GESTIÓN EMPRESARIAL PARA AGRONEGOCIOS

IV. ANEXOS

ANEXO 1: INSTRUCCIONES PARA EL EJERCICIO

Negociación con Avícola San Eduardo

1. Forme su equipo de 5 personas, ubíquese en ambientes distantes o separados en el aula. Haga esto porque los demás equipos pueden generar ruido como para alterar su trabajo.

2. A cada equipo se le indicará el ejercicio, léalo y analice con detalle. No olvide usar la información alcanzada más relevante.

3. Se le indicara con que grupos negociaran, quien será el representante de los productores y quien el grupo representante de la avícola. Analizarán la información desde su punto de vista. Posteriormente comenzará el proceso de negociación hasta el cierre de la misma. (Use opcionalmente las cartulinas para sus ideas o técnicas y el papelote entregado para pegarlas).

4. Una vez determinados los resultados, llénelos en el formato respectivo Anexo 2 y entréguela al facilitador. Si tiene más preguntas hágala durante la fase de instrucciones, luego no se admitirán preguntas.

EJERCICIO

NEGOCIACIÓN CON AVICOLA SAN EDUARDO

En el norte de nuestro país la presencia de avícola San Eduardo es a través de un intermediario que realiza las compras, ya sea esperando en un punto pre-determinado o en algunos casos acopiando el maíz en toda la zona, ya sea de variedad o híbrido. Ocurrió el caso que varios productores de la zona alta del valle Chancay, decidieron que podrían lograr un mejor precio de venta de su producto si se asociaban la mayor cantidad de productores posibles, de tal manera que su volumen de producción sea lo suficientemente atractivo para la avícola. Se asociaron un total de 15 productores y cada uno de ellos tiene un promedio 4 has. Por la zona en donde se ubican tienen dos campañas por año. Todos producen maíz híbrido y su producción promedio por hectárea es de 8,000 Kg. por cada campaña. El precio que usualmente se paga en el mercado varía entre 0.50 y 0.55 nuevos soles por Kg. La avícola recoge de la zona un promedio de 800 toneladas de maíz y sus requerimientos de todo el departamento es de 1,500 toneladas por campaña. La calidad del maíz producido por la zona es de calidad media y están trabajando arduamente para mejorar los estándares de calidad. Cuando los productores comercializaban su producción de manera individual exigían el pago al contado, lo que producía que el precio por Kg. sea menor. La avícola con algunas asociaciones está trabajando a crédito, aunque el precio es un poco mayor, a veces se demora 8 días adicionales al tiempo pactado entre ambas partes. En el proceso de negociación se les pide llegar a acuerdos en cuanto a precio, volumen de producción vendido, tiempo del contrato, calidad requerida, punto de entrega, fechas y forma de pago.

ANEXO 2: FORMATO DE RESULTADOS

Llene la siguiente información:

ANEXO 3: CUADRO DE EVALUACION

ANEXO 4: FORMATO DE EVALUACIÓN DE LA SESION

SESION NRO: …………………………. MODULO GENERAL

Fecha:

Conforme

Indeciso

Disconforme

Marque con una X

La sesión fue útil para mi desarrollo como Empresario.

Avance en mis conocimientos

Aprendí con mis compañeros

Me gusto el trabajo de los Facilitadores

Me sentí parte del grupo

He participado activamente

Opine

Qué fue lo más útil de la sesión:

Porqué:

Qué opinión tienes de los facilitadores:

Qué opinión tienes de los materiales usados:

Que observaciones y sugerencias tienes:

ANEXO 5: FORMATO DE AUTOEVALUACION

Marcar verdadero (V) o falso (F) según corresponda:

1. La negociación es un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes y servicios y tratan de estar de acuerdo en la taza de intercambio para ellas. ( )

2. Desde el punto de vista del comportamiento intraorganizacional, la negociación distributiva se prefiere a la integrativa, debido a que la primera genera relaciones a largo plazo. ( )

3. Existe una relación directa entre la negociación y la personalidad de los individuos que participan en ese proceso. ( )

4. Los mediadores son empleados mucho en las negociaciones sindicato-gerencia y muy eventualmente en disputas ante la corte civil. ( )

5. El conciliador es una tercera parte confiable que proporciona un vínculo de comunicación formal y por escrito entre el negociador y el oponente. ( )

6. Un estereotipo sostenido por muchos es que las mujeres son más cooperativas, menos agradables y poco orientadas a la relaciones en las negociaciones que los hombres. ( )

7. En lugar de indicar soluciones específicas, el consultor trata de ayudar a las partes a capacitarse para poder comprenderse y a trabajar en equipo. ( )

CASO INTEGRADOR

EN LA BÚSQUEDA DEL AGRO MODERNO

EN LA BÚSQUEDA DEL AGRO MODERNO

Aspectos generales

1. Durante el desarrollo del curso se trabajará dos casos, en este caso buscamos planificar el cultivo de pimiento piquillo. El caso no busca entrar en profundidad en temas específicos, por el contrario su visión es integral, Ud. debe trabajar considerando todos los aspectos del agro negocio.

El caso presentado cuenta con información real y otra estimada, Ud. debe evaluar bien sus decisiones, toda vez que podrían conducir este agro negocio al éxito o al fracaso, su labor como asesor o empresario se encuentran aquí en juego. Probablemente la información consignada en el caso sea incompleta, en este caso se recomienda a Ud. y su equipo a revisar detalladamente cada dato contenido en el caso y explorar otras fuentes de información si Ud. lo desea.

2. Para el desarrollo del caso, se trabajará con equipos de 5 personas cada uno. Se recomienda que cada persona asuma roles específicos, entre los roles tenemos:

- Empresario: Toma las decisiones

- Asesor de costos: Asesora las decisiones de costos del cultivo, asistencia y financieros.

- Comprador: Negocia los términos de la venta del producto.

- Asesor técnico: Asesora sobre las mejores técnicas de cultivo.

- Proveedor: sea de insumos, financiero, o de asistencia.

3. Los grupos verán la mejor forma de trabajo, para ello pueden reunirse después de las sesiones respectivas.

4. Cada grupo debe realizar una presentación final del caso. La misma que tendrá una duración de 20 minutos y 5 de preguntas de los participantes. Se espera que la presentación se realice con proyector multimedia (power point) o en su defecto con retroproyector (Inclusive papelotes). Se exponen las decisiones que se han tomado para el futuro, se recomienda que exponga el agro empresario.

EN LA BUSQUEDA DEL AGRO MODERNO

Es un esfuerzo notable el realizado hasta ahora por las distintas instituciones ligadas al agro lambayecano, en la búsqueda de cultivos alternativos al arroz, cultivo que genera una economía agraria de alta concentración y vulnerabilidad al precio debido a los enormes volúmenes productivos. Uno de los cultivos alternativos es el pimiento piquillo, sin embargo la decisión de producción no es algo sencillo, el agricultor debe aprender desde cero estos nuevos cultivos y enfrentar riesgos que muchas veces no se consideran en la producción tradicional.

