BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales


GESTIÓN EMPRESARIAL, RELACIONES DE PODER, LIDERAZGO, CONFLICTO E INTERESES EN UNA ORGANIZACIÓN FINANCIERA COLOMBIANA

Álvaro Sánchez Cabrera

 

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7. CONCLUSIONES

 

La Cooperativa Financiera Avancemos era una organización sui géneris. Desde sus inicios se erigió como empresa de carácter social. Ello implicó esfuerzos en la gestión empresarial para sostener un accionar que se enfocara al desarrollo social. Significaba lo anterior propender por un aumento de la calidad de vida de su base social aunado a un impacto de sus créditos en transformación de la dinámica regional.

Los proceso de crecimiento y desarrollo empresarial afrontaron en sus relaciones de poder una infinidad de conflictos e intereses. Los lineamientos de crecimiento empresarial sobresalieron a los lineamientos del desarrollo. Aunque había un esquema o modelo de empresa a construir que interrelacionaba crecimiento y desarrollo empresarial (proyecto Avancemos), un grupo especifico enfocó el quehacer meramente al crecimiento. Perfiló éste con la misma lógica (en franca competencia) como se estructuran y funcionan los grandes bancos de carácter privado. El aumento de los activos; el crecimiento de la cartera o del número de créditos asignados; la apertura de nuevas sucursales etc., etc., eran parte de ésta visión que se representaban en los estados financieros.

El detrimento del desarrollo empresarial en esta organización de carácter social se evidenció en un paulatino desinterés por las variables de la calidad de vida (nivel de vida + medios de vida + condiciones de vida) en su base social. Sumado a ello, y cada vez una menor incidencia en las transformaciones de lo local/regional. Los alcances en éste sentido se representan en los balances sociales.

Para cualquier empresa cooperativa y de carácter social, y en su relación con el desarrollo empresarial, los crecimientos deben ser proporcionales a los niveles de sociabilidad (solidaridad). A mayor crecimiento mayores niveles de sociabilidad deben abarcarse. De la misma forma a mayor crecimiento, la calidad de vida de sus asociados debe ser mejor.

Ha sido una constante en el sector cooperativo colombiano que los crecimientos divorciados de los desarrollos empresariales hayan generado relaciones de competencia y no de interdependencia o de emulación en el mismo sector. El desarrollo en contextos del cooperativismo colombiano sería el proceso ascendente de irrigación de lo social y del bien común que estas organizaciones deben desplegar tanto en lo interno (procesos organizacionales) como en lo externo (la transformación de lo local) para que sus bases sociales asuman estadios más humanizantes.

Lo financiero que era el instrumento para cumplir en lo estratégico con la labor social paso a ser el fin en sí mismo. Lo social que era el fin pasó a ser un mero instrumento y en algunos casos un excelente discurso. La tendencia fue clara y precisa conllevando paulatinamente a la perdida de carácter social, y a la inserción en un mercado bancario de grandes ligas.

El cumplimiento de la visión empresarial o enfoque estratégico quedó supeditada a las tareas puntuales de una fundación y no a las actividades propias e inherentes a la dinámica organizacional de la financiera como tal. De hecho esto también ha sido una tendencia del sector cooperativo colombiano que ha descargado en una organización externa su carácter social de empresa. En éste sentido ya no existen diferencias de concepción entre una entidad cooperativa financiera y cualquier negocio financiero o banco privado.

La correlación de poderes favoreció igualmente una tendencia que se evidenció en la colocación de grandes créditos a empresas privadas y personas que no eran cooperadas a la cooperativa financiera. La aplicación de estos créditos no generó ni generaba impactos sociales en sus respectivos entornos.

La transformación del carácter social naturalmente llevó a la tergiversación de sus fines y objetivos. Hubo intereses que trataron de mantener la razón de ser de ésta organización, pero sus esfuerzos fueron lánguidos, diluidos o simplemente no estuvieron los suficientemente fuertes para imponerse como influencia o poder dominante en la empresa. Paradójicamente en todo este proceso se evidenciaban liderazgos acordes con el carácter social de ésta financiera. La gerencia general, la gerencia comercial, y hasta el mismo consejo de administración tenían claro esta postura.

Los crecimientos exponenciales llevaron a la captación de personal sin un perfil acorde al modelo empresarial que pregonaba Avancemos. Muchos venían con experiencias acumuladas del sector bancario tradicional, y de antemano con su concepción de hacer empresa. Los conflictos y los diferentes intereses fueron innegables. En numerosos casos esto no permitió o garantizó un mejor desempeño en la dinámica organizacional en esta particular empresa.

Por otro lado los niveles de informalidad en la estructura eran evidentes. La comunicación y las diferentes orientaciones, por ejemplo, se impartían de manera informal pero con la seriedad que demandaba. La palabra era el elemento aglutinador que remplazaba las ordenes u orientaciones por escrito.

La estructuración jerárquica y la línea de mando representadas en el organigrama contrastaban en la realidad. En el proceso de toma de decisiones prevalecía el consenso. La jerarquía pasaba a un segundo plano. Se generaba un ambiente propicio para la camaradería lo que facilitaba el consentimiento y compromiso al cumplimiento de las decisiones.

Paralelo a la estructura formal había una fuerte estructura informal. De hecho las relaciones de poder y liderazgo se plasmaban en lo informal. Era a partir de aquí y ya en la práctica organizacional en la cual se intentaba desarrollar el modelo empresarial de Avancemos.

Para terminar vale la pena mencionar las facilidades que denota la estructuración y funcionamiento de una empresa al estilo de la Cooperativa Financiera Avancemos. Pese a las diferentes relaciones de poder, los distintos liderazgos, sus conflictos e intereses había una preposición para funcionar en equipo. El carácter social y su discurso en cierto modo sensibilizaban el trabajo con fines hacía lo colectivo. En éste escenario las posibilidades para convertirse en una organización con y por procesos son mejores. La transformación de una empresa funcional y jerárquica a una plana por procesos evidentemente debe involucra una clara concepción empresarial.


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