1.1.1.  Papel del Estado en la creación del movimiento por la productividad y los círculos de control de la calidad 

En la primera mitad de los años 50, El Estado creó el movimiento por la productividad con ayuda del Gobierno de los Estados Unidos. 
  
Los tres principios del movimiento eran: cooperación entre el pueblo y el gobierno, cooperación entre empresarios y trabajadores, y distribución de los beneficios derivados del aumento de la productividad. 
 
En agosto de 1952 se creó la Asociación para la Educación Industrial, con el objetivo de estrechar los vínculos entre el capital privado y las comunidades. En junio de 1954 se fundó el Consejo Cooperativo para la Productividad y la industria privada participó de forma activa.   En febrero de 1955 se estableció el Centro para la Productividad de Japón (NIHONSEISANSIMONEU), que aún es una institución fundamental. Se creó un Consejo para la Productividad que servía de enlace entre este centro y el gobierno.

En septiembre de 1955 el Sindicato de Empresas Privadas (DOMEI) se integró al movimiento por la productividad. Al año siguiente, NIKKEIREN –la más influyente federación de asociaciones de empresarios de Japón– insistió en la necesidad de mejorar la educación tecnológica y publicó un extenso documento sobre la educación tecnológica para adecuarse a las necesidades de la nueva era.
  
En diciembre de 1957 el MITI publicó el Libro Blanco sobre la racionalización industrial, en el cual se promovían las actividades concretas para el aumento de la productividad, muy vinculadas con los ingenieros en las empresas privadas. Existía una fuerte interrelación entre las asociaciones de empresarios y el Estado para promover no solo la reconstrucción industrial, sino también la competencia inducida.
 
En 1957 el Ministerio de Educación de Japón (MINEJ) puso en práctica el plan para incrementar el número de los estudiantes de ciencias y técnicas. Comienza entonces el boom de las carreras de ciencias e ingenierías. En febrero de 1959 se funda la Comisión de Ciencia y Tecnología (para investigaciones estratégicas).

Los círculos de control de la calidad, el sistema de consulta mutua y el sistema de ingenieros surgieron en los años 60. En este período hay una incorporación masiva de ingenieros a las empresas, en estrecha colaboración con los trabajadores de las fábricas y con flujo de información hacia la oficina de investigación y desarrollo.
 
Durante estos años se promovió intensamente la ingeniería inversa en Japón, con lo cual se lograban mejoras sustanciales sobre la tecnología importada aplicada a los procesos de producción, así como una elevación en la calidad de los productos.

Ya a partir de los años 60, se inicia una búsqueda para aplicar estos avances tecnológicos en nuevos productos y procesos por parte de los institutos de investigación y desarrollo.

1.1.2. Papel de ¨Las Tres Joyas¨ de la gerencia japonesa

La lucha del movimiento obrero obligó al capital en alianza con el Estado, a realizar cambios  en las relaciones laborales y humanas  en las empresas, con lo cual se generalizó el salario con antigüedad, el empleo de por vida y el sindicato por empresas, llamados “las tres joyas “de la gerencia japonesa.

Salario por antigüedad: Los salarios de los trabajadores se incrementaban anualmente, de acuerdo con el tiempo que estos llevan en la entidad, si cumplían satisfactoriamente con los planes y las tareas asignadas cada año. Este tipo de salario llegaba al máximo cuando se producía la jubilación, lo cual estimulaba la permanencia en el centro y reforzaba la estabilidad laboral.

Empleo de por vida o a largo plazo: La tasa anual  de traslado de trabajadores de un centro laboral a otro era solo del 16%. Esta característica, junto al sistema salarial por antigüedad, hacía que los trabajadores dependieran más de la empresa y dieran mucha importancia a que esta obtuviera resultados positivos.
  