I. La zona de producción y factores básicos

Naylamp es un ramal ubicado en la zona agrícola de Cayanca, esta formado por agricultores que cultivan en su mayoría arroz, como se muestra en el mapa, Naylamp se encuentra unido a la Carretera Panamericana Norte por tres vías, la A, la B y la C. Naylamp se ubica muy cerca de la principal fuente de agua de la zona, lugar conocido como la toma de agua.

GRAFICO 1: MAPA DEL RAMAL NAYLAMP

Dentro de la zona de producción, a 15 minutos del cruce de la vía B y C, en plena Panamericana se encuentra el Molino El Arrocero, pequeña industria de transformación de arroz pilado cuya capacidad de producción alcanza para todo Naylamp. También se ubica en la zona una plata agroindustrial, la misma que se encuentra a 55 minutos desde el cruce de la carretera B con la Panamericana y a 35 minutos del cruce A.

Las distancias que existen en el Ramal Naylamp, así como la estructura de propiedad, los cultivos sembrados cada año, son los siguientes:

CUADRO 1: RAMAL NAYLAMP. CULTIVOS Y ESTRUCTURA DE PROPIEDAD

La zona de Naylamp no se riega con pozos, estos no existen, por ello el agua, viene de los canales conectados al Proyecto Tinajones, baja por la toma de agua hacia una acequia que cruza el ramal Naylamp. Los suelos de la zona son francos.

El recorrido de la acequia es de aproximadamente 20 kilómetros hacia los predios, el cuadro siguiente marca las cantidades de agua que existen cada año:

CUADRO 2: AGUA SEGÚN TEMPORADA Y % DE PÉRDIDA EN LA ACEQUIA

El agua de la toma principal llega al 100% de su capacidad durante los meses de enero a mayo, a partir de este mes hasta diciembre el agua se encuentra aproximadamente al 50% de capacidad, se estima además que en el recorrido de la acequia se pierde parte del agua que sale de la toma, además de una pérdida adicional por robos para cultivos de arroz no autorizados que se ubican al lado del predio 1, en el grupo de otros.

Román ha estado cultivando arroz en la temporada de abundancia de agua, pero en los meses de poca abundancia cultivaba menestras, generalmente fríjol castilla el cual era vendido seco.

II. Las ofertas de cultivos alternativos

La planta agroindustrial que existe en la zona, está preocupada por su futuro exportador, actualmente ellos para sostener su producción traen productos de fuera de la zona, ya que la mayoría se dedica al arroz. Para reducir este problema se ha contratado a una ONG experta en la penetración de cultivos no tradicionales en el campo. Esta ONG ha desarrollado una serie de talleres de trabajo, para mostrar las bondades de los productos agroexportables, principalmente frutas y hortalizas.

La ONG cobra una sustancial comisión por cada agricultor que cambia de cultivo. Entre estos agricultores se encuentra Román, quien desea dejar el cultivo de arroz y sembrar algún producto agro exportable de corto plazo.

Román cuenta actualmente con 7 hectáreas disponibles para cualquier nuevo cultivo, el sólo tiene un capital de 3,000 soles.

Hace poco Román asistió a un día de campo programado para productores pequeños y se les comentó una serie de tendencias en el mercado mundial en cuanto a productos no tradicionales, estas son:

- El 66% de los alimentos que se consumen en el mundo son procesados, el 34% son consumidos sin proceso.

- En el mundo se comercian más de 26 mil millones de dólares de hortalizas y frutas, esto sigue creciendo.

- Otro dato importante es que USA, el mercado más grande cuenta con un mercado latino en 13% de consumidores y un mercado blanco en 70% de consumidores, el restante son negros, asiáticos y otros. Este mercado cuenta con un ingreso medio per cápita de 20 mil dólares al año, creciendo al 2% anual en promedio.

- El consumidor de alimentos tiene tendencias a consumir: productos menores en grasas, está preocupado por el colesterol, quiere reducir el envejecimiento, ha encontrado que los productos naturales son la mejor opción de consumo.

- Estimados recientes, señalan que el consumidor norteamericano consume en promedio más de 325 libras al año de hortalizas y frutas, con un crecimiento anual medio de 1.4%. En este rubro destaca el pimiento que crece en 4.6 % anual desde 1980

- El mercado consumidor norteamericano importa hortalizas a una velocidad de crecimiento del 7% anual tanto en el rubro de hortalizas frescas como aquellas preparadas, las importaciones de países como Usa bordean los 4, 500 millones de dólares.

- El Perú le exporta a Usa en hortalizas frescas y preparadas un promedio de 163 millones de dólares, alrededor del 4%, pero estas ventas de nuestro país crecen a velocidades de 26% anual en promedio desde 1997.

- Los pimientos se ubican como un producto de alto potencial en el mercado USA y en el europeo. USA importa 528 millones de dólares en pimientos (año 2002). Actualmente compiten en este mercado otros productos que también exporta el Perú: espárragos, frijoles, tomates, Brócolis, pepinos y calabaza.

- Los principales proveedores en USA de pimiento son: España 57%, famosa por sus pimientos de piquillo de Navarra, México 19%, que ha penetrado de la mano de sus chiles y jalapeños, Turquía 6%, Grecia 5%, Chile 3%, Perú y Colombia 1%, otros 8%.

- Lambayeque ha entrado con fuerza en el pimiento piquillo, se han instalado en el 2002 150 Has, todas ellas con la cosecha comprada por la planta agroindustrial, que sin embargo requiere de mayor producción.

III. El cultivo de pimiento piquillo

A pesar del crecimiento del cultivo de piquillo, su abundancia se concentra en la vecina región de La Libertad, por lo que los costos de producción de la planta son altos y desea entrar en la producción de mayores Has de piquillo en Lambayeque, no sólo asegurando la compra, sino también otorgando créditos a los productores. A continuación se muestra la secuencia de cosechas de pimiento piquillo estimadas en el mundo:

La producción agrícola de piquillo generada en Lambayeque, es exportada 100% a España, esta fue la secuencia mensual en toneladas:

Román ha decidido entrar en este cultivo, para ello solicitó al agente de extensión el proceso de cultivo y los costos, se estima que el cultivo dure alrededor de 5 meses, los datos de costos están en el cuadro 4. (Ud. puede decidir sobre el cambio de estos costos, ya que algunos de estos datos son para el promedio de agricultores)

Román no sabe los niveles de producción promedio, de modo que Ud. debe ayudarlo en el cálculo de su producción.

Se sabe que en una hectárea existen en promedio 40,000 plantones, los que rinden 0.40 kilos por planta, estos datos son estimados promedio. Cuando falla el agua el rendimiento por planta cae 40% (el mínimo es 10 mil metros cúbicos por Ha), si no se abona o fumiga a tiempo o en las cantidades mínimas, el rendimiento cae 30%.

La mortalidad de los plantones entre la siembra y la primera cosecha se ha estimado en un 5% que se eleva a 15% si no se aporca dos veces.

