POL?TICAS Y GESTI?N P?BLICA PARA EL ESTUDIO MUNICIPAL: ?PTICA ACAD?MICA

La Cooperación desde el Punto de Vista del desempeño Organizacional

Partiendo de esta conceptualización, se tiene que iniciar con la definición de lo que representa una performance de una alianza, aunque no existe una homogeneidad en cuanto a la definición del concepto de acuerdo a la literatura revisada, algunos autores como Anderson (1990), coinciden en definirlo como la valorización del desarrollo, desempeño y actuación de una alianza, de modo en que se observe el grado en que sus resultados son satisfactorios y ésta sea considerada un éxito o un fracaso por parte de los socios.

Antes de analizar la performance de las alianzas es necesario distinguir dos aspectos, el primero se refiere a la valorización de los resultados y la satisfacción con el desarrollo de la relación de cooperación.

Y el segundo se centra en los efectos que los acuerdos de cooperación pueden tener sobre los resultados financieros y competitivos de las empresas que participan en ellos.

Partiendo de que los acuerdos de cooperación se crean con el objetivo de conseguir un beneficio por parte de los participantes, es decir, debe de ser una cooperación en la que todos ganen; la performance debe de ser valorada como un fracaso cuando se presente la no satisfacción de las necesidades, que puede llegar a tener una de las partes, aunque la otra empresa asociada la llegue a considerar un éxito.

“La medida de la performance de una alianza distingue entre los indicadores de la performance a los que se denominan los resultados del funcionamiento de la organización o de la alianza (Outputs) y los que son los determinantes de la performance es decir aquellos factores (Inputs) que causan o producen una determinada performance”.

Las alianzas son entidades inestables por su propia naturaleza y los cambios estructurales pueden ser consecuencia de adecuaciones a los cambios que se pueden producir en las condiciones del entorno o en las capacidades o expectativas de las empresas participantes, sin que ello pueda considerarse que la alianza no funciona.

De modo similar, su terminación más o menos temprana no puede ser un indicador de fracaso de la misma, pues se ha de tener en cuenta si los objetivos de los socios han sido alcanzados y si éstos han sido satisfechos con el desarrollo de la misma. Entre las medidas financieras utilizadas se pueden citar los beneficios en los incrementos de las empresas, el incremento de las ventas por parte de los socios, incrementos en la disponibilidad de capital o diseminación del riesgo financiero, entre otros. Sin embargo, estas medidas poseen también grandes limitaciones ya que no representan la variedad de objetivos financieros que pueden ser perseguidos a través de las alianzas. Por lo que también se puede recurrir a las medidas subjetivas para comprobar su efectividad como serían el nivel de satisfacción general.

La subjetividad permite captar una valorización más completa del desarrollo del acuerdo puesto que incluye percepciones sobre los resultados y sobre la evolución de la relación.

Esto se logra cuando es posible acceder a la información directa de los participantes de una performance satisfactoria o insatisfactoria, en consecuencia, tanto en los resultados obtenidos en la alianza como en los “inputs” y de los procesos utilizados en su consecución.

Por otra parte, dado que las alianzas están formadas por más de una empresa y tienen que tomarse criterios de las personas que pueden conducir a una subjetividad al proporcionarnos información, es vital conocer el punto de vista de cada una de las empresas cooperantes para evaluar cuál es la performance de cada una de las alianzas.

A pesar de estas limitaciones, el uso de este tipo de medidas se ve apoyada por los trabajos de Geringer y Herbert (1991) y de Hatfield y Pearce (1994), entre otros, en los cuales los autores concluyen que existe una alta correlación entre las medidas objetivas y subjetivas de las performance, pudiéndose utilizar, las segundas como sustitutivas de las primeras.

Partiendo de la idea de que las empresas establecen alianzas estratégicas con el fin de alcanzar determinadas metas se puede llegar a incluir la percepción de cumplimiento de las expectativas referidas a los objetivos deseados (Hatfield y Pearce, 1994 y Contractor y Lorange, 1988). Sin embargo, en ocasiones puede ocurrir que a pesar de que las empresas participantes vean cumplidos, en un gran porcentaje, los objetivos alcanzados a través de las alianzas se encuentren insatisfechas, con el desarrollo de las mismas, bajo la consideración que presenta o han presentado problemas en relación a las metas alcanzadas.

En segundo lugar muchas veces los objetivos planteados no suelen ser formulados de un modo concreto y explicito (especialmente en las PyMes) y si lo son pueden ser el resultado de negociaciones entre las empresas participantes, más que un proceso de planificación.

Para concluir, la aparición de resultados positivos o negativos no previstos, pueden provocar una satisfacción o insatisfacción, que no se veía reflejada en la medida planteada previamente.

Dentro de las características de la relación, éstas influyen en el grado de compromiso de dichas empresas en el desarrollo del acuerdo, y sobre la necesidad de crear una estructura determinada que representa un factor importante en la evolución de la relación establecida.

La primera característica que hay que evaluar es el grado de interdependencia existente entre las empresas participantes, ya que en todo acuerdo de cooperación siempre se presenta cierta interdependencia, en donde cada parte es vulnerable al comportamiento de la otra.

Como lo señalan Pfeffer y Nowak (1976), argumentando que los vínculos organizativos se forman para gestionar interdependencia organizativa que se deben normalmente al acceso asimétrico a los recursos.

