La Empresa Turística

Hasta aquí hemos intentado presentar tres hipótesis de trabajo con respecto a la función que tiene la imitación en nuestras relaciones laborales. Estas tres ideas, hacen referencia a tres elementos bien diferenciados: la confianza, la coacción y la autoridad.

En este apartado final, nos proponemos aplicar estas nociones a lo que se denomina “la empresa turística”. ¿Por qué esta tipo de empresa y no otra?. Pues bien, una empresa turística es una organización económica con fines comerciales que se destaca por la producción de bienes intangibles o servicios. En el turismo, aun cuando, el cliente pague por adelantado la noche de hotel o el pasaje en avión, existe una expectativa e incertidumbre muy altos, desde el momento en que el cliente no sabe o no tiene certeza de cómo será el bien a consumir. Dicho en otras palabras, si bien ha sido asesorado por un empleado de ventas y posee cierta idea de lo que serán sus vacaciones en Cancún, no será sino una vez finalizada esa experiencia que reafirme o lamente su decisión de compra.

Esta característica, muy distintiva del producto turístico no sólo define lo que es la empresa turística sino que además relaciona los tres elementos teóricos que ya hemos trabajado. Si la incertidumbre es el elemento principal para comprender las tres hipótesis sobre la imitación, ¿Qué mejor ejemplo que una empresa que está orientada a satisfacer necesidades con un alto grado incertidumbre?

Sin embargo, aquí caben algunas mediaciones. Por un lado, no todas las empresas turísticas siguen las mismas modalidades de trabajo, por otro tampoco poseen la misma estructura organizativa.

Recordemos por un momento las tres hipótesis que han derivado de este esfuerzo teleológico:

1- La imitación es un mecanismo que permite restaurar la confianza en momentos que crisis, incertidumbre, conflicto y convulsión institucional. Sin embargo, también puede observarse en momentos de estabilidad institucional, cuando los mecanismos coercitivos no dan abasto y comienzan a ser disfuncionales para el sistema mismo.

2- Los procesos de control social tienen como función principal, debilitar el interés individual y reforzar los procesos de cohesión.

3- Ante momentos o procesos de crisis o turbulencias en el entorno, la autoridad carismática se acrecienta en detrimento de la legal racional. De esta forma, la imitación reproduce prácticas y comportamientos que ya han funcionado en el pasado. Esta dinámica refuerza un tercer tipo de autoridad, la tradicional.

La primera hipótesis se comprende mejor según el siguiente caso: Un grupo de turistas franceses arriba a la ciudad de San Juan para visitar el Valle de la Luna. La visita es guiada completamente en español, al no hablar y mucho menos comprender el idioma, este contingente imita las actitudes y las conductas de los argentinos que siguen estrictamente las instrucciones del guía. Suben y bajan de los vehículos cuando ven que todos lo hacen, sacan fotografías cuando ven que todos hacen lo mismo y escuchan las interesantes explicaciones del empleado del Parque aun cuando no entiendan lo que dice. En efecto, la incertidumbre que genera el desconocimiento y la auto-afirmación por falta de comunicación hace que estos turistas imiten al resto como medida que nivela un efecto disonante muy marcado. El pensamiento sería “si todos lo hacen por algo deberá ser, yo no se bien porque pero mejor seguir la corriente”.

También, se da el mismo caso cuando un empleado es transferido por primera vez a un entorno laboral nuevo. En los primeros días de su adaptación, el sujeto tendrá especial atención en las conductas de sus compañeros de trabajo, y en (tal vez) un lapso breve estará en condiciones de imitarlos, hablar como ellos y hasta vestirse en forma similar. El “efecto demostración” que experimentan muchos pobladores locales cuando reciben en forma repentina grandes contingentes de turistas extranjeros, que implícitamente modifican sus conductas, es un claro ejemplo.

Sin embargo no son los únicos, también están aquellos imitan a los demás persiguiendo un fin personal. Es el caso, del ejecutivo que copia la conducta de sus subalternos para generar la confianza suficiente y restablecer el sentido de solidaridad de grupo sin recurrir a elementos coercitivos. Los planificadores de marketing que se esfuerzan por conocer las pautas de conducta de sus clientes, para crear avisos publicitarios que vendan un producto o destino turístico determinado. En esta ocasión, es el interés personal basado en el individualismo o egocentrismo lo que mueve al sujeto a imitar o emular comportamientos en su propio beneficio.