Además, el empleo vitalicio significaba que una empresa importante u organismo gubernamental contratara una vez al año, en la primavera, cuando los jóvenes se graduaban de secundaria, preparatoria y la universidad, una larga lista de empleados nuevos, aún cuando no tuviera trabajo para todos ellos de inmediato.

Los ascensos dependían completamente de la política interna de la empresa; una persona que llevara uno, cinco o veinte años de servicio en una compañía no sería empleada, ni siquiera considerada por otra. Una vez contratado, el nuevo empleado conservaría su trabajo hasta que llegara el retiro obligatorio a los 55 años de edad. Ninguno sería despedido, a no ser que incurriera en algún delito importante. Una destitución era una dura sanción, pues el individuo que fuera relevado de su puesto de trabajo no tendría esperanza de encontrar empleo en empresa alguna de la misma categoría, y debía, por lo tanto, recurrir ya sea a una compañía más pequeña, que pagara salarios más bajos y ofreciera poca seguridad, o bien optar por regresar a su pueblo natal.

Sindicato por empresas: Era la base de la estrategia para elevar la intensidad y la productividad del trabajo, y competir por la ganancia extraordinaria que, supuestamente,  la empresa compartiría en forma “justa” con los trabajadores.

Los trabajadores de los distintos cargos y clases de trabajo participaban del mismo sindicato en la empresa. Mediante la organización sindical por empresas se propiciaba una tendencia conciliadora entre estas y los sindicatos.

La dirección sindical tendía a aceptar las propuestas empresariales sin apelar a las huelgas, porque le daba más importancia a la buena marcha de la empresa que a reclamaciones de incrementos salariales. En ocasiones, los dirigentes sindicales ascendían a la dirección de las empresas, pues por sus vínculos con el sindicato podían dominarlo mejor, pero tampoco se oponían al empeoramiento de las condiciones laborales, como: las racionalizaciones de personal por despido, colocación inadecuada de trabajadores en nuevos puestos, disminución del número de trabajadores por la introducción de equipos o maquinarias más eficientes, etc. En cambio, los sindicatos conciliadores facilitaban a las empresas la tarea de explotar lo más posible a sus empleados.

De todos modos, el movimiento obrero tuvo gran fuerza después de la Segunda Guerra Mundial, con el poderoso sindicato Sambetsu Kaigi, vinculado con el Partido Comunista. En 1945 ocuparon fábricas abandonadas por sus propietarios y las echaron a andar con la participación de ingenieros. En 1946 se plantearon el objetivo de una reconstrucción industrial sin despidos y con estabilidad, tanto para los pequeños industriales, como para los comerciantes.
 
También el sindicato Sohyo (Consejo General de Sindicatos de Japón), apoyado por el Partido Socialista, organizó grandes huelgas en las principales empresas del país, pero desde mediados de los años 50 los acuerdos entre los sindicatos y la patronal aumentaron cada vez más. Las empresas empezaron a aceptar la participación de los trabajadores en su gestión y establecieron sesiones periódicas de consultas con los sindicatos.

El ámbito de las conversaciones entre los dirigentes sindicales y la patronal se amplió: se discutía desde las cuestiones relativas a los salarios y los problemas laborales, hasta los asuntos de gestión en general, como la planificación de las inversiones. El resultado práctico fue que todos los trabajadores tenían un amplio acceso a la información de la empresa y podían “participar” en la planificación y la gestión de la dirección. Con el tiempo se produjeron casos en los que los sindicatos fueron demasiado “comprensivos” o “blandos” con respecto a las preocupaciones de la patronal; sin embargo, contribuyeron también de forma importante al crecimiento empresarial.

En industrias como la del acero, la patronal inició la práctica de nombrar supervisores de trabajo en su plantilla. Este sistema tomaba ejemplo de la industria norteamericana, en la cual el control de la planta de producción se llevaba a cabo por medio de personal de supervisión, aunque en el caso de Japón se introdujeron modificaciones en la forma de implementarla con el objetivo de no fomentar las diferencias de clases.