Para sus 6 hectáreas, Román ha decidido pedir un crédito hipotecario, este es con una tasa de interés de 2.8% mensual. Se paga a los 6 meses. El Banco entrega el dinero una semana antes del almácigo. El monto de la deuda depende de Román, si el consigue más dinero aparte de su capital disponible, entonces la deuda se reduce.

La empresa compradora, tiene los siguientes criterios de compra:

- Producto de primera: 100% de tamaño mayor o igual a 5 cm. 100% libre de perforaciones. 100% sin aberturas o putrefacción. 100% con forma cónica. 75% mínimo de color rojo. 95% máximo de manchas y roturas en cosecha. 97.5% arrugado o deshidratado como máximo.

- Producto de segunda: El que cumpla con las condiciones de primera excepto el tamaño y el color.

- Producto de tercera: Todo aquel que cumple las características de primera, excepto los criterios de deshidratado, roturas y manchas.

- Descarte: El que no cumple las características de primera, segunda y tercera.

Los precios actualmente pagados son: primera: 0.30 centavos de dólar por kilo, segunda: 0.20 centavos de dólar por kilo y tercera: 0.10 centavos de dólar.

Se ha estimado que cuando hay cosechadores inexpertos o no existe asistencia técnica se tiene fallas en los resultados obtenidos en la cosecha, de igual modo si se tuvieron problemas de fertilización riego o transporte. El cuadro 5, muestra los resultados esperados en cada caso, si suceden más de un factor, se tiene el peor resultado posible de ambos.

CUADRO 4. COSTOS DE PRODUCCION EN PIMIENTO PIQUILLO

Control de plagas y enfermedades

CUADRO 5: % COSECHADO POR TIPO SEGÚN FALLAS DE CULTIVO

En condiciones normales y óptimo manejo del cultivo se tiene primera en un 50%, segunda en un 40% y tercera en un 10%.

La planta agroindustrial tiene un trabajo de apoyo técnico al cultivo, dando asistencia en aspectos claves como fertilización y otros, estos son ayudados por la ONG, sin embargo para dar ese servicio se requieren un mínimo 30 Has de pimiento juntas, de lo contrario no realiza el proceso de asistencia (como mínimo a 10 minutos de distancia en moto) .

La planta compra el producto y paga a 70 días, luego de recibido en almacén. La recepción, pesado y análisis del producto demora 8 horas, de modo que si se quiere supervisar esto, se debe tener a una persona, pagándole su respectivo jornal.

Si el producto se logra cosechar cuando Perú es el único exportador, entonces el precio pagado en todas los tipos de pimiento crece en 20%, si Perú cosecha en los períodos en donde hay más competencia en el mercado mundial, entonces el precio cae 30%.

La ONG necesita además, para fines del crédito recomendado a Román, cuánto sería el costo del servicio de extensión, los pocos datos que posee son:

- La ONG se ubica en la ruta a Piura, 10 minutos después de la planta.

- Cada técnico gana un mínimo de 2000 soles al mes.

- La ONG invierte al año por cada técnico 200 soles en capacitación.

El servicio de asistencia técnica es brindado por la ONG y la empresa, siempre que se cumplan los mínimos de Has, caso contrario sólo la hace la ONG, pero en los aspectos de cosecha y post cosecha.

Hace poco cosechó un agricultor de una zona al costado de la planta, este productor contaba con pozo de agua (que le costo 700 dólares en hacerlo y equiparlo para bombeo) y trabajó con crédito directo de la empresa, este crédito fue al 1.5% mensual de interés, pero máximo se prestaba para 2 Has un total de 10000 soles, garantizados con los títulos de propiedad.

Román se ubica en una zona donde cada Ha vale 3000 dólares, el pose equipos por valor de 1000 dólares, los cuales ya están totalmente depreciados. (El tipo de cambio a la fecha es de 3.47 soles por dólar)

Román desea conocer la rentabilidad estimada, para ello puede incluir los costos de extensión, si desea el servicio; si no bastará con los costos financieros.

Ud. debe ayudar a Román a tomar la mejor decisión, sobre el cultivo que desea sembrar en esta campaña. La empresa actualmente no cubre el transporte del campo a su planta, que se estima en 5 soles por cada tonelada, pero en trayectos de máximo 15 minutos de recorrido en carro, por encima de ese lapso el precio crece en 40% por cada 15 minutos. El transportista alquila las cajas de 20 kilos de capacidad a 20 céntimos cada una.

IV. Datos adicionales

Si el agricultor no paga el crédito previsto puede ser calificado de moroso y no recibir más créditos por un laso de tres años, el interés vencido el plazo de la deuda, es de 5% mensual.

Se estima que la reducción al IGV al arroz será eliminada pronto, debido al elevado déficit del gobierno, además debido a un acuerdo con la OMC, el Perú debe levantar la protección a la importación de arroz que eleva el precio final de este producto hasta en un 50%. La autoridad autónoma de aguas no desea que se propale más el arroz, se generan problemas serios en el suelo y se está evaluando reducir su cultivo en un 50%.

Guía para la presentación final

1. No realice diagnósticos, puesto que le presentamos la historia y el actual estado de situación para el cultivo.

2. Nos interesa responder a la pregunta: ¿Qué debe hacer el productor agrario en sus distintas dimensiones, para ser rentable, reducir riesgos y crecer sostenidamente en el tiempo?

3. Para ello identificamos las actividades del negocio, los miembros de la cadena productiva: clientes, productores primarios, proveedores, distribuidores, procesos internos del cultivo y otros.

4. Debemos identificar problemas prioritarios, cuyas estrategias de solución deben ser de acción inmediata.

5. Qué información adicional es necesaria, cómo la obtendría Ud. o donde la obtuvo Ud.

6. Proponer estrategias de corto, mediano y largo plazo, que sean integradoras, es decir que se analicen las implicancias en todas las áreas del agro negocio.

7. Como financiar las estrategias propuestas, cuál es el análisis económico financiero del cultivo.

8. Cómo lograr que las estrategias se cumplan, como vincular a los distintos miembros de la cadena productiva, para que puedan aportar al crecimiento del negocio, como negociar los distintos aspectos del cultivo con los implicados en él.

CASO INTEGRADOR

AJI DEL VALLE

AJÍ DEL VALLE

Aspectos Generales

1. Durante el desarrollo del curso se trabajará tres casos, en este caso buscamos planificar el servicio de asistencia técnica para el cultivo de ají amarillo. El caso no busca entrar en profundidad en temas específicos, por el contrario su visión es integral, Ud. debe trabajar considerando todos los aspectos del agro negocio.

2. El caso presentado cuenta con información real y otra estimada, Ud. debe evaluar bien sus decisiones, toda vez que podrían conducir este agro negocio al éxito o al fracaso, su labor como asesor o empresario se encuentran aquí en juego. Probablemente la información consignada en el caso sea incompleta, en este caso se recomienda a Ud. y su equipo a revisar detalladamente cada dato contenido en el caso y explorar otras fuentes de información si Ud. lo desea.

3. Para el desarrollo del caso, se trabajará con equipos de 5 personas cada uno. Se recomienda que cada persona asuma roles que podrían ser, por ejemplo:

- Empresario: Toma las decisiones

- Asesor de costos: Asesora las decisiones de costos del cultivo, asistencia y financieros.

