SISTEMAS LOCALES DE INNOVACIÓN:
LAS EMPRESAS PYMES METALMECÁNICAS DE TANDIL (1995 ¿ 2005)

SISTEMAS LOCALES DE INNOVACIÓN: LAS EMPRESAS PYMES METALMECÁNICAS DE TANDIL (1995 ¿ 2005)

Sergio Farinelli

Volver al índice

 

 

 

 

1.4.1. La creación de capacidades en la empresa

En el mismo sentido, el desarrollo de actividades innovativas constituye una condición necesaria pero no suficiente para garantizar un buen comportamiento económico, lo que requiere que las elecciones estratégicas realizadas por el managment guarden relación con los avances innovativos de la empresa, es decir que es necesario verificar un continuo y sincrónico intercambio entre el proceso estratégico decisional y el proceso de innovación. Desde esta perspectiva, los autores mencionados consideran que existen fuertes interacciones y vínculos entre el proceso decisional y las actividades de innovación, lo que significa que las actividades innovativas constituyen una premisa para cualquier decisión estratégica vinculada con la gestión de la firma y tienen impactos y consecuencias sobre el conjunto de actividades desarrolladas en la empresa. Sin embargo, el aprovechamiento integral de los resultados de las actividades innovativas depende básicamente de las capacidades de la empresa para elaborar y llevar a cabo estrategias competitivas coherentes. Si tomamos en cuenta diversos estudios como por ejemplo, “Las Pymes y su Competitividad”, (Camisón, C. 2001); “Reestructuración de las Empresas”, (Estrin, S. 1995), parten de la idea de que en el proceso de innovación confluyen distintos conocimientos y capacidades que están presentes en las diferentes áreas de la empresa, cuyo aprovechamiento depende de la cultura organizacional de la firma. A lo largo del tiempo, la interacción entre este conjunto de factores va generando un patrimonio de competencias, en muchos casos intangibles y específicas a la firma. (Dierickx y Cool, 1990; Prahalad y Hamel, 1990) que determinan y condicionan su capacidad innovativa. En este proceso, las características y las capacidades de los recursos humanos que trabajan en la empresa son de fundamental relevancia. Por lo tanto, los rasgos específicos de la gestión y del estilo de conducción constituyen elementos centrales para la formación de competencias. La producción y el desarrollo de conocimientos en el interior de la firma es un proceso dinámico, continuo y acumulativo, que modifica y recrea las competencias organizacionales y tecnológicas estáticas. En este proceso, el aprendizaje, tanto individual como colectivo, juega un rol central y determina que las competencias sean recursos dinámicos moldeables de acuerdo con la visión estratégica de la empresa.

Respecto a la “capacidad innovativa” de las firmas se la puede definir como la potencialidad de idear, planificar y realizar innovaciones a partir del uso de los conocimientos tecnológicos y organizativos formales e informales para cubrir las necesidades específicas de la firma, aprovechando las competencias desarrolladas a lo largo de su sendero madurativo. También la capacidad innovativa de las firmas puede asociarse con lo que Lall (1992) denomina “technological capabilities” para explicar la diferente capacidad de las empresas para utilizar, incorporar y modificar la tecnología.

Otros autores como Ernest et al. (1995), Mitelka (1993), Katz, (1987); Pietrobelli, (1995) consideran que “la innovación es un proceso mediante el cual las firmas aprenden y desarrollan bienes y servicios nuevos para ellos aunque no necesariamente nuevos para los competidores”. Sin embargo, la actividad innovativa se desarrolla en un ambiente económico con diversos tipos de incertidumbres, que son decodificadas de distinta manera por las firmas en función de su cultura organizacional y el grado de desarrollo de sus competencias. Estas competencias acumuladas permiten decodificar de forma distinta el conjunto de informaciones y señales del ambiente en términos de conocimientos específicos vinculados con sus particularidades. Este conjunto de códigos, que son desarrollados en forma desigual por las firmas y que, por lo tanto, asumen rasgos firm-specific, condicionan la calificación de los recursos humanos presentes en la firma y por tanto sus competencias y el grado de complejidad de las innovaciones realizadas. El proceso innovativo en las empresas adquiere un carácter multidimensional, lo que permite diferenciar dos planos. En primer lugar, destaca el conjunto de elementos ubicados a nivel micro y en segundo lugar, el ambiente es decir el entorno socio institucional y su influencia en el proceso de construcción de competencias. Entre los elementos ubicados a nivel micro que influyen sobre el proceso innovativo a partir de formación de competencias deben señalarse principalmente:

1- Las modalidades de gestión.