Aunque en sus teorías reconocen que existen muchos motivos diversos para la creación de vínculos interorganizativos, destacando la importancia de la interdependencia de recursos tanto en las relaciones verticales como horizontales.

La dependencia se puede definir como la situación en donde la empresa aspira a unos objetivos cuyos logros se facilitan por las acciones de la otra empresa.

El nivel de dependencia percibida con respecto a la otra empresa tendrá efectos sobre el comportamiento y compromiso de los socios y los acuerdos, que se comportarán de un modo cooperativo y se mostrarán más comprometidos con los acuerdo para asegurar el logro de sus propios objetivos a través de las contribuciones de la otra empresa.

Por otro lado, la dependencia vendrá influida a su vez, por la existencia de socios alternativos para uno o varios de los socios, o por su capacidad para actuar por sí sola para la consecución de los objetivos.

Una mayor interdependencia, genera un compromiso más fuerte con el desarrollo de la alianza y la adopción de un comportamiento mutuamente cooperativo.

Un segundo aspecto importante que corresponde a las características de la relación, es el grado de importancia que ésta supone para las empresas participantes.

Una importancia mayor supondrá también un grado de compromiso y de comportamiento mutuamente cooperativo más fuerte. Este nivel de importancia puede venir determinado por razones estratégicas, pero también por razones económicas.

En primer lugar se debe de valorar el papel que juega la alianza en el propósito estratégico de las empresas aliadas.

En segundo lugar la proximidad de las actividades de la alianza a las competencias claves de los socios, dado el riesgo de apropiación o difusión de las capacidades básicas. Este aspecto es especialmente importante en el ámbito de las PyMes, puesto que poseen un número pequeños de capacidades.

Con respecto a las razones económicas, cabe destacar el volumen de inversión en activos específicos requeridos por las alianzas. Estas inversiones tienen el doble efecto sobre la alianza. Por un lado atan a la empresa a la relación, actuando como salvaguardas a priori, y por otro lado argumentan el riesgo económico ante un posible fracaso de la relación. Ambos provocan un mayor interés en la buena marcha del acuerdo, argumentando el compromiso, incluso demostrándolo mediante la realización de inversiones y fomentando el comportamiento cooperativo.

Otro de los factores a considerar entre las características de la relación es el nivel de incertidumbre existente. Distintos estudios sugieren resultados contradictorios en cuanto a sus efectos directos sobre la performance de alianzas, sin embargo es generalmente aceptado que a un mayor nivel de incertidumbre provoca una mayor percepción del riesgo y por lo tanto afecta la estructuración de la alianza, es decir, a la forma de gobierno elegida para su desarrollo y control.

Cuando existe incertidumbre respecto a la otra empresa, se percibe una mayor vulnerabilidad ante el posible comportamiento oportunista, y por lo tanto, esto podría provocar una mayor reticencia a realizar inversiones elevadas en activos específicos o a comprometerse fuertemente en la relación.

La comunicación e interacción serán necesarias sobre todo en aquellos acuerdos donde se pretenda una transferencia de conocimiento tácito que permita la puesta en común y el contacto directo entre las personas o grupos que poseen dicho conocimiento y aquellos que los desean adquirir (Kogut1988).

Anderson (1990), argumenta que uno de los principales problemas relacionados con la medida de la performance de una alianza radica en la necesidad de considerar las circunstancias particulares de la organización analizada. Su historia, sus recursos, todo aquello que pueda influir en la valorización de la actuación y los resultados de la misma.

Las capacidades de las empresas participantes afectarán algunas de las características de la relación. El conjunto de competencias técnicas y de gestión así como el acceso a determinados recursos, van a determinar la capacidad de una empresa para lograr sus objetivos independientemente de las aportaciones de la otra, afectando el grado de dependencia entre las empresas participantes en un acuerdo de cooperación.

Por otra parte, algunas empresas tienen una disponibilidad mayor de socios alternativos para la realización de sus metas. Estos dos aspectos generan un mayor esfuerzo o poder de negociación para aquellas empresas, que cumplan éstas condiciones, al hacerlas menos dependientes de sus respectivos socios.

Cuando éste poder de negociación sea utilizado en detrimento de la posición de sus socios en la relación, o de los resultados que éstos podrían obtener, utilizando ésta característica para obtener un provecho particular de modo no cooperativo, se provocará una reacción recíproca del socio, provocando un deterioro de la relación.

Así mismo, el menor número de capacidades básicas en las pequeñas y medianas empresas, convierte a las alianzas en un aspecto estratégico, ya que aumenta su compromiso con la relación y provoca un deseo de control sobre las operaciones para resguardar sus capacidades.

Las rutinas organizativas tienen que ser consideradas a la hora de establecer los sistemas de interacción y comunicación, de modo que se adapten a dichas rutinas y posibiliten el buen funcionamiento de la relación logrando así una performance positiva.

La capacidad de aprendizaje y de adaptación forma una parte fundamental en un acuerdo de cooperación. Así una elevada capacidad colaborativa de los socios mejorará la posibilidad de una alta performance de la relación.

La capacidad de la empresa para desarrollar y mantener en el tiempo una alianza, incluye una elevada habilidad de comunicación y tolerancia a la ambigüedad, que faciliten el establecimiento de un sistema de toma de decisiones y resolución conjunta de los conflictos, compartidos por los socios.