- Comprador: Negocia los términos de la venta del producto.

- Asesor técnico: Asesora sobre las mejores técnicas de cultivo.

- Proveedor: sea de insumos, financiero, o de asistencia.

4. Los grupos verán la mejor forma de trabajo, para ello pueden reunirse después de las sesiones respectivas.

5. Cada grupo debe realizar una presentación final del caso. La misma que tendrá una duración de 20 minutos y 5 de preguntas de los participantes. Se espera que la presentación se realice con proyector multimedia (power point) o en su defecto con retroproyector (Inclusive papelotes). Se exponen las decisiones que se han tomado en el futuro, se recomienda que exponga el agro empresario.

CULTIVOS DEL VALLE

El Valle de Santa María es un valle agrícola de la costa del Perú, donde se cultiva maíz, ají amarillo y frutales. Los productores son pequeños agricultores que en su mayoría maneja una extensión de hasta 10 Has. En los últimos años los agricultores no han tenido buenos resultados. Problemas con la provisión de agua, las condiciones climáticas, la producción reducida y los bajos precios obtenidos por los productos han sido las dificultades que han tenido que afrontar los agricultores.

TABLA 1. TAMAÑO DE LA PROPIEDAD AGRICOL EN EL VALLE DE SANTA MARIA

Normalmente después de la cosecha los agricultores son visitados por diferentes comerciantes mayoristas, quienes llegan a las chacras y compran los productos en ese lugar. Los comerciantes mayoristas son casi siempre los mismos, algunas veces llegan a comprar un nuevo comerciante que generalmente viene de la capital a llevar productos hasta esa ciudad. Esto sucede cuando existe un sobreproducción y los precios caen. Cada uno de los compradores de los productos en chacra llega con su propio camión en el cual cargan el maíz, el ají amarillo o las frutas para llevarlos al mercado mayorista. Los precios que pagan en cada campaña todos los mayoristas siempre es el mismo; puede variar según la cantidad ofertada del producto, pero el precio de compra siempre es el mismo lo cual indica que hay una concertación para el precio de compra en chacra de cada producto. Además, normalmente los comerciantes tratan de obtener el menor precio a pagar, regateando al agricultor la calidad, cantidad de su producto y normalmente los agricultores aceptan un precio menor por su producción, dado el apremio que tienen por pagar sus deudas.

En los últimos años ante todos los problemas que ha sufrido la agricultura del Valle de Santa María el nivel de vida de la población (agricultores) ha descendido notoriamente, tanto que en el último estudio oficial acerca de los niveles de pobreza los han colocado dentro de la calificación de pobreza extrema.

Esto ha ocasionado por ejemplo de que los créditos, tan necesarios para su labor agrícola, se hagan cada vez más difíciles de obtener y los que obtuvieron créditos de los bancos han tenido problemas para pagarlos; generándose un problema adicional, pues al no poder cumplir con los pagos pactados se han vuelto personas con calificaciones de riesgo muy alto haciendo ahora imposible, para estas personas, conseguir un crédito, viéndose en la necesidad de recurrir a prestamistas, quienes cobran tasa de interés muy altas lo que hace muy difícil la devolución del dinero prestado, incurriendo en intereses adicionales. Todos estos problemas se agravan año a año y se ha generado un circulo vicioso que los está hundiendo en la pobreza y atraso día con día.

En vista de todo lo anterior, los agricultores, algunos de ellos, se han reunido para ver como pueden solucionar los diversos problemas que tienen. En sus reuniones se trata y se comenta los problemas de cada uno de los asistentes. El Sr. Milton Ojeda, cultiva maíz desde hace 4 años, los dos primeros años tuvo muy buenos resultados, sin embargo, los dos últimos años no ha podido producir lo que producía antes y los precios del maíz también han bajado lo cual sólo le ha permitido ganar para cubrir sus deudas y la última campaña no pudo siquiera cubrir totalmente su deuda con el Banco Agrícola y tuvo que conseguir dinero de un prestamista a una tasa de interés del 5% mensual para pagar el crédito del banco.

Otro agricultor, Miguel Ponce, un exitoso productor de fresas, quien ha logrado muy buenas producciones ha decidido cambiar su cultivo al ají amarillo, pues este producto ha tenido mejores precios los últimos 2 años, mientras que las fresas han mantenido su precio y han aparecido nuevos competidores en el mercado.

Esta expectativa de mejores ingresos ha hecho que el Sr. Ponce comience a buscar la manera de financiar su nuevo cultivo, de sus ahorros ha decidido invertir el 50% de lo necesario y el otro 50% planea solicitar un crédito al Banco Agrícola de la región. El monto total de los requerido es de S/. 8000 y la documentación necesaria para la aprobación del crédito ya ha sido presentada. Miguel Ponce no duda que obtendrá el dinero del banco debido ha que es considerado un muy buen cliente ya que siempre ha cumplido con la devolución de los créditos que ha obtenido en los plazos pactados. Mientras el crédito sigue su trámite el Sr. Ponce ya esta solicitando, a sus proveedores acostumbrados, los insumos agrícolas necesarios como insecticidas y abonos necesarios para sus nuevo cultivo de ají amarillo. También esta contactando a un nuevo proveedor para que le suministre la semilla de ají amarillo que le han aconsejado es la mejor y la que tiene el mejor precio en el mercado.

Algunos de los proveedores de Miguel Ponce le han otorgado crédito y le han entregado sus productos, como Comercial Agrícola, que le provee los insecticidas y abonos. También el servicio de preparación del terreno con maquinaria ya ha sido proveído y se espera pagarlo en cuanto el crédito sea desembolsado.

Sin embargo, después haber comprometido el dinero del crédito y haber hecho muchas coordinaciones el Sr. Ponce se ha dado cuenta que no conoce mucho acerca del cultivo del ají amarillo por lo que ha decidido pedir la ayuda de la asistencia técnica para reducir la incertidumbre de su nuevo cultivo.

El comportamiento Miguel Ponce fue pronto imitado por muchos pequeños agricultores que tenían en él a un líder y también por que pensaban que era muy buena idea seguir el camino del agricultor mas exitoso que conocían y así eran muchos los agricultores que se comenzaron a prepararse para cultivar ají amarillo. Otros productores del Valle de Santa María continuaron con sus cultivos habituales, especialmente los grandes agricultores.

Ante la situación que se presentaba con el nuevo cultivo se decidió contratar la asistencia técnica de un ingeniero agrónomo capaz de asesorar a todos los productores en el cultivo de ají amarillo.

El ají amarillo, fue percibido como el producto que los iba a sacar de los problemas que habían experimentado los últimos años y recuperarse de las deudas que tenían.

Se presentó entonces el Ing. Pedro López, quién había sido ampliamente recomendado por diversas personas e instituciones para la tarea requerida de asesorar a los agricultores en el cultivo del ají amarillo.

