ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA IPS PRIVADA DE TERCER NIVEL DE ATENCIÓN EN EL DISTRITO DE BARRANQUILLA

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA IPS PRIVADA DE TERCER NIVEL DE ATENCIÓN EN EL DISTRITO DE BARRANQUILLA

Consultor: Julio Mario Orozco Africano

Volver al índice

 

 

 

 

8. ANÁLISIS DEL TERCER GRUPO: HOSPITALES QUE PRESTAN SERVICIOS DEL SEGUNDO Y TERCER NIVEL Y HOSPITALES ESPECIALIZADOS

EN SEMAFORO ROJO: 1. Con desequilibrio total y de gran tamaño, en los tres indicadores, se encuentra el Hospital Universitario de Barranquilla (hoy CARI). Tiene una estructura de gastos que no es soportable con sus ingresos corrientes, como resultado de una operación en desequilibrio sostenido durante los últimos años, que se ha venido acumulando sin corrección definitiva.

De un lado, sus ingresos se encuentran diezmados por causa de una contratación inexistente durante años (o insuficiente en el año presente) por parte del distrito de Barranquilla, quien a su vez tiene limitaciones financieras para atender los hospitales de su propia red en el segundo y tercer nivel, de otro lado los recursos de oferta del departamento, a pesar de ser su principal financiador, son insuficientes para cubrir la atención facturada a la población vinculada del departamento y de otro lado, sus ingresos por venta de servicios al régimen subsidiado, es bastante bajo.

Adicionalmente, la contratación con EPS del régimen contributivo es marginal, y el marcado esta suficientemente “copado” con IPS privadas en las ciudades de Barranquilla y Soledad. Este escenario de ingresos producto de la venta de servicios, se agrava por las dificultades en la recuperación de la cartera.

Por otra parte, su estructura de costos actual, resulta demasiado elevada para lo que su contratación/venta de servicios y recaudo son capaces de soportar, teniendo a la fecha una capacidad de oferta instalada “ociosa” que genera un costo fijo no ligado a la producción. Esto sumado al hecho de que los costos de los trabajadores bajo el régimen público resultan superiores a los costos de proveer las mismas labores en el mercado privado. Se deduce que el proceso de reestructuración adelantado en el año 1999 por el hospital, fue insuficiente para las condiciones de mercado que no han cambiado desde esa época (la no contratación del distrito por ejemplo) o que se han tornado más ad versas a la entidad (la disminución de recursos de oferta por ejemplo).

2. En una situación similar, con los tres indicadores deficitarios, pero de menor valor, se encuentra el Hospital Niño Jesús, que presenta una circunstancias similares en cuanto a restricciones severas del mercado y a la existencia de una estructura fija y subutilizada de costos de operación, que le llevan a un desequilibrio financiero y a una acumulación de pasivos no soportables con su cartera. La corrección a estos factores problemáticos, conlleva a la necesidad de considerar su integración a otra ESE (Hospital Universitario o algún Hospital del distrito), para que opere como un punto de atención alternativo, junto con una adecuación y ajuste de su estructura de operación a su nueva condición.

3. Con desequilibrio en su flujo de caja y en el capital de trabajo, se encuentra el Hospital Departamental de Sabanalarga ESE. En este caso, a pesar de tener una estructura de costos de operación que se soporta con sus ventas reconocidas, su operación no es soportable con su nivel de recaudo, lo que conlleva que se considere realizar un ajuste en su estructura de gasto que elimine la carga ociosa, haga mas flexibles sus gastos variabilizando costos fijos y mas ajustado a su capacidad de recaudo real.

EN SEMAFORO AMARILLO: Se encuentran la ESE departamental de Soledad y la ESE CARI, que mantienen equilibrio estructural y un capital de trabajo positivo, pero tienen un considerable desequilibrio en su flujo de caja. Para el primero, las condiciones de su área de mercado, por su gran tamaño de población, con una gestión austera en sus gastos lo hacen una entidad viable en la actualidad. La ESE CARI seguirá siendo viable en tanto los servicios de salud mental, son financiados en casi su totalidad con recursos de oferta, eso si, siempre y cuando conserve su estructura de costos. En ambas entidades, la posibilidad de realizar un ajuste en su estructura de costos de operación, tiene la misma importancia y características del Hospital departamental de Sabanalarga, descritas.