POL?TICAS Y GESTI?N P?BLICA PARA EL ESTUDIO MUNICIPAL: ?PTICA ACAD?MICA

Olman A. Villarreal Guzmán

Introducción

En países que hace relativamente poco tiempo han recuperado el pleno ejercicio de la democracia, la colaboración y coordinación entre los distintos actores del proceso de gestión pública de los gobiernos locales suele presentar dificultades que luego se reflejan tanto en su nivel estratégico como en la ejecución o perspectiva operacional. Ello incide en el grado de cumplimiento de los objetivos definidos por el Gobierno Local y de los compromisos, necesidades y requerimientos de los ciudadanos, ciudadanas y habitantes del nuestros países y en especial de los espacios locales, municipales y comunales.

La presente ponencia, entendida como documento de trabajo, aunque todavía borrador en discusión, se propone ilustrar algunas de las principales aristas acerca de las transformaciones gerenciales necesarias y en curso, que se relacionan directamente con las posibilidades reales de los gobiernos locales de modernizar su gestión estratégica y operacional de cara al servicio público municipal que les corresponde brindar a sus respectivos ciudadanos, ciudadanas y comunidades, centrándose en:

1. Elementos conceptuales y prospectivos que permitan analizar y comprender algunos elementos “clave” de un enfoque de nueva gestión pública (NGP) aplicado a la dinámica de los municipios, así como los retos más sobresalientes para autoridades, funcionarios y académicos interesados en temas de gerencia pública y del enfoque de la nueva gestión pública, como desafíos centrales de las políticas públicas locales y su fundamental incidencia en la calidad de vida de los habitantes locales.

2. Una visión descriptiva de algunos elementos relevantes de la experiencia de municipios costarricenses vinculados estratégicamente con la Universidad de Costa Rica (UCR) a partir de estudios, investigaciones aplicadas, trabajos finales de graduación, asesorías y acompañamientos técnicos de la Escuela de Administración Pública (EAP) y su Centro de Investigación y Capacitación en Administración Pública (CICAP).

I. Aspectos Generales

Los modelos y experiencias de gestión en las administraciones públicas centralizadas y descentralizadas territorialmente (municipios) en los últimos años (finales del siglo XX e inicios del siglo XXI), han estado condicionados de una serie de factores internos y externos de diversa naturaleza, intensidad e impacto. No obstante, en los últimos años se ha podido constatar que en el plano internacional y especialmente latinoamericano se han ido configurando algunas orientaciones de “consenso”, es decir compartidas parcial o totalmente por los actores institucionales y sociales de nuestros países, en materia de fortalecimiento, modernización y reforma de los aparatos institucionales estatales en general y específicamente de los gobiernos locales.

Es en este contexto en el que se inscriben los siguientes postulados para lo que algunos autores han denominado la “nueva gestión pública”:

1 La Administración Pública en general y en especial las municipalidades deben orientarse por las necesidades, requerimientos y aspiraciones del ciudadano “cliente”, de los habitantes y de las comunidades.

2 La imagen de los líderes comunales, autoridades y funcionarios públicos locales en particular debe inspirarse en la de un verdadero y efectivo “gerente público” con responsabilidades y competencias estratégicas.

En términos generales, y en el campo administrativo financiero, resulta evidente la existencia de un consenso en términos de que, “las finanzas públicas en general y la política y gestión presupuestaria en particular, son la columna vertebral de la acción de gobierno”. Esta situación también es aplicable a la gestión de los gobiernos locales, especialmente en términos de sus condiciones y capacidades instaladas para una gestión pública local de cara a la ciudadanía. Aquí la ejecución presupuestaria anual resulta de relevancia, ya que los órganos de control y fiscalización de nuestros países reiteradamente señalan debilidades fundamentales de las municipalidades en este campo.

Por ello resulta relevante considerar elementos “clave” ligados al ordenamiento y la gestión eficiente, al surgimiento de los sistemas integrados de administración financiera, y en particular al impulso de modelos y/o formas de gestión que impacten de forma singular y general en la estructura organizativa y gestión de las diversas instancias e institucionalidad pública local. Esto bajo el postulado de incidir en la calidad, cantidad y pertinencia de una gestión pública orientada hacia resultados.