Para iniciar su trabajo el Ing. López ha solicitado que se realice una reunión con todos los agricultores interesados para poder conocerlos y hablarles de todas las implicancias del cultivo del ají amarillo. En dicha reunión se hablo de la necesidad de iniciar el trabajo para establecer las aptitudes de la zona para el cultivo: como determinar cual es la variedad comercial de ají amarillo que se adaptaría mejor a las condiciones climáticas del valle, las labores culturales que implican este nuevo cultivo, las condiciones en que se encuentra los terrenos, la disponibilidad de agua, las semillas, los insumos, los costos y las posibilidades de financiamiento propio y de parte de entidades crediticias.

Luego de la reunión y de la conversación que tuvo el Ing. López con todos los agricultores quedó claro que era necesario, antes de desarrollar cualquier actividad, realizar un proceso de planeación. Sin embargo, algunos agricultores pensaron que esto no era necesario puesto todos eran agricultores de muchos años y lo único que querían ellos era asesoría para un nuevo cultivo. Pero a pesar de todo esto se decidió que se debería tomar en cuenta todas las posibilidades y situación que implicaban el cultivo de ají amarillo y el Ing. López los apoyaría en todo esto.

Varios de los agricultores ya habían iniciado el proceso de cultivo del ají amarillo, incluso ya habían iniciado el trabajo con los almácigos, mientras que otros aun ni siquiera presentaban su solicitud de crédito al banco. Toda esta nueva situación establecida por la asesoría había dado un giro diferente, pues los que ya estaban adelantados en el cultivo querían beneficiarse de los bajos costos que se obtendrían por negociar en grupo pero las demandas del cultivo ya iniciado posiblemente no les permitirían esperar.

En el caso de los insumos se ha determinado que las compras por volumen generarían ahorros de hasta el 25%. Para los insumos se tiene a varios posibles proveedores: La primera es Comercial Agrícola Santa María S.A. (CASMA S.A.) que ha ofrecido un descuento del 15% del precio de compra si la compra se hace por todo la cantidad de insumos (abonos y pesticidas) que se necesitarán para toda la campaña y además lo colocará en donde indiquen los agricultores; el pago debe ser al contado.

El otro proveedor, Comercializadora Agrícola SRL, también entregará los insumos en donde se indique y el descuento que ofrece es del 25%, sin embargo requiere el pago del 50% contra entrega y el 50% restante a 30 días. La otra oferta proviene de la empresa Importaciones Agrícolas del Norte S.A. Esta empresa ofrece un descuento del 12% y entregará los insumos en dos partes, el primer pago se hará a la entrega de la primera carga y el segundo al finalizar la campaña, pero se tendrá que pagar una tasa del 1.0% mensual por el saldo de la compra total; además el comprador deberá correr con los gastos de transporte desde almacén de la empresa. Otra empresa local, Insumos y Abonos S.A., no ha ofrecido ningún descuento pero por la compra total de insumos y abonos llevará al campo los insumos según las necesidades y requerimientos de los agricultores.

También para asegurar el cultivo es necesario verificar la disponibilidad de agua con la Autoridad Administradora de Riego del Valle para hacer esto es necesario presentar un plan de riego a la autoridad. Sin embargo debido a la falta de lluvias en la Sierra la cantidad de agua disponible en los reservorios del valle no ha sido la esperada para la época por otro lado el mal estado de los canales de riego hace que las pérdidas de agua sean hasta del 35% en el lugar mas alejado de la zona de producción

Para obtener el financiamiento para la mayoría de los agricultores es necesario contar con un crédito y para eso es necesario que se presente la documentación necesaria. La mayoría de los agricultores está en condiciones de recibir créditos, estos agricultores representan una extensión de 120 hectáreas. Otros agricultores no son sujetos de crédito para el sistema financiero, estos agricultores que son los más pequeños y suman una extensión de 40 hectáreas. Todo el proceso de solicitud del crédito dura normalmente 2 semanas, debido a que la decisión de otorgamiento de créditos ya no se hace en la agencia bancaria local, sino que las decisiones se toman en la sede central del banco en la capital.

Por otro lado, el Ing. López se está preocupando por investigar cual será el destino de la producción, el comportamiento del mercado y los precios. Actualmente existen tres compradores para el ají amarillo que se producirá. Uno es el mercado mayorista donde se está pagando S/. 2.5 por Kilogramo, este mercado se halla a 80 Km de la zona de producción. El otro comprador es un acopiador está pagando S/. 2.0, que compra el producto en la chacra y luego lo transporta al mercado mayorista. Por otro lado también existe una empresa agroindustrial, ubicada a 200 Km de la zona de producción; esta empresa procesa el ají amarillo y lo compra según la clasificación que se haga. El ají amarillo calificado como A, recibe un precio de S/. 3.0 por Kilo y el ají amarillo calificado como B es comprado a un precio de S/. 2.5 por Kilogramo, lo que no sea clasificado como A o B (descarte) no será comprado. En caso de que un estudio demuestre que el porcentaje de ají amarillo producido es mayor al 60% del tipo A, la empresa agroindustrial comparará y clasificará el producto en el valle y lo transportará a su planta, pero los precios a pagarse se reducirán en 20%. En caso de que los agricultores quieran transportar su producto la tarifa establecida por los transportistas es de S/ 0.05 por Kilogramo dentro del valle y de S/. 0.065 fuera del valle.

A pesar de que existe un mercado donde comercializar la producción, las condiciones son muy variables y depende del poder de negociación de los participantes del mercado. Muchas veces el comercializador mayorista que compra en chacra paga una parte de la producción y la otra parte la paga a un plazo de 30 días o 45 días y a veces más tiempo. También el acopiador compra a crédito y paga a los 30 días. La empresa agroindustrial paga los precios más altos, sin embargo, sus compras las hace de acuerdo a la demanda que tiene, esto es, que si la producción sale en un periodo en que su demanda es baja reduce sus comparas o compra a crédito hasta que nuevamente tenga pedidos; retraso en el pago puede durar hasta 60 días.

En su oficina el Ing. López esta ahora tratando de organizarse para poder cumplir con las tareas que implica la asesoría a cada uno de los agricultores y los costos en que se incurrirá para poder hacer una propuesta del costo de la asesoría para toda la campaña del ají amarillo.

Uno de los puntos que está tomando en cuenta es que los agricultores se encuentran distribuidos en dos zonas. Un grupo esta en la zona norte del valle, paralelo a la costa, y el otro grupo esta en la zona alta del valle, separados por 30 Km. de caminos rurales. La oficina del Ing. López se halla a 30 minutos de la zona norte y a 50 minutos de la zona alta del valle. El primer grupo cuenta con una extensión de 50 hectáreas y agrupa a 10 agricultores, mientras que el segundo grupo esta formado por 15 agricultores que suman una extensión de 70 hectáreas. Dentro de cada zona los agricultores están concentrados. Por otro lado la disponibilidad de vehículos esta restringida por las diferentes zonas de trabajo que tiene que atender el resto de extensionistas de su oficina lo cual le restringe el uso de dos vehículos a tres días a la semana.

