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GESTIÓN EMPRESARIAL, RELACIONES DE PODER, LIDERAZGO, CONFLICTO E INTERESES EN UNA ORGANIZACIÓN FINANCIERA COLOMBIANA

Álvaro Sánchez Cabrera

 

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6.9 De los departamentos a los equipos de proceso.

El esquema con que se había trabajando la toma de decisiones posibilitó una la visión de grupo en la mayoría de las personas con cargos de conducción. Hubo casos de directivos que no lograron adaptarse a esta forma de tomar las decisiones. Ello posibilitó que personas articuladas a una dinámica individual y con cargos de alta gerencia tuvieran la última palabra en la toma de decisiones, anteponiendo muchas veces sus intereses. Igualmente se daban casos de toma de decisiones de manera vertical e individualizada, muchas veces sin haber contado con los aportes del grupo o equipo pertinente. Las connotaciones en términos de conflicto eran evidentes.

“En la organización todavía existe una tendencia a su interior [...] con posiciones individuales [...] la gente hace lo que cree más conveniente y nadie controla [...] entonces al final termina en que una decisión colectiva no se hace por que alguien no lo quiso hacer” .

Bajo esta situación se empezó a impulsar la construcción de instancias de poder con una visión interdisciplinaria y organizadas en equipos. Estos deberían garantizar que la toma de decisión fuera desde y soportada por el colectivo. De paso con ello se buscaba disminuir notoriamente presiones contrarias y conflictivas.

Las instancias organizativas de la estructura organizacional formal representada en un organigrama pueden ser una fuente de poder. El puesto o cargo en la organización da acceso a niveles de información y por ende otorga poder. La posición en la línea de mando nos da también autoridad formal y desde allí cualquier asunto que llegue a nuestras manos, en virtud de la división del trabajo, nos ubica como una fuente de poder.

El caso más palpable en la Cooperativa Avancemos se da con el área Financiera en la medida que conocían y manejaban la información pertinente. Era otra fuente de poder en la cooperativa con capacidad de tener acceso directo a los recursos, que son vitales en una empresa financiera. Al área financiera se los ubicaba como una fuente de poder con posibilidades reales de inferir en toda la cooperativa. Los estudios de Perrow proporcionan puntos de vista adicionales de esta clase de relación de poder. Se ocupa en forma directa del poder de los diferentes departamentos en las organizaciones, llegando a la conclusión que la función más importante en una organización (en el caso de Avancemos es la financiera) es la que tiene el mayor poder .

Desde esta sustentación, lo financiero como actividad particular de una instancia organizativa emanaría mas poder formal y real en la cooperativa Avancemos. Hacemos la aclaración que en términos de la vivencia organizacional fue la Gerencia Comercial y el Departamento de Desarrollo Social los que dieron ésta sensación. Ellos (Gerencia Comercial y Desarrollo Social) conducían el proyecto avancemos como tal. Su poder no influía en la dinámica de área financiera . Por el contrario el poder del área financiera en la dinámica organizacional era restringido. Sus aportes a la construcción de un modelo empresarial sui géneris eran limitados Dada la relación directa que existe entre la estructura organizacional y el poder, nos es fácil explicar el porqué los cambios estructurales son de carácter estratégicos. Estos cambios podían facilitar o limitar el ejercicio del poder. En otras palabras cualquier cambio para desequilibrar la correlación de fuerzas que existía en la Cooperativa, debía trabajarse desde lo estructural. Esto era generando nuevos diseños organizacionales e instancias de poder acordes con la visión de desarrollo empresarial pregonada.

La Financiera Avancemos era una empresa con un diseño organizacional por áreas funcionales. Había una especialización en las actividades asignadas a áreas específicas. El poder formal recaía sobre el consejo de administración y la dirección general y a partir de allí se irrigaba por las demás áreas. La especialización en ciertas actividades los hacían acreedores de niveles de poder que iban en relación directa con la posición en la estructura de mando. Vista así las cosas pareciese que el poder impulsado por instancias nacionales lograba constreñir a las líneas de mando medio generando una estructura en lo que primaba era la concentración de poder.

A la par con ello, en la estructura formal de la cooperativa denotaba también, incidencias de poderes que aceleraban o retrazaban procesos . Ello debido a que algunos departamentos o ciertas instancias organizativas de nivel medio, manejaban una parte de todo el proceso (en muchos casos a su libre albedrío) y en función de lo que ellos creían que era más conveniente.

Conscientes de estos problemas, el consejo de administración en su conjunto, la junta de vigilancia, y la conducción estratégica dieron la discusión sobre la necesidad de un nuevo diseño organizacional. Este diseño sería la referencia para consolidar en el modelo empresarial unas relaciones de poder que garantizarán la construcción de la visión de desarrollo. Simultáneamente facilitaría ejercer en la gestión empresarial un mayor control de los recursos de la financiera.