La segunda hipótesis se ocupa de este tema, en forma más detallada cuando afirma que el interés individual se acrecienta cuando disminuyen los controles sociales. En el mercado turístico es innegable el rol que cumplen los operadores como grupo de presión capaz de fijar mínimos y máximos de precios en temporadas cuando el Estado está ausente. En la inflación por demanda, es cuando las empresas turísticas adquieren el máximo beneficio. Al contrario, cuando el Estado obliga al mercado mediante la institucionalización normativa, por ejemplo cuando establece medidas para que los turistas no sean engañados por las empresas o cuando exige a los hoteles a exhibir sus precios, está fomentando la cohesión grupal en detrimento de los intereses sectoriales (considerados en este caso individuales).

Finalmente, vamos a detenernos en la tercera hipótesis la cual advierte que la inestabilidad del medio disminuye la autoridad legal racional (normativa) y aumenta la carismática (liderazgo) mientras que por refuerzo construye la tradicional (usos y costumbres). ¿Qué ejemplos pueden respaldar esta idea?

Cuando un empleado aeroportuario o cuando un comandante de un avión trabajan a reglamento por disconformidad, esto genera un perjuicio a la empresa para la cual forman parte. La realidad es que en una organización la cantidad de normas y estatutos legales existentes hacen inefectiva y en algunos casos muy difícil la tarea diaria. Por ese motivo, y como tercer ejemplo, parte de las prácticas que acostumbramos diariamente a realizar están orientadas hacia la concreción de ciertos fines y objetivos. La imitación, en este caso, refuerza la autoridad carismática, que de una u otra manera se dirige hacia la eficacia, en detrimento de la legal normativa fundamentada en las reglas que deben romperse para concretar esas metas. En el momento en que esta práctica se institucionaliza como normal, estamos en presencia de lo que algunos denominan “normativa informal” o “por desviación” y que no hace referencia a otra cosa mas que a la autoridad tradicional.

Por otro lado, cabe aclarar que en ocasiones se cree que cuando la estructura organizacional es excesivamente vertical (es decir existen una gran cantidad de gerentes que forman parte de las líneas medias) la posibilidad de que se observen procesos de imitación es mucho mayor que en organizaciones estructuradas horizontalmente. Esto en parte puede ser cierto, ya que existen posibilidades de que sujeto imite por admiración a quien considera su referente directo. Sin embargo, esta noción es por sí misma falaz por dos razones principales: la primera es que presupone que todos los jefes ejerzan sobre sus empleados un liderazgo carismático lo cual ocurre en contadas ocasiones; segundo no es el organigrama lo que moldea a la imitación, sino la relación entre el primero y la concreción de los fines para la cual está orientada la estructura.

En organizaciones con estrictos organigramas verticales es factible que sus metas sean a corto alcance, la inestabilidad del medio sea alta, y la legitimidad de la gerencia esté siendo seriamente cuestionada. Ante este cuadro de convulsión, es comprensible que las líneas bajas de la empresa imiten a los estratos superiores; no por admiración sino para evitar la desintegración de las partes que la componen. En este sentido y como lo hemos expuesto ampliamente, la imitación juega un papel fundamental a la hora de mantener la cohesión social y prevenir la desintegración y el caos que lleva consigo la falta de legitimidad. No obstante, existen otros casos en que la imitación cumple un rol disgregador y anómico.

Entre la teoría que hemos tratado, encontramos que Max Weber y Gabriel Tarde tienen todavía mucho para decir en este tema. Sobre todo en relación al vínculo que existe entre liderazgo e imitación. ¿Será una cuestión de que los analistas organizacionales se interesen por el estudio de la imitación o simplemente quedará condenada al olvido como muchos otros temas de los cuales nadie se ocupa en desarrollar o continuar?

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Bandura A. 1983. Principios de Modificación de Conducta. Salamanca: Editorial Sígueme.