Aquí se conjugan una serie de aspectos propios de los enfoques administrativos y de gestión presentes en las instituciones estatales, y que en los últimos años han tratado de incidir de forma significativa en las prácticas o experiencias organizacionales de gestión y/o prestación de servicios públicos locales y/o municipales, en sus diversas modalidades y matices.

Con estos elementos es interesante rescatar lo medular que se convierte la relación entre estrategia y objetivos estratégicos. Al respecto se precisa que la estrategia como plan y como patrón permite que las organizaciones desarrollen planes a futuro, incorporando patrones de su pasado, en este sentido la simbiosis de las estrategias con sus objetivos estratégicos en una organización determinada, permite la identificación de estrategias: intencionadas, realizadas, deliberadas, no logradas y emergentes. Esta es la materia prima que permite comprender y concretar la gestión en la práctica cotidiana de las organizaciones, tanto públicas estatales y municipales en particular.

Finalmente es importante señalar que uno de los puntos de partida para comprender y analizar la gestión pública municipal, consiste en identificar que los proyectos y programas en el sector público estatal y municipal constituyen parte vital del proceso político, el cual incluye:

1 Expectativas y aspiraciones de los ciudadanos y sus representantes.

2 Acuerdos políticos formales e informales que definen mandatos de actuación de los directivos y ejecutivos públicos.

En síntesis se puede afirmar que la gestión pública en general y en particular la gestión municipal se relaciona directamente con la estrategia y la operacionalización de programas, proyectos y acciones para el desarrollo local. Ésta se adapta e incide constantemente desde una perspectiva de realidad, es decir es una forma de ver y percibir el mundo, ya que la estrategia es por antonomasia, contingente. Por ello resulta clave destacar y citar que en materia de gestión pública local y organizacional “la misión, con sus principios y deseos, y el diagnóstico, con sus movimientos y acciones posibles; le proporcionan al estratega la base necesaria para comprender la direccionalidad positiva que habría que construir, con vistas a integrarse a la realidad mediante una forma y un sentido”. Este es el desafío presente y futuro de la gestión pública de nuevo tipo para las organizaciones públicas estatales y municipales del siglo XXI.

II. Visión Estratégica para una gestión pública local de nuevo tipo

Breve descripción de Costa Rica y su Estructura Municipal

Costa Rica y Centroamérica en cuanto a algunos de los indicadores de reforma estructural, hace honor a su nombre por la alta centralización de todos sus países. Costa Rica destina casi el 2.0% de los recursos públicos disponibles a gastos de los gobiernos locales, mientras que Argentina y Brasil destinan porcentajes superiores al 45%, según últimos datos aportados por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Costa Rica es un Estado unitario centralizado, en donde existen niveles de organización municipal, provincial y regional, con algunos grados de autonomía. Aunque sus competencias son muy limitadas (residuales o delegadas), y sujetas a directrices o a múltiples controles del Gobierno Central, que en muchos casos tienen una sujeción de jure o de facto a la Contraloría General de la República. Las entidades territoriales no gozan de potestad legislativa, tributaria autónoma y tarifaria.

El país, como República democrática, tiene tres poderes distintos e interdependientes entre sí: el legislativo, ejecutivo y judicial. La Carta Magna le confiere independencia de poderes y un rango similar al Tribunal Supremo de Elecciones, sin darle la categoría de poder. Administrativamente está dividido en siete provincias (San José, Alajuela, Heredia, Cartago, Guanacaste, Puntarenas y Limón), subdivididas en cantones componentes por distritos.

De los 81 cantones existentes, el 46.9% son rurales, el 13,6% tienen caracterización mezclada entre lo rural y urbano y un 37.5% tiene una marcada concentración urbana.

La Constitución Política plantea que en cada cantón debe existir un gobierno municipal. Existen 81 municipalidades y 450 distritos. Las funciones legislativas le corresponden al Concejo Municipal y las ejecutivas al Alcalde Municipal. En el nivel de distrito existen los Concejos de Distrito.

Los regidores son electos por período de cuatro años, pudiendo ser reelectos. Cada distrito está representado en el Concejo Municipal por un síndico propietario y un suplente. Este próximo diciembre 2006, los alcaldes municipales, regidores, síndicos, como los miembros de Concejos de Distrito serán elegidos por segunda vez en elecciones locales directas y separadas de las elecciones nacionales.