De esta manera se quería desconcentrar el poder formal de las diferentes áreas funcionales (Departamentos y Gerencias). Se trataba de dar el salto de una organización funcional a una organización de y por procesos. Así se creaban las bases estructurales hacia una horizontabilidad de las relaciones de poder y una disminución de los conflictos. La gestión empresarial estaría atravesada por las relaciones de poder emanados fundamentalmente de los equipos de procesos que se estaban construyendo en ese momento.

Esta construcción organizacional no se hacía de la noche a la mañana y el camino era largo para recorrer.

“Se debe convivir en una primera etapa, la organización funcional existente junto con la organización por procesos, así permitiría crear el esquema administrativo necesario para planear y controlar la gestión de los procesos de tal forma que se pueda obtener una mayor eficacia en los resultados y eficiencia en el uso de los recursos utilizados” .

La organización funcional, expresada en el organigrama de la Cooperativa, determinaba las relaciones de influencia (poder) de las diferentes áreas funcionales. Aunque cada área contribuía con su especialidad a los resultados globales, el esquema funcional limitaba la eficacia y la eficiencia en la gestión empresarial y en la aplicación del proyecto avancemos como tal.

Esto era evidente ya que cada área influía sobre una parte de los procesos. Si se partía del objetivo final de la financiera Avancemos cual era el desarrollo y transformación social a través de la prestación de servicios financieros a su base social, veíamos como estos servicios eran el resultado de actividades que se ejecutaban en las diferentes áreas y no de un área en especial. Los procesos rara vez están limitados por las fronteras funcionales de la organización. Por tal razón era importante pensar en una salida ecléctica.

“Es necesario crear una organización de tipo bidimensional en la cual, por una parte tenemos los departamentos funcionales y por otra, las actividades desarrolladas por estos, organizadas de manera estructurada para la producción de un determinado servicio tanto, para el cliente externo como interno.” Para llegar a los equipos de procesos la organización había “quemado” la etapa del desarrollo de los departamentos y tuvo que esperar a ver su funcionalidad en períodos de crisis. Ellos demostraron que como instancias (áreas) y fuentes de poder, no fueron lo suficientemente eficientes para mostrar su acumulado y experiencia en términos de la efectividad que el modelo empresarial y social exigía. Además, al interior de sus dinámicas faltó la visión política que no permitió la construcción del modelo de desarrollo desde cada parte. Se limitaron meramente a desarrollar lo técnico sin la articulación del concepto de lo social que exige el modelo.

“Los departamentos no habían podido liderar la organización en tiempos normales mucho menos lo harían en tiempos de crisis [...] era necesario crear equipos muchos más fuertes que le dieran salida a una situación mucho más fuerte” .

Los equipos de procesos compartían responsabilidades de conjunto, sin querer decir que los individuos no asumían tareas. Naturalmente lo hacían pero articulados a dinámicas colectivas y con evaluaciones permanentes de su rendimiento. La metodología de evaluación se hacía a través de proyectos.

Los equipos de procesos que la financiera impulsó fueron los siguientes: Equipo de Conducción Corporativo; Equipo Comercial; Equipo Financiero; Equipo Político-Jurídico; Equipo de Comunicación y Desarrollo; Equipo de motivación. El esquema de conducción y la toma de decisiones planteado y desarrollado en la empresa tenían connotaciones que ubicaban a la Cooperativa Financiera Avancemos como una organización descentralizada en la línea de mando. Su funcionamiento se perfilaba de manera circular involucrando otras instancias de poder como el concejo de Administración. Se impulsó además un control social y colectivo que garantizaba la línea de construcción del proyecto social y empresarial avancemos. Para trabajar en esta lógica se exigía de “[...] hombres capaces para actuar y pensar simultáneamente en función del proyecto avancemos” . Significa esto construir unas relaciones de poderes bajo una ética solidaria y colocar “al frente de estos procesos a las personas más capaces” .

Era muy probable que el agrupamiento de los puestos (cargos) y la asignación de responsabilidades que el diseño nuevo llevaba consigo, influiría de alguna manera en las distribuciones y relaciones de poder. Ello porque las estructuras organizativas se conformaban y se utilizaban para producir e imponer relaciones de poder que fueran consecuentes con la razón de ser de la organización.

La nueva reorganización estructural que se intentaba desarrollar en la Cooperativa Financiera Avancemos sería el reinició de un nuevo periodo histórico. En éste escenario el poder real estaría ejercido por los que tenían claro como se construía un modelo empresarial para una organización de carácter social.


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