También dentro de la planeación el Ing. López está estimando cual será el ingreso del extensionista por hectárea de tal manera que el resulte ventajoso como fuente de ingreso. Dentro de lo esperado esta que el precio promedio de venta del ají amarillo sea de S/. 2.5 por Kilogramo y que el rendimiento sea de 1500 Kg. por hectárea. Por otra parte se puede presentar el caso de que los agricultores no estén en condiciones de pagar por el servicio de asesoría técnica y sea necesario buscar algún tipo de subvención para el agricultor.

Para el caso de los créditos el Ing. López está manejando alternativas como Cajas Rurales y ONG´s; y no solamente bancos comerciales. La tasa de una caja rural es de 4.5% mensual y las ONG´s manejan una tasa de interés del 1,5% pero estos créditos sólo se otorga a productores con menos de 5 hectáreas.

Los costos que se estiman por cada hectárea son los siguientes:

TABLA 2. COSTOS DE PRODUCCION DE AJI AMARILLO EN SOLES

Las siguientes preguntas pueden tomarse como una referencia para el desarrollo del caso.

1. ¿Qué pasos daría para organizar a los agricultores?

2. ¿Cómo los organizaría?. ¿Es posible hacerlo?

3. ¿Cuál es la mejor opción de compra de insumos?

4. ¿Cuál es la mejor opción para la venta de la producción?

5. ¿Cómo organizaría su asesoría?

6. ¿Cuántas personas son necesarias para atender a los agricultores?

7. ¿Cuál es su plan para desarrollar el servicio de asesoría técnica?

8. ¿Cuál es el punto de equilibrio de la asesoría técnica?

9. ¿Cuáles son plazos de los créditos que usted aconsejaría pedir?

CASO INTEGRADOR

GENERANDO AGRONEGOCIOS

GENERANDO AGRONEGOCIOS: EMPRESAS ROMERO

(Caso tomado de: Toma de Decisiones para Negocios. Amorós, Díaz y León. Volumen 2.)

1. Este caso consiste en analizar el pasado y presente de la empresa Romero, con el fin de establecer las mejores estrategias para el futuro. El caso no busca entrar en profundidad en temas específicos, por el contrario su visión es integral, Ud. debe trabajar considerando todos los aspectos del negocio, sus decisiones deben contemplar los cambios que producirían en otras dimensiones del negocio. El caso presentado cuenta con información real, de modo que Ud. debe evaluar bien sus decisiones, toda vez que podrían conducir este negocio al éxito o al fracaso, su labor como asesor o empresario se encuentran aquí en juego. Probablemente la información consignada en el caso sea incompleta, en este caso se recomienda a Ud. y su equipo a revisar detalladamente cada dato contenido en el caso y explorar otras fuentes de información si Ud. lo desea.

2. Para el desarrollo del caso, se trabajará con equipos de 5 personas cada uno. Se recomienda que cada persona asuma roles específicos, entre los roles tenemos:

a. Empresario: Toma las decisiones

b. Asesor de marketing: Asesora las estrategias de mercadeo

c. Asesor de finanzas: Asesora en las estrategias financieras

d. Asesor de gestión de recursos y planeamiento: Asesora en estrategias productivas, recursos diversos y planeamiento

e. Asesor de negociación: Asesora en los manejos de negociación con clientes y proveedores.

3. Los grupos verán la mejor forma de trabajo, para ello pueden reunirse después de las sesiones respectivas. Se deben desarrollar todas las preguntas planteadas al final del caso, las preguntas están agrupadas para cada sesión. Se recomienda que haga esto durante cada día del curso. Las preguntas no son exhaustivas, Uds. Pueden discutir abiertamente todo otra información relevante del caso, para esa sesión.

GENERANDO AGRONEGOCIOS: EMPRESAS ROMERO

(Información obtenida gracias a Mariela Gonzales Romero)

Generar negocios es algo complicado, sobre todo si las condiciones del país y sus reglas particulares, lo hacen difícil o muy engorroso. Pero esto no ha sido un impedimento para la familia Romero, si algo se debe destacar es esa voluntad férrea de seguir desarrollando negocios aún en las condiciones más difíciles del mercado local.

I. LA TRADICION EMPRESARIAL

En 1998, María la jefa del hogar Romero, decidió incursionar en los negocios, la experiencia no era algo aislada, un familiar se dedicaba desde hace algunos años a generar empresa, propietario de una pequeña industria, siempre inculcaba en a esta familia la idea de formar negocios, de ser independiente de manejar el propio dinero y desterrar la idea de depender económicamente de alguien.

María, que manejaba todo el hogar, no lo pensó más, armada de todo el empuje posible, solicitó un crédito bancario de US$ 45,000, pidió apoyo económico al resto de su familia e incursionó en su propio negocio.

Enterada del creciente negocio agrícola exportador de la región Lambayeque, María, decidió convertirse en una empresaria agrícola, eligió tierras en La Viña - Jayanca, un valle de la provincia de Lambayeque en la costa norte peruana, compró 25 hectáreas e instaló 5 hectáreas de fríjol de palo y pallar baby. Para ello recurrió a toda la formalidad posible, obtuvo su registro tributario o número RUC, saco sus facturas y boletas para poder vender el producto, algo que no es muy usual en productores agrícolas, pero María tenía en mente vender su propio producto hacia empresas orientadas al mercado exportador. De modo que la formalidad la consideraba necesaria y útil para los fines del negocio, inclusive decidió que sus actividades serían la comercialización y producción e todo tipo de productos agrícolas.

Pero la voluntad no lo es todo, pronto María empezó a encontrar diversos problemas que atentaban contra la marcha óptima del cultivo, la mala infraestructura de los canales de regadío, el robo de agua, la ausencia de fuentes cercanas de agua, los bajos precios del producto, lo alejado del lugar hacía difícil el control.

Bajo estas condiciones se hacía difícil la producción agrícola, de modo que obtenida la primera cosecha de menestras, María abandonó la actividad, prácticamente cerró el negocio y decidió dedicarse a otras labores que significaban menos riesgos. Había pasado un año y los éxitos no se presentaron, María vendió toda su cosecha a un exportador, pero la rentabilidad no fue la pensada, de modo que sus sueños empresariales quedaron por el momento cerrados.

II. NACE UNA EMPRESARIA

La familia Romero, dirigida por María tenía además otros miembros, Roxana que en 1998, contaba con 16 años de edad, era una de las más activas e independientes, para ella ganarse el dinero por cuenta propia no era algo ajeno.

Roxana siempre pendiente de las formas de ganar dinero, había meses antes contactado con el propietario de VIDANDINA, empresa que publicitaba en televisión algo sumamente nuevo en ese entonces: los huevos de codorniz.

VIDANDINA, una empresa joven, tenía instalaciones dedicadas a la cría de estas aves y colocaba los huevos a nivel nacional, debidamente empacados. Para ello la empresa recurría a jóvenes estudiantes o personas motivadas en ganar dinero mediante la venta de este producto nuevo en el mercado.

Roxana, vio el anuncio de VIDANDINA en televisión, no lo pensó dos veces y se contacto con la empresa, la misma que le envío las muestras de huevos y empaques, para que ella inicie el proceso de colocación y desarrollo del producto en Chiclayo.