2- Las características personales, educativas, emprendedoras de los empresarios.

3- La historia previa de las firmas en términos de acumulación de activos competitivos tangibles e intangibles.

4- Los procesos de aprendizaje.

5- La capacidad de diseño de estrategias.

Estos elementos se manifiestan en cada empresa en diferentes rutinas normas y reglas desarrolladas a lo largo de su sendero madurativo, que influyen sobre la capacidad de acumular competencias y que condicionan, a su vez, las modalidades bajo las que se manifiesta el proceso de aprendizaje y las capacidades de interacción con otros agentes. El ambiente constituido por el conjunto de instituciones, agentes y relaciones existentes entre ellos, influye de manera decisiva en el grado de desarrollo de actividades innovativas. Por lo tanto, el proceso de innovación en las firmas puede ser visto como el resultado de la interacción dinámica de las competencias desarrolladas a lo largo del tiempo, el aprendizaje que se va generando y la cultura organizacional.

“…La empresa moderna esta adoptando un sistema de producción flexible capaz de fabricar una gama de productos cambiantes, adaptándose a las variaciones de la demanda cantidades y calidades. Por lo mismo, el perseguir solamente economías de escala es ahora menos rentable que lograr economías de especialización y de gama”. (Thurow, L: 1996)

Otro de los grandes lineamientos tiende a la superación del modelo de producción intensivo en el uso de energía y materias primas. Este modelo, que por décadas sustentó el crecimiento de la sociedad de consumo y luego condujo a la crisis energética y ecológica, está siendo sustituido por un modelo alternativo de producción intensivo en información, conocimientos servicios. Este modelo es capaz de permitir, al menos desde el terreno tecnológico, una redefinición de los modos de vida y de brindar formas de manejar eficazmente las cuestiones ambientales. Bajo las nuevas condiciones, crece la proporción intangible en el perfil de producción, así como crecen la innovación y los servicios en el valor agregado de cada producto.

Actualmente, la innovación en una organización debe formar parte de un proceso y para poder llevarlo acabo la empresa debe prestar atención a ciertos "elementos que son claves", como:

Vigilar / Captar las señales: explorar y buscar en el entorno (interno y externo) para identificar y procesar señales de cambio o indicios que pueden ser el origen de una innovación potencial. Estos indicios pueden ser necesidades de varios tipos, oportunidades que surgen por la aparición de nuevas tecnologías, presión para adaptarse a la legislación, el comportamiento de los competidores, etc., los cuales representan en su conjunto un grupo de estímulos a los que debe responder la organización.

Focalizar / Desarrollo de una respuesta estratégica: seleccionar estratégicamente entre este grupo de potenciales detonadores de innovación, aquellos aspectos en los que la organización decide concentrarse y se compromete a asignar recursos. Incluso las organizaciones con mayores recursos no pueden hacerlo todo. Por lo tanto, el desafío reside en seleccionar aquellas líneas de acción que ofrecen las mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva.

Capacitarse / Dotarse de recursos: una vez que la empresa ha decidido la estrategia de innovación que va a seguir, el siguiente paso es dotarse de los recursos tecnológicos, materiales, económicos y de conocimiento necesarios para ponerla en práctica. Dependiendo de los casos, esto puede implicar bien la compra de una licencia o de una máquina, la explotación de los resultados de un proyecto de investigación realizado, la contratación de personal especializado, o la búsqueda de financiación.

Implantar / Implantar la solución: finalmente, las organizaciones tienen que implantar la innovación de una forma lo más eficiente posible, partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de desarrollo hasta su lanzamiento final como un nuevo producto o servicio en el mercado externo, o hasta su utilización interna en el caso de que se trate de un nuevo proceso o método dentro de la organización.