Existen distintos niveles de integración del régimen municipal: en el ámbito distrital los Concejos de Distrito, en la escala cantonal la Municipalidad, en la jurisdicción provincial las federaciones de municipalidades y a nivel nacional la Unión Nacional de Gobiernos Locales.

Elementos diagnósticos fundamentales

En esta perspectiva se considera que existen una serie de elementos diagnósticos importantes de reconocer como puntos de partida para el proceso de gestión pública de nuevo tipo, y visualizar a partir de aquí el perfil de la práctica de las organizaciones estatales, en especial de las municipalidades costarricenses, a saber:

De caracterización para los municipios:

1. El Régimen Municipal Costarricense adolece de una notoria debilidad con relación a su rol institucional, sus funciones, sus recursos y el impacto o resultado que obtienen a través del ejercicio de sus funciones y atribuciones.

2. Los municipios tienen serias limitaciones para que actúen como agentes verdaderos de desarrollo ni son capaces de crear condiciones generales favorables a la actividad económica. Se reducen a asegurar ciertos servicios básicos (casi siempre técnica y socialmente deficientes y económicamente costosos).

3. Las administraciones locales son casi siempre gestores poco eficientes (económicamente) y eficaces (socialmente) de los servicios destinados al bienestar de la población y al funcionamiento de los conglomerados urbanos.

4. Cuentan con un bajo nivel de calificación de los cargos técnicos y políticos en general (la dedicación a la gestión local tiene poco prestigio) y la inexistencia de la carrera del funcionario local y de instituciones de formación municipal.

5. Poseen poca experiencia en la gestión de servicios públicos, ya que en el país los principales de éstos se encuentran en manos del gobierno central, lo cual ha impedido la creación de una cultura organizacional de servicio y eficiencia.

6. Presentan una escasa tecnificación de la organización y de la gestión de los servicios públicos, incorporando sólo formalmente, de manera más aparente que real, las modernas técnicas de programación, organización funcional, gestión de personal, mecanización de la información, control del gasto y análisis de costo- beneficio, entre otras;

7. Tradicionalmente los problemas se han visto agravados por la escasez de recursos, lo cual es una paradoja si se relaciona o analiza con el carácter y niveles de ejecución presupuestaria anual.

8. Existen limites claros en el desarrollo de las condiciones básicas necesarias para controlar el fenómeno urbano, ni dar respuestas satisfactorias mínimas a las demandas de la población.

9. En general la ausencia de conocimiento y experiencia señalada hace que los gobiernos locales no cuenteen con los mecanismos para adaptarse al proceso de democratización participativa, sino que copian los modelos centralizadores y autoritarios que han prevalecido en el gobierno central durante décadas.

De identificación de tendencias generales en el funcionamiento del Estado:

10. Se observa un énfasis en impulsar una mayor apertura a la participación privada en el actuar gubernamental, por ejemplo en la promoción de la inversión de capitales privados en el campo de la infraestructura y en la orientación de los recursos públicos a otros ámbitos del quehacer nacional.

11. Actualmente se analiza la contratación del sector privado dentro de un nuevo enfoque de reevaluación del papel del Estado y de la misión de sus instituciones, diferenciando las responsabilidades del Estado y los medios utilizados para cumplirlas.

12. Se provoca una incidencia particular de estos procesos en una nueva cultura de gestión al desarrollar y fortalecer su capacidad de evaluación tanto a lo interno como hacia los procesos o quehaceres que contrata al exterior.

De carácter específico en relación con la gestión organizacional pública:

13. Las evidencias en relación con el aplanamiento de las estructuras organizativas en las instituciones públicas regionales son escasas, al no aparecer cambios significativos en las operaciones de acercamiento de la cadena de mando.

14. La orientación hacia resultados en las estructuras organizacionales aparece como un déficit en las evidencias identificadas, solamente se constata algunos cambios incidentales puntuales en materia de orientación de la gestión mediante proyectos.

15. Resulta también insuficiente los datos respecto de la transferencia de poder de decisiones a diversas unidades organizacionales, en este sentido solamente existen algunos casos donde se alude a modificaciones en la autonomía de las autoridades de los niveles descentralizados para el manejo de los recursos, es decir en la mejora de la eficiencia de los recursos traspasados.