Roxana decidió tener una estrategia de llegada en el mercado, para ello estableció la lista de posibles clientes, generalmente centros comerciales como:

- El Súper

- El Centro

- Maxi

Luego averiguó quienes eran los gerentes y procedió a visitarlos, llevaba consigo las muestras del producto, los empaques, la forma de colocar en los estantes, manuales de información nutricional, formas de presentación del producto, forma de comer los huevitos o comidas en donde puede usarse. Con esta amplia información procedió a negociar y lograr sus primeras ventas. El proceso no fue simple, largas horas de espera al gerente, repetidas visitas hasta que le daban citas, en fin ella no desmayaba en el esfuerzo.

El negocio no parecía ir mal, sin embargo Roxana deseaba crecer como empresaria, de modo que empezó a ver nuevas posibilidades, una de ellas surgió ante el creciente interés del consumidor por productos sanos, la tendencia se manifestaba en los mercados más crecientes y sofisticados, por ejemplo Lima, Roxana en sus viajes a la capital fue detectando esas nuevas necesidades del público, los productos naturales que incorporaban una serie de nutrientes o fortalezas para el organismo, comenzaban a entrar con fuerza en el mercado de productos alimenticios.

III. NUEVAS OPORTUNIDADES Y NUEVOS NEGOCIOS

Uno de estos productos revolucionarios a fines de los años 90 era la Maca, un tubérculo andino, que se empezaba a consumir en Lima, primero alentado por los migrantes, cuyas raíces culturales lo llevaban a seguir consumiendo sus productos nativos, uno de ellos era la maca, conocido por ellos como un reconstituyente del las fuerzas del organismo.

La maca consumida en Lima a partir de los segmentos populares, fue pronto descubierta por otros segmentos del mercado, que vieron en ella una fuente de salud y energía.

Roxana trajo muestras de Maca a Chiclayo, para ello recurrió a un conocido centro de investigación en estos productos andinos: La Universidad Nacional Agraria La Molina.

En la Molina le vendieron las muestras de maca, la misma que prefirieron traerla en polvo( Maca Gelatinizada) , para ello se averiguaron además todas las propiedades medicinales del producto, los expertos de la Molina le proporcionaron abundante información de los beneficios del consumo de maca.

Reunidos en familia, los Romero decidieron lanzar la maca en polvo en el mercado chiclayano, el producto podía ser preparado de manera instantánea, de modo que podía ser mezclado con las comidas fácilmente, sin embargo eran conscientes de que debían tener una marca y un logo, el mismos que haría de la maca de los moreno un producto diferente a cualquier otro que luego pudiera entrar en el mercado. Para ello se propusieron varios nombres y quedo el de macavida, colocar el nombre fue algo no tan sencillo, se exploraron diversos enfoques, por ejemplo ¿para que sirve la maca?, ¿cómo se consume la maca?, ¿con qué se mezcla la maca?, en fin.

Luego de deliberar un buen rato, concluyeron que la maca mantenía la vida plena y saludable, de modo que el producto debía relacionarse con la vida.

Macavida, sin embargo necesitaba venderse de manera formal, para ello se requerían autorizaciones sanitarias del producto, puesto que la idea era venderlo en bolsa y además estaba procesado, es decir pulverizado. De modo que era necesario dos cosas, la primera: el registro de marca ante el órgano del estado respectivo, en donde todo fue un procedimiento sencillo y corto.

El problema vino cuando se necesitaba el registro sanitario, la entidad que supervisa y entrega estos permisos, hacía patente su naturaleza lenta. La entidad requería muestras del producto, las mismas que se enviaron junto al certificado que antes había extendido La Molina. Las muestras luego de ser evaluadas en sus componentes eran autorizadas, para realizar posteriormente la supervisión del proceso de embolsado.

Para ello la entidad enviaba a un técnico a la zona de envasado, en el local donde se realiza este proceso , sin embargo este técnico no daba muestras de avanzar en la gestión, tres semanas después y debido a ciertos incentivos, por fin el técnico autorizó el proceso y la entidad expidió el permiso.

El producto debía ser comercializado, para ello se crearon bolsas que reflejaban a toda la familia, como imagen principal del producto, dando la idea de un producto apto para todos, un mercado no segmentado por edades, pero si por niveles económicos, ya que Roxana tuvo como primera idea colocarlo en los supermercados de Chiclayo. Ya que en otros mercados se vendía sin ningún tipo de registros de sanidad por tanto los costos y la calidad del producto eran muy bajos.

Para ello se valió de las experiencias que tuvo vendiendo huevos de codorniz, sin embargo no todos los supermercados aceptaron este nuevo producto, además ya estábamos en el año 2000 y algunos supermercados no existían, como Maxi, de modo que el producto parecía tener un horizonte negativo, por lo menos estancado en cuanto al crecimiento del negocio.

De modo que Roxana debió organizar a la familia, ahora el negocio ya no requería sólo de ella, necesitaba mucho esfuerzo adicional y quien mejor que sus familiares para ello, ella convoco a su madre, a su tía y a su primo, quienes entraron al negocio y cobraban según las utilidades, puesto que aún no podían darse el lujo de pagarse sueldos.

Con la ayuda de ellos se propuso entrar en nuevas formas de consumo y nuevos espacios de venta, para ello detecto a los siguientes compradores:

- Restaurantes

- Cafeterías

- Pequeños negocios de jugos

- Dulcerías

El objetivo ahora era vender la maca como parte de los jugos, de los yogures, de las tortas. Para esto ella debió convencer a los propietarios de incorporar en la cartilla la opción de los productos combinados con maca, también de colocarle al consumidor en la mesa el producto y maca disuelta para vaciar. De este modo ella consiguió venderles a los siguientes clientes específicos:

- Juguerías ubicadas en Elías Aguirre

- Cafeterías con venta de yogurt en San José

- Mercado Gracilazo en Santa Victoria

- Mercado Central

- Mercado Modelo

- Cafeterías y juguerías en Santa Victoria

Para colocar el producto se requerían algunas prácticas de ventas, por ejemplo se tuvo que dejar la maca en consignación, se cobraba al finalizar cada semana, lo que suponía invertir dinero mientras se recuperaba la venta, algo que los empresarios conocen como capital de trabajo.

Sin embargo Roxana, pronto se dio cuenta de algo, ya no estaba sola en el mercado, comenzó a ver que macavida comenzó a ser desplazada en el mercado, las empresas comenzaron a colocar productos combinados como: macavena, hojuelas de trigo y maca, maca en polvo en frascos sellados y con complementos vitamínicos, que fueron desplazando a la bolsita de macavida, además ingresaron una enorme variedad de marcas colocadas para la maca.

Los competidores comenzaron a ser agresivos, de modo que Roxana comenzó a pensar en nuevas oportunidades de negocios, para ello decidió ver en otros mercados. Durante sus viajes a Lima ella había percibido productos con diversos y novedosos empaques, muchos alimentos habían pasado de granel a embolsado, el arroz fue uno de los más innovadores en los 90.