• Blau P. 1964. Exchange and Power in social Life. Nueva York: Willy Editor.

• Bok S. Lying. 1978. Moral choice in Public and Private Life. Nueva York: Pantheon Book.

• Bowlby J. 1989. Una Base Segura: aplicaciones clínicas de la teoría del apego. Barcelona: Editorial Paidos.

• Cabot H. y Kahl J. 1967. Relaciones Humanas I. Conceptos. Buenos Aires: Bibliografía Omeba.

• Ceva M y Barbero M.L. 1995. “La vida obrera en una empresa paternalista” publicada en revista Sociabilidades.

• Collier G. y otros. 1996. Escenarios y Tendencias de la Psicología Social. Buenos Aires: Tecnos Editores.

• Deutsch M. 1997. Teorías en Psicología Social. Buenos Aires: Paidos editorial.

• Durkheim E. 1986. El Suicidio. México: Premia Editores.

• Elster J. 1991 Domar la Suerte: la aleatoriedad en las decisiones individuales y sociales. Buenos Aires: Paidos.

• Etzioni A. 1989. Toma de Decisiones Humilde. Revista Harvard Bussiness Review. Julio.

• Goodin R. 2003. Teoría del Diseño Institucional. Buenos Aires: Gedissa Editorial.

• Hollander E. 2000. Principios y Métodos de Psicología Social. Buenos Aires: Amorrortu Editores.

• Kojeve A. 1975. La dialéctica del amo y del esclavo en Hegel. París: Editorial La Pleyade.

• Korstanje M. 2005. “Función del Rol Ambiguo y Aliciente Económico”. Publicado en www.ilustrados.com.

• Mayntz R. 1987. Sociología de la Organización. Madrid: Editorial Alianza.

• Merton R. K. 1965. Teoría y Estructura Sociales. Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica.

• Miller D. y Swanson D. 1958. The Changing American Patterns. Nueva York: Willey.

• Noelle Neumann E. 1992. La Espiral del Silencio. Opinión pública, nuestra piel social. Barcelona: Paidos.

• Luhmann N. 1996. Confianza. México: Editorial Anthropos.

• Parsons T. 1966. El Sistema Social. México: Revista de Occidente ediciones. Biblioteca de política y sociología.

• Pérez Garcia A. 2004. Una Polémica Creadora. Universidad de la República del Uruguay. Documento número cuatro disponible en www.rau.edu.uy/fcs/dts/psicologiasocial.com

• Piaget J. 1990. La Formación del Símbolo en el niño: imitación, juego, y sueño imagen y representación. Buenos Aires: Editorial Fondo de Cultura Económica.

• Powell W. y Di Maggio P. 1983. El Nuevo Institucionalismo en el Análisis Organizacional. Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica.

• Richardson T. y Richarson L. 1991. Using Computers in Qualitative Research 1994. California: Sage Editor.

• Rosen R. y Otros. 2000. Éxito Global y Estrategia local: el conocimiento de las culturas nacionales como clave del liderazgo. Buenos Aires: Editorial Vergara Bussiness.

• Smith A. 2004. La Teoría de Los Sentimientos Morales. Madrid: Editorial Alianza.

• Schlemenson A.

- 1990. La perspectiva Ética en el Análisis Organizacional. Paidos, Buenos Aires.

- 1987. Análisis Organizacional y Empresa uni-Personal. Buenos Aires: Paidos.

• Schvarstein L. 2000. Psicología Social de las Organizaciones. Nuevos Aportes. Buenos Aires: Paidos.

• Steiner P. 2004. La Sociología de Durkheim. Buenos Aires: Editorial Nueva Visión.

• Urwick L y Brech E. F. 1970. La Historia del Management. Buenos Aires: Ediciones Hyspamerica

• Weber M. 1999. Economía Y Sociedad. Buenos Aires: Fondo de Cultura Económica.

• Winnicott D.W. 1996. Realidad y Juego. Barcelona: Editorial Gedissa.

• Zemke R y otros. 2000.Desafío Generacional. Buenos Aires: Editorial Vergara Bussiness.