16. En materia de contractualización, el sector salud de la región presenta mayores evidencias de implantación y arraigo. Esto significa la aplicación de los modelos principal- agente, donde existe separación de las funciones de planificación, regulación, compra y provisión de los servicios de salud.

17. Finalmente se constata que la línea base de información disponible a nivel latinoamericana en materia de reforma de la administración pública estatal y local, presenta una tendencia a concentrar los esfuerzos en reestructuraciones y desarrollo institucional, así como de procesos de descentralización político administrativa y reestructuraciones de empresas y servicios públicos.

En términos conceptuales es importante distinguir algunos elementos que se consideran de base compartidas en la discusión latinoamericana, en torno a la nueva gestión pública y específicamente acerca de cómo organizar y operar el sector público central y descentralizado institucional y territorial, entendidas como premisas fundamentales a tomar en cuenta, a saber:

1 Los gerentes mejoran su desempeño cuando saben lo que se espera de ellos y cuando los resultados de su gestión son medidos en relación a tales expectativas, es decir la gestión se orienta hacia resultados fijados políticamente y técnicamente medibles.

2 Cuando los gerentes disponen de cierta discrecionalidad y flexibilidad necesarias en el uso de los recursos y responsabilidades respectivas, la gestión pública mejora, en tanto ambos elementos son controlados a través de la evaluación de resultados.

3 Los gerentes mejoran su desempeño cuando la autoridad operativa es delegada desde las agencias o instancias centrales de los ministerios, a las unidades y niveles operativos.

4 Cuando las decisiones y controles gubernamentales se focalizan en los productos y resultados, más que en los insumos y procedimientos, se genera una sustantiva mejora en el desempeño institucional.

5 Los gerentes mejoran su desempeño cuando éstos se hacen responsables directos por el uso de los recursos y los resultados que generan con ellos.

Perfil de la Nueva Gestión Pública Estatal y Local: elementos básicos

Algunos elementos centrales en el perfil de la Nueva Gestión Pública (NGP) se describen brevemente a continuación:

• Descentralizada. El número y complejidad de problemas que debe atender los gobiernos exige la utilización de estilos de gestión descentralizados, donde cada problema sea analizado y enfrentado en el nivel organizacional que corresponda.

• Participativa. Todos deben conocer y ser parte fundamental del proceso de decisión y acción, a fin de facilitar y articular la relación entre la organización pública y la comunidad. Concertada.

• Hacer compatibles los intereses de los distintos actores sociales, coordinar esfuerzos y optimizar recursos para el logro de los objetivos propuestos.

• Horizontal. La organización pública que dé soporte a este estilo gestión debe ser lo más plana posible, que permita identificar procesos de acción “clave” para su desarrollo y obtención de los resultados deseados.

• En equipo. Supone la conformación de equipos de trabajo interdisciplinarios, que trabajan por objetivos, resultados, bajo una misma visión y misión de desarrollo nacional, regional y local. Es decir, hacen sinergia y estructuran redes de trabajo internas y externas para el logro de productividad, resultados e impactos

• Eficaz, eficiente y efectiva. Rendición de cuentas hacia la comunidad y ciudadanos por los resultados alcanzados, resulta esencial en este proceso. Mediante informes periódicos, los cuales exigen un proceso de seguimiento, evaluación y control orientado a medir el logro de objetivos versus lo ejecutado, así como la racionalidad, pulcritud y transparencia en el uso de los recursos públicos. Es decir una gestión pública generadora y productora de impactos positivos en la comunidad.

• Estratégica. Interactuar y decidir inteligentemente, es decir identificación y evaluación constante de oportunidades y amenazas provenientes de escenarios nacionales, regionales y locales; así como fortalezas y debilidades en nivel interno organizacional municipal que permitan diseñar estrategias necesarias y oportunas para un desarrollo integral.

III. Perspectiva operacional para una gestiòn pública de nuevo tipo en las municipalidades: lecciones aprendidas, reflexiones compartidas y algunas alternativas

Con el fin de ubicar los elementos clave de una perspectiva más aterrizada para la nueva gestión pública local y municipal en nuestros países, resulta relevante destacar algunas definiciones básicas útiles para un proceso de implantación y/o adopción de este modelo de gestión, las cuales a continuación se describen:

Sistema integrado, para la institucionalización, medición y seguimiento: es un conjunto de estrategias y acciones, que orientadas por un enfoque estratégico definido por el órgano rector, permite colocar y/o articular en la corriente de la administración activa, es decir los procesos rutinarios de planificación y gestión de las instituciones y organizaciones involucradas, un conjunto de acciones con sus respectivos indicadores e índices a fin de lograr un alineamiento entre estrategias, objetivos, acciones, recursos y resultados que evidencien un determinado desempeño institucional.