Aprender / El aprendizaje: este quinto elemento refleja la necesidad de reflexionar sobre los elementos previos y revisar las experiencias de éxitos y fracasos, ya que en ambos casos se pueden encontrar nuevas oportunidades de innovación.

En su estructura, la empresa moderna ya no es una pirámide jerárquica y compartimentada por funciones sino una red flexible y descentralizada con una dirección estratégica y alta autonomía en cada nodo.

“…El nuevo paradigma propicia y facilita la descentralización. Sin embargo, no se trata de una dispersión simple, sino de la formación de redes flexibles integradas, esto de ninguna manera es el comienzo del fin de las grandes organizaciones”. (Dosi, G. 1982: pp 147-162)

En la nueva estructura, los empleados y trabajadores dejan de ser vistos como un costo para considerarse como capital humano, socios técnicos en la innovación y en la generación de riqueza. Las relaciones laborales van evolucionando de la confrontación y la desconfianza hacia la cooperación y el consenso. Hoy sé esta produciendo una transición de un mundo signado por el centralismo a una creciente preferencia por las redes descentralizadas. La gran pirámide jerárquica compartimentada, con canales verticales de comunicación y “fronteras” cerradas, es el modelo de lo que fuera hasta hace poco la “organización moderna”, tanto en el mundo productivo, como en las instituciones sociales y en las políticas.

Dentro de la estructura piramidal, las decisiones y las instrucciones eran elaboradas desde la punta de la pirámide y se dispersaban a partir de canales verticales de fronteras cerradas. La información sobre el mundo exterior se recogía desde el centro por unidades de planificación (o por el empresario mismo en las compañías pequeñas) y no por los compradores o vendedores que hacían contacto directo. El logro de la optimización estratégica por la vía del centro único coordinador y distribuidor de metas y tareas era la noción aceptada y la que mejor se adaptaba a la producción en masa con cambio dosificado y programado. Esta estructura tuvo su época de gloria. De su efectividad en el pasado no puede caber duda. De su rigidez e incapacidad para adaptarse al aprovechamiento del nuevo potencial da fe la falta de capacidad para dar respuesta a los nuevos desafíos.

Al respecto, para desarrollar el proceso innovador con éxito, son necesarias una serie de actitudes o comportamientos dentro de la empresa como:

Aceptar desafíos: La Innovación implica por definición hacer las cosas de manera diferente, explorar nuevos campos y asumir riesgos. Cuanto mayor es el desafío para la empresa innovadora mayores serán los esfuerzos dedicados.

Vigilancia constante (y eficiente) del entorno: Seguir la evolución del mercado, reconociendo con rapidez las oportunidades y amenazas del mercado para poder dar una rápida respuesta.

Orientación al cliente: Todas las innovaciones deben orientarse a satisfacer las necesidades o crear valor para el cliente, tanto si éste es interno como externo. El contacto con el cliente y el entendimiento de sus necesidades actuales o latentes son el origen de muchas innovaciones y el estímulo para llevarlas a cabo. La proximidad a los clientes potenciales ayuda a definir correctamente las especificidad del producto, proceso o servicio a desarrollar.

Creatividad: Toda innovación parte de una idea, y la mejor forma de llegar a esa idea pasa por generar y analizar multitud de posibilidades. La creatividad es por tanto un activo importante dentro de las empresas innovadoras, y si bien ésta es una habilidad natural de las personas, los mecanismos utilizados para la generación y transmisión de ideas dentro de la empresas pueden ser prendidos y desarrollados con su práctica.

Comunicación: La comunicación fluida y abierta de ideas e información es vital para la innovación. Las empresas que no alimenten convenientemente estos flujos o que utilicen sistemas que los restrinjan estarán desaprovechando el potencial de sus recursos humanos.

Cultura innovadora: Poseer una cultura y vocación empresarial emprendedora, y ejercer un fuerte liderazgo por parte del equipo directivo.

Colaboración: La innovación es un proceso de trabajo en grupo. Es necesaria la integración y cooperación de todos los responsables y departamentos de la empresa (Técnico, Comercial, Producción, etc.) y aprovechar las capacidades externas que puede ofrecer la cooperación con otras empresas (proveedores, clientes e incluso con la competencia), así como con centros tecnológicos y universidades.