PENSAMIENTO, HERRAMIENTAS Y ACCIÓN DEL ESTRATEGA

PENSAMIENTO, HERRAMIENTAS Y ACCIÓN DEL ESTRATEGA

Rodeloy Castellanos Crúz

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CAPÍTULO 7. PLANTEAMIENTO TÁCTICO

Definidas las posiciones que debemos conquistar a largo plazo para asegurar nuestra existencia, desarrollo y ventaja, tenemos ahora la necesidad de pensar cómo lo vamos a ir consiguiendo en el tiempo. Entramos en el terreno de la Táctica, el momento de optar por acciones concretas a corto plazo y actuar.

Un pensamiento desde el mundo del Ajedrez puede servirnos a todos como excelente guía en esta etapa: “La estrategia es cosa de reflexión, la táctica es cosa de percepción” (Euwe, 1901-1981)

El Planteamiento Táctico es cuestión de “percibir” cómo, en las condiciones presentes, podemos construir una ventaja, aunque sea pequeña, que nos acerque al cumplimiento de nuestros Objetivos Estratégicos. Es plantearnos Objetivos a Corto y Mediano Plazo consistentes con las metas futuras, fuerzas y factores claves para el éxito de la empresa; es agudo sentido de la oportunidad explotando al máximo las coyunturas en que nos vemos envueltos.

7.1. Dirección por Objetivos

El Planteamiento Táctico, se infiere, encuentra su sostén en el establecimiento correcto de objetivos a corto y mediano plazo.

“Los objetivos – diría P. F. Drucker – son necesarios en cualquier área donde el desempeño y los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y la prosperidad de la empresa" (Drucker, 1954. Cit. por Weihrich, p. 150) "Sin objetivos no hay éxito", completa rápidamente G. S. Odiorne (Odiorne2, p. 72)

Sobre objetivos, y Dirección por Objetivos19 (DPO) se ha escrito mucho. Aquí vamos a tratar sólo una síntesis de aspectos relevantes para abordar con éxito la tarea de establecer objetivos con un horizonte de cumplimiento cercano.

Comenzar reconociendo lo obvio: objetivo es meta, punto de llegada, ni deseos ni funciones de trabajo, es un logro a alcanzar. No se insistirá nunca demasiado cuando se repite que han de ser:

Concretos: ¿Qué vamos a lograr?

Medibles: ¿Qué criterios de desempeño usaremos? ¿Cómo sabremos si lo logramos?

Definidos en el tiempo: ¿Cuándo lo lograremos? ¿En cuántas etapas dividiremos el camino?

Compatibles: ¿Se contradicen unos respecto a otros o expresan una sana coordinación de esfuerzos?

Jerarquizados: ¿Conozco las prioridades?

Sin estos requisitos un objetivo no nos aporta lo que queremos, más bien se vuelve una posibilidad abierta a la justificación y la complacencia. Cuando son concretos, objetivamente mensurables, enlazados entre sí y monitoreados constantemente en el tiempo sucede otra cosa: arrojan resultados.

Los objetivos, aproximándonos más al concepto, no implican trabajar por funciones sino por compromiso. El énfasis en hacer correctamente el trabajo (el “best way” de F. D. Taylor) pasa a ser el énfasis en hacer el trabajo correcto, ofrecer la contribución enfocada en los objetivos de la organización a fin de ser más eficaces.

El trabajador, como resultado de esta nueva manera de asumir su responsabilidad, debiera incentivarse y ser capaz de decir: “Comprendo lo que queremos lograr, sé que tendremos que luchar pero es posible, y vale el esfuerzo”. Se intuye el corolario de este enfoque que continúa siendo revolucionario y fracasa sólo cuando se aplica mal; al trabajar por objetivos cambia la función de control, evaluamos resultados, apoyamos en la medida justa y con autenticidad.

“El individuo que se conduce por objetivos – sabiendo qué debe conseguir y cómo debe hacerlo – se siente motivado y comprometido con el futuro dibujado para su empresa; siente que sus propios objetivos contribuyen claramente a la consecución de los de la colectividad; se siente igualmente alineado con la cultura (valores, estilos de actuación, etc.) de la organización; tiene información del progreso (feedback); se sabe partícipe de las decisiones en su entorno; ve en la Dirección por Objetivos un medio para su realización y desarrollo profesional y personal” (Enebral, 2006)

Esta técnica, usada por nosotros como útil para el Planteamiento Táctico, implica un verdadero cambio cultural en las relaciones líder-colaborador. En definitiva, hay que tenerlo muy claro, "son las personas, y no los objetivos, quienes nos llevan a la meta" (J. Welch, ExCEO de la General Motors)

Pero a la par de su faceta orientada a modelar una eficaz relación entre jefe y subordinado (Odiorne1, p. 220), la Dirección por Objetivos se define además, y es lo que nos interesa ahora, por su empeño en alinear los esfuerzos y energías de la empresa con la estrategia diseñada. En este sentido viene a ser una “manifestación del Pensamiento Estratégico” (Reiff y Bassfold, 1996) aunque, lamentablemente, “la experiencia demuestra que no siempre se produce esta sintonía o alineación que, sin embargo, resulta tan palmariamente inexcusable” (Enebral, 2006)

La alineación con la estrategia se consigue a partir que tomar la estrategia misma como punto de partida, y poner luego en marcha un proceso o Dinámica Vertical que coordine estrechamente los objetivos. De esta forma de nuestros principios de funcionamiento, diagnóstico, criterios fundamentales de decisión, se derivan un conjunto de objetivos a largo plazo que adquieren carácter estratégico. Son formulaciones generales ubicadas, como buena práctica, en las cuatro perspectivas antes mencionadas.

La Corporación o Empresa fijará a partir de ellos los logros a alcanzar en el corto y mediano plazo; constituyen los pasos que tendremos que dar para acercarnos a la visión. Estos objetivos recogen propósitos más específicos, susceptibles de ser medidos de acuerdo al resultado. Normalmente se traducen en Áreas de Resultados Clave (ARC. Drucker, 1954)

Cada Proceso, Unidad de Negocio o Área Funcional, hará una lectura cuidadosa de estos Objetivos Corporativos para adecuar sus esfuerzos. Es normal que estos tengan un nivel de precisión todavía mayor, llegando a establecer las condiciones, medios de acción y acciones elementales que se precisen.

¿Quiere decir que en la unidad de negocio o la dirección funcional sólo nos subordinamos a los Objetivos Corporativos? Nos subordinamos, obviamente, pero antes necesariamente participamos, aportamos, enriquecemos la formulación corporativa con las contribuciones que entendemos podemos hacer desde nuestros frentes particulares de trabajo.