Modelo en “cascada” o de articulación estratégica, para la operacionalización de la institucionalización: éste se inscribe en el proceso de planeación estratégica, que se inicia en el nivel estratégico político del órgano rector, siguiendo posteriormente con las unidades o áreas de planificación institucional de las organizaciones e instituciones involucradas y hasta los mismos niveles superiores estratégicos y operacionales de cada una de ellas, de manera tal que desde la cúspide de la institución y sus niveles operacionales se articulen los esfuerzos y orientación de la labor institucional, a fin de lograr la realización y/o aporte al cumplimiento de los objetivos previsto o preestablecidos.

Cuadro de mando o matrices de control estratégico de la gestión o desempeño: son el conjunto de indicadores e índices que facilitan el monitoreo, seguimiento, y control estratégico y operacional, de los objetivos, logros y resultados alcanzados, según los niveles organizacionales y/o institucionales involucrados. Tanto desde el órgano rector y de las diversas instituciones participantes. Estos indicadores e índices se organizan en cuadros o matrices sencillas de fácil estructura y manejo, las cuales deben ser consensuadas y validadas por los actores institucionales involucrados.

Medición: es el proceso mediante el cual se recopilan, sistematizan, analizan, validan e incorporan datos e informaciones en el sistema de toma de decisiones, a fin de que cumplan con los objetivos y parámetros preestablecidos. La medición debe al menos contar con los siguientes atributos: pertinencia, que reflejen la magnitud del hecho; precisión, se refiere al grado en que la medida refleja fielmente la magnitud del hecho; oportunidad, se debe hacer justo a tiempo; economía, es la proporcionalidad entre costos incurridos, los beneficios y la relevancia de la decisión que soporta los datos obtenidos; confiabilidad, que sean de fuentes fidedignas. La precisión de la medición se logra con una buena medición operativa, con un instrumento de medición que refleje un nivel de apreciación adecuado, y con un aseguramiento de que el dato dado por el instrumento sea bien corregido.

Medición de la gestión: es el proceso mediante el cual se tiene control de las variables y los elementos que determinan, directa o indirectamente, el logro de los objetivos y acciones definidas; que implica además saber utilizar los resultados de la medición para redireccionar las acciones de la organización, institución y el sistema interinstitucional en su conjunto. Aquí el rol o papel del órgano rector resulta fundamental.

Indicador: es el conjunto de variables cuantitativas y/o cualitativas que se prevé medir y monitorear.

Indicador de gestión: es un conjunto de elementos de medición que al menos debe incorporar los siguientes aspectos: denominación, es decir expresa una característica que se quiere medir o controlar, la cual se puede expresar en cantidad, tasa, proporción, porcentaje u otro; patrón de comparación, se definen a partir de criterios de análisis y medida junto con los patrones contra los cuales se comparará la medición; interpretación, es precisar cómo se leerá el resultado de lo que ha sido medido y su respectiva graficación; periodicidad, define le numero de evaluaciones que se realizarán dentro del periodo definido; datos requeridos, se refiere a la fuente de información a fin de determinar quién genera y procesa la información respectiva.

Índice: es la relación cuantitativa entre las metas planeadas, los objetivos, los estándares relacionados con los indicadores y los resultados logrados.

Estándar-meta: son los umbrales específicos que se esperan alcanzar, que operacionalizan los indicadores definidos y la validez de los índices. Éste define el punto de exigencia y es indispensable para que un sistema de índices de gestión tenga impacto sobre la o las organizaciones e instituciones involucradas.

Con base en estos aspectos se deben considerar algunas lecciones aprendidas de los procesos de modernización y fortalecimiento institucional desarrollados con diversas organizaciones municipales costarricenses, a saber:

1 Proceso previo de concertación entre los actores políticos y sociales de las organizaciones seleccionadas.

2 Necesidad de “ordenar la casa”, que privilegia el fortalecimiento institucional y el desarrollo de los recursos humanos institucionales

3 Voluntad y capacidad para la toma de decisiones estratégicas y operacionales en el municipio, por parte de las autoridades y funcionarios.

