TÉCNICAS POLITOLÓGICAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS SOCIALES

TÉCNICAS POLITOLÓGICAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS SOCIALES

Eduardo Jorge Arnoletto

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CUARTA SECCIÓN: CONFLICTOS Y NEGOCIACIONES

12.00 LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES:

.01 Discrepancias y conflictos.

Prácticamente todos los conflictos organizacionales comienzan con discrepancias personales o de pequeños grupos. No es malo para la organización que haya discrepancias. Al parecer, cierto grado de conflictualidad interna es necesario para dinamizar los procesos de una organización. Lo malo es no atinar a solucionar las discrepancias a medida que se van presentando, como etapas de un crecimiento organizacional.

Para lograr esas soluciones, las personas que forman la organización deben saber ser flexibles, creativos, cumplidores, capaces de trabajar en equipo. Y ésto no es fácil ni frecuente.

Un motivo reiterado de discrepancias que luego se convierten en conflictos está ubicado en los problemas de comunicación, que prácticamente todas las organizaciones presentan en mayor o menor grado. Información parcial o tendenciada, el culto del secreto, diversas pautas culturales para "decodificar" los mensajes, etc., suelen ser motivos de incomprensiones, malos entendidos, reacciones inesperadas, que a su vez originan aclaraciones (que muchas veces no "aclaran" nada), desmentidos y nuevos rumores que enturbian aún más el ambiente organizacional.

En última instancia, puede decirse que prácticamente todas las fricciones que originan discrepancias, que en definitiva llevan a conflictos, se producen por choques o desacuerdos personales. Los principales motivos causales parecen ser los siguientes:

* El desacuerdo de objetivos, por la presencia de objetivos generales poco definidos y/o por la presencia de objetivos personales o sectoriales divergentes.

* Los desacuerdos en la cadena de mando, por decisiones poco claras o no comunicadas adecuadamente, por un alto nivel de feudalización de la organización o por la existencia de "áreas oscuras" en cuanto a la responsabilidad de gestión.

* La inseguridad, por falta de experiencia o de información, por obtener escasa colaboración o apoyo, por falta de ambición y confianza en sí mismo.

* La incapacidad, por falta de aptitud, de gusto o interés, o por un bajo nivel de rendimiento.

* Las discrepancias conflictivas en los estilos o modos personales de ser, tales como: activo/pasivo, introvertido/extrovertido, conservador/innovador, excéntrico/moderado, precavido/arriesgado, optimista/pesimista, ahorrativo/derrochador, reflexivo/ impetuoso.

En una buena definición, Kenneth Boulding dice que conflicto es "una situación de competencia en la que las partes están conscientes de la incompatibilidad de futuras posiciones potenciales y en la que cada una de ellas desea ocupar una posición que es incompatible con los deseos de la otra". Boulding también estudió el carácter esencialmente dinámico e interactivo del conflicto; sus niveles (personales, grupales y organizacionales) y el "ciclo de vida" de los conflictos, que tienden a desaparecer aún sin intervención mediadora, pero a veces luego de largo tiempo o dejando otras consecuencias indeseables.

Rummel da una definición más simple del conflicto, como "el proceso de poderes que se encuentran y se equilibran". Diferencia entre conflicto latente y conflicto real, y describe las cinco fases del ciclo de vida de un conflicto: 1) el conflicto latente, 2) la iniciación del conflicto, 3) la búsqueda de equilibrio del poder, 4) el equilibrio del poder, 5) la ruptura del equilibrio; todo como parte de un ciclo en espiral que se reitera en el tiempo, con formas variables según las pautas y valores sociales y epocales.

Por último, Morton Deutsch hace una significativa aportación con su concepto de "conflicto manifiesto" (que es abierto y explícito) y "conflicto oculto" (que es implícito o negado).Frecuentemente, el conflicto manifiesto incluye componente simbólicos del conflicto oculto, que se niega y del que no se habla, pero que existe en el fondo de la situación.