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GESTIÓN EMPRESARIAL, RELACIONES DE PODER, LIDERAZGO, CONFLICTO E INTERESES EN UNA ORGANIZACIÓN FINANCIERA COLOMBIANA

Álvaro Sánchez Cabrera

 

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CAPITULO TRES RELACIONES DE PODER Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA FINANCIERA AVANCEMOS.

3. RELACIONES DE PODER Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

3.1 Relaciones de poder y el diseño de la estructura organizacional.

Las definiciones sobre estructura organizacional nos permiten resaltar, en primer lugar, que la estructura tienen la intención de elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales. En segundo lugar, que las estructuras se diseñan para minimizar, o por lo menos regular, la influencia de las variaciones individuales sobre la organización. Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los requisitos de las organizaciones, y no viceversa. Por último, las estructuras son el ambiente en que se ejercita el poder, donde se toman decisiones (el flujo de información que entra en una decisión está determinado en gran parte por la estructura) y donde se desarrollan las actividades de las organizaciones . La estructura es la arena para las acciones organizacionales.

La estructura, como articulación de las tareas y de las personas, incluyendo las líneas de autoridad, de responsabilidad y de comunicación va configurando y formalizando el organigrama. Esta articulación es la que determina las estructuras organizacionales y no a la inversa. En el caso de la Cooperativa Financiera Avancemos la necesidad creó o dio nacimiento a la función, no al contrario. Cuando se creó un cargo, obedeció a una necesidad dada, y es desde allí se implementaron todos los sistemas que incidieron de una u otra manera en su funcionamiento y por ende en su diseño. La estructura fue paulatinamente construida a partir de las necesidades puntuales de la organización.

Este diseño de estructura alcanzó los objetivos de crecimiento planteados. Los poseedores del poder formal en Avancemos (Las gerencias fundamentalmente) decidieron cuales fueron los asuntos importantes que incidirían en un rediseño de la estructura. “Siempre ha sido así”. La estructura así diseñada e implementada por años fue lo que se conoció con el nombre de organización formal. Se llamó formal porque fue diseñada por la conducción de la cooperativa para ser utilizada en la organización.

La expansión de la financiera por ejemplo, obedeció a una política de crecimiento y desarrollo definida por el poder formal, de acuerdo con las necesidades que habían tenido. “Había que dar el salto a lo nacional”. Con ello se crearon las pautas para la estructuración de su nuevo diseño organizacional.

Desde este enfoque, la Financiera Avancemos entrega gran parte de su poder real a los responsables de las áreas. El concepto de área en esta cooperativa fue muy ambiguo. En general área implicaba una instancia organizativa que estaba especializada en ciertas actividades desarrollando su trabajo de manera funcional. En cierto modo estaba conformada por las diferentes especializaciones funcionales de la empresa. El área financiera; el área comercial; el área administrativa; el área de desarrollo social. Cada área podía estar formada por una gerencia nacional y sus diferentes soportes organizativos, y por uno que otro departamento. Pero un solo departamento con sus equipos como el departamento de desarrollo social se catalogaban como área.

El crecimiento en lo nacional los llevó a plantearse una estructura muy descentralizada. Lo que no desconocía que la incidencia sobre muchas decisiones, fundamentalmente estratégicas, fluía desde arriba por la jerarquía hasta los mandos medios, quienes las desdoblaban en sus espacios formales.

Y eran precisamente las personas que en este momento compartían la conducción global de la cooperativa (Gerencia General, comercial, administrativa y financiera) con trayectoria de años en esa organización, las que diseñaron e implementaron, con enfoques técnicos, las estrategias que les permitido ordenar las personas, recursos y la tecnología. El acompañamiento del consejo de administración y de los asociados en este sentido fue muy poco.

La reputación ganada por años de la Gerencia General, la G. Comercial y menor porcentaje la G. Administrativa constituyeron una fuente importante de poder para imponer un enfoque de diseño organizacional en el crecimiento y desarrollo de la Cooperativa Financiera Avancemos. La reputación de estas personas estuvo asociada a la excelencia de las actuaciones en estos puestos de trabajo y en los anteriores. Fue un elemento que facilitó los diseños y ajustes formales a la estructura de la empresa.

La gerencia general, la gerencia comercial, y la gerencia administrativa prácticamente funcionaron como un equipo. Las decisiones importantes se discutían por consenso. Paradójicamente en una organización financiera, la gerencia financiera funcionaba sin una dinámica de grupo con las otras tres gerencias. Era una gerencia poco proactiva y más bien receptora de decisiones. El protagonismo de ésta gerencia estaba muy limitado y sus aportes en términos de la construcción de la estructura organizacional fueron escasos.

En la Financiera se dispuso de una estructura fundamentada en la departamentalización geográfica, ó sea una organización que agrupa sus actividades con base en áreas geográficas, a saber: Zona Sur, Zona Centro, Zona Norte, Zona Cundinamarca y Zona Cafetera. En apoyo a las zonas o regiones se crearon los diferentes departamentos quienes tenían sus equipos en cada zona. Esta estructuración organizacional tuvo implicaciones en términos de poder, en la medida que grupos de funcionarios, de rango medio, directores de departamentos, o gerentes regionales, se erigieron como cacicazgo .

“reinterpretan las orientaciones de acuerdo con su región e intereses de zona en algunos casos, y en otros con intereses meramente individuales [...] ello ha hecho carrera que se convierten en personas indispensables para una zona, [...] y como aquí (se refiere a Avancemos) todas las orientaciones que vienen de arriba se consultan con los caciques de cada zona, [...] entonces se les da la trascendencia que no se merecen” Desde esta lógica se observaba una clara “independencia” de algunas zonas y de algunos departamentos. Argumentando una participación porcentual alta en los ingresos de la cooperativa sobre todo en captaciones de recursos financieros, definieron en sus espacios, movimientos de personal, tácticas a desarrollar y hasta cambio de políticas en lo comercial, financiero y hasta en lo social. Lo que configuró en la práctica una estructura organizacional apta para una empresa netamente financiera. Se generó así ambigüedades entre el fin (lo social) con los medios (lo financiero) aislándose, como organización, cada vez más de su razón de ser: su base social.

Se detectó la enorme discrepancia que existió entre la jerarquía formal (Consejo de Administración y alta Gerencia) y la no oficial, elemento principal de estudio para los analistas de las organizaciones. Es un fenómeno conocido para la mayoría de las personas que pasan su vida laboral como gestores en empresas. Por ejemplo, las secretarias de los ministerios pueden desarrollar un poder que va más allá de su posición en la estructura organizacional, en términos de manejo de información a la que acceden.

La disciplina sociológica ha mostrado el contraste entre lo oficial y lo no oficial. Destaca el hecho de que las organizaciones son más bien sistemas naturales, vivientes que artificiales o mecanicistas. Seres vivientes que las personas de las organizaciones crean a partir de sus propias necesidades más que instrumentos racionales en manos de la conducción . Lo anterior nos lleva a formularnos la siguiente inquietud: ¿Quiénes ostentaron de hecho el poder en la Cooperativa financiera Avancemos y cuál fue la relación que existió entre este poder y su estructura organizacional que difícilmente es observable en el organigrama de la organización? La estructura formal y sobre todo cuando hubo un carácter descentralizado y/o democrático (o por consenso) en la toma de decisiones, fácilmente se desdibuja en el contexto empresarial, quedando su imagen plasmada solo en el papel. Por el contrario la estructura informal en estas condiciones tiende a ser un catalizador (para bien o para mal) que acentúa (o tergiversa) los objetivos estratégicos de la organización.


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