4 La propuesta organizativa y de gestión responde a las exigencias, entorno e intereses de las autoridades y funcionarios de la institución, por supuesto con una vinculación directa a las tareas sustantivas identificadas; las cuales deben estar ubicadas en una perspectiva de prestación de servicios públicos de calidad para el ciudadano y comunidades.

5 Las autoridades y funcionarios contraparte de la institución, se convierten en los principales abanderados y defensores del documento de propuesta organizativa y gestión, ante el resto de la organización. Esta situación le proporciona a este proceso una alta legitimidad, viabilidad y sostenibilidad no solo al documento, sino principalmente a la fase siguiente que consiste en la ejecución o puesta en práctica de la nueva estructura organizativa.

6 En el proceso de sensibilización y capacitación se ejecutan dos bloques de actividades centrales, unas tienen relación directa con la sensibilización de los actores institucionales internos y externos acerca de los principales resultados consensuados con las autoridades; el otro bloque de actividades, esta relacionado con un proceso de capacitación orientado hacia el fortalecimiento y adecuación técnica, conceptual, de habilidades y destrezas, que le permitan a los funcionarios y empleados asumir los retos del cambio y las nuevas demandas que la estructura organizativa propuesta les exige.

7 Normalmente el proceso de ejecución, seguimiento y control, es lento y respeta de manera primordial la dinámica cotidiana de la institución, donde miembros de la comisión de modernización con la participación de las direcciones y jefaturas proceden al diseño y planeamiento de la ejecución tanto del modelo organizativo como del enfoque de gestión aprobado.

En síntesis se puede afirmar que la nueva gestión pública en los espacios locales y su incorporación a la administración activa y cultura institucional pública suponen el considerar al menos los siguientes postulados ligados a un concepto de gestión transversal y estratégica:

1 La gestión transversal implica concentrarse más que en los resultados, principalmente en las expectativas y en la utilización que se está haciendo del instrumento denominado transversalidad. Aquí el apoyo de instrumentos gerenciales de tipo administrativo y financiero resultan de especial importancia como por ejemplo: incorporación de la figura de la titularización para el financiamiento de la infraestructura local.

2 La transversalidad intenta ofrecer unas respuestas organizativas a la necesidad de incorporar temas, visiones enfoques, problemas públicos y a las tareas de la organización que no encajan en una sola de las estructuras organizativas verticales.

3 La transversalidad es un concepto y un instrumento organizativo cuya función es aportar capacidad de actuación a las organizaciones en relación con algunos temas para los que la organización clásica resulta inadecuada.

4 Lo específico de la transversalidad es la introducción de líneas de trabajo no asignadas ni asignables verticalmente.

5 La realidad social: compleja, multidimensional y dispersa a la que se enfrentan cotidianamente las organizaciones públicas, les exige que sean capaces de percibir esa multidimensionalidad, y de adecuar al máximo sus posibilidades de adaptación a la situación.

6 Finalmente la transversalidad adquiere su especificidad cuando sus áreas de trabajo no incluyen la gestión operativa ni la producción; pero sí comprenden el análisis y la relación con el entorno, el diseño de los objetivos y la planificación estratégica y operativa, el seguimiento y la evaluación del resultado operativo y social, y la evaluación estratégica.

La nueva gestión pública en lo local es más que un concepto o enfoque de moda, es una poderosa herramienta teórico metodológica y de convencimiento estratégico que adecuadamente trabajada y aplicada a una realidad organizacional particular, puede convertirse en un verdadero motor de cambio y transformación institucional de nuestros viejos y clásicos Estados Nacionales, en unos nuevos y remozados Estados para el Desarrollo Humano e Integral de sus ciudadanos, ciudadanas y habitantes.

Estamos en el siglo XXI, pero ya en 1957 Rodrigo Facio, visionario rector de la Universidad de Costa Rica citaba a André Siegfred cuando evaluando la edad contemporánea consideraba: “la edad de la velocidad originada por la tecnología y de la velocidad anulada por la política, del impresionante desarrollo técnico y la aguda esclerosis administrativa”, este es el escenario sobre cual debe trabajar el enfoque de la nueva gestión pública, tan vigente hoy día como hace casi cincuenta años atrás.

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