mundo, lo que también se ha manifestado en las Universidades.

• La capacitación de las personas, constituye una temática importante que no pueden descuidar los que dirigen las organizaciones.

• Existe una gran diversidad de experiencias en la evaluación del impacto de la capacitación, sin embargo aun no existe un procedimiento adaptado a las condiciones reales de las universidades cubanas que permita la evaluación del impacto de la capacitación de manera objetiva.

• A partir del análisis bibliográfico se puede concluir la necesidad de una metodología para gestionar la formación de los recursos humanos y evaluar su impacto en las universidades.