IV. LA EMPRESA CRECE

Roxana percibió en las grandes cadenas de supermercados no sólo arroz embolsado y con marca, sino también menestras y granos diversos, los cuales se vendían con diversos logos, información sobre los contenidos alimenticios y otros. De regreso a Chiclayo, decidió contrastar su experiencia en Lima y visitó los supermercados locales, lo que encontró fue bastante ilustrativo, los centros comerciales compraban menestras a granel, con cierto nivel de selección y procedían a embolsarlo, sin marca ni información alguna. De este modo el producto podría contener muchas impurezas, problemas en los tamaños de los granos y su nivel de competencia no era avanzado, debido a la inexistencia de marcas, de modo que podía ser similar a comprarlo en los grandes mercados mayoristas, tipo el de Moshoqueque, en donde gran parte del público chiclayano sigue comprando.

A inicios del 2001, Roxana decidió entrar al negocio de venta de menestra embolsada, para ello tomó las siguientes acciones: Eligió un logo y los colores de una menestra vendida en Lima, sobre ellos decidió poner su propia marca, esta se denominó Cosechas Romero. El segundo paso consistía en los permisos sanitarios, sin embargo, esta vez el proceso fue más rápido, la menestra no requería mayores revisiones, debido a que el producto no se procesaba sólo se embolsaba. Por ello el ente encargado sólo expidió un certificado de autorización sanitaria no necesaria.

DIAGRAMA 1: PROCESO DE EMBOLSADO DE MENESTRAS

Pero Roxana, no sólo se quedó en un producto simplemente embolsado, el éxito del producto radicaba en algo más importante: la selección de los granos.

Para esto ella decidió convocar a más miembros de la familia, de modo que podían ayudarla en la selección y embolsado del producto. El diseño del proceso de producción se puede ver en el diagrama 1, actualmente el negocio cuenta con 10 trabajadores, todos ellos familiares.

Cosechas Romero, arrancó con una bolsa de medio kilo, de color verde. Al principio debido al desconocimiento de estos negocios, Roxana compró bolsas en Chiclayo, el proveedor aseguró que podían estamparse sin problemas (Colocar la marca sobre la bolsa en blanco). Sin embargo cuando se intentó mantener el estampado en buenas condiciones, detectaron que no servía, las imágenes se diluían y luego se borraban, inclusive al tacto con las manos. Esto ocasionó un rechazo del producto y la casi salida del mercado.

Usando nuevamente la red de contactos que poseía en los supermercados, Roxana colocó el producto en los dos que ahora vendían en Chiclayo:

- El Kamt

- El Súper

Para concretar estas ventas, debió primero cambiar las bolsas, ahora se contactó con un proveedor en Lima, en el gran mercado Central de la capital, los mismos que son los grandes intermediarios de este negocio. Las bolsas que trajo resistieron muy bien el estampado y el producto finalmente pudo ser colocado en el mercado.

No fue fácil la negociación, en Supermercados El Centro, el producto fue rechazado una vez, a la siguiente Roxana preparo una nueva estrategia, decidió presentarse como estudiante universitario (Roxana estudiaba entonces en la USAT), para ello pidió cita con la jefe de proveedores y le explicó que la empresa vendedora de menestras embolsadas estaba formada por jóvenes estudiantes que querían trabajar y practicar lo aprendido en la universidad. La jefa de proveedores se sintió interesada y aceptó el producto cuando Roxana le explicó que los jóvenes empresarios eran además, chiclayanos y el producto era netamente local. Por tanto decidió comprarle. Rosana sabia que con este supermercado podía obtener mayores ventas que con los anteriores.

Si embargo esas no eran todas las trabas, Roxana se encontró con fuertes políticas de pago, de modo que recién podía cobrar por sus ventas en 30 a 50 días, esto suponía un fuerte costo de capital de trabajo.

Roxana era consciente que la variedad le haría colocar más productos, por lo cual decidió diversificar las variedades de menestras y vender las siguientes: arbeja partida, lenteja serrana, garbanzo y fríjol bayo. Necesitaba además un impulso inicial para la venta, para ello convenció a sus compañeros de estudios a que vayan a comprar a los dos supermercados, ella financió todo el simulacro, sus compañeros y sus madres visitaban el stand de menestras, cogían el producto Cosechas Moreno, y pasaban buen rato describiendo las bondades del mismo.

Ahora ¿En cuál supermercado puede venderse más, en el Centro o el Súper? Esta pregunta le incomodaba sobremanera, ya que podía llenarse de stock y vender menos de lo esperado, para resolver esto, Roxana decidió visitar ambos puntos de venta en horas de alta venta, entre las 6 y las 8 pm, descubrió que las ventas e menestras en El Centro eran más del doble del Súper, ahora las cosas estaban claras, El Centro dominaba el mercado de ventas minoristas.

La vida empresarial no es fácil, Roxana pronto se dio cuenta de algo, el 25% de los sacos de menestras que compraba presentaba características que alteraban la calidad del producto: granos rotos, excesivamente grandes, picados, manchados en tonos diversos y sucios. Ante esto decidió indagar en el mercado las causas: ella encontró que las menestras que compraba provenían de zona del país donde algunos agricultores le brindaban al mercado una cosecha de baja calidad en especial cuando no era temporada, la mala calidad del producto era bastante obvia y percibió algo adicional: las menestras que se vendían para embolsado o seleccionada, era en su mayoría importada, En algunos productos como la lentejas, arveja verde, así también se compraba a productores peruanos que brindaban una buena cosecha al mercado.

Kamt, alentó los negocios de Roxana, ya que pagaba puntualmente cada semana. Sin embargo El Centro seguía siendo el líder de ventas, pues vendía el doble que el Súper y Kamt juntos. Sin embargo el negocio creció, Roxana debió colocar ahora más productos en el mercado, introdujo el maíz perla, el lentejón, la soya, cebada, quinua y kiwicha, todos ellos embolsados y seleccionados. Ninguno de estos productos adicionales se compraba de fuentes locales, la mayoría procedía de otros departamentos o eran importados y Roxana los compraba en los grandes mayoristas locales, en especial una de ellas, quien le cedía un producto bastante homogéneo y había confianza.

V. CAMBIOS EN EL MERCADO: LA COMPETENCIA

En el 2002, el único vendedor con marca en este rubro de granos, era Cosechas Romero, Roxana estimaba su ganancia en un 20% del precio al que colocaba en los Supermercados, sin embargo ella había detectado un problema adicional, algo que simplemente no podía manejar: el precio final del producto.

Los supermercados por lo general cargaban en el precio al consumidor un 35% más de lo que Roxana vendía, esto podía alejar algunos segmentos del mercado, sobre todo de aquellos que podían movilizarse o tenían costumbre de comprar algunos productos en el mercado mayorista.

Para resolver parte de este problema, ella decidió reducir costos, la primera práctica fue realizar por cuenta propia los estampados, al principio pagaba a un tercero por ellos, a partir del 2002, ella decidió enviar a su tía a estudiar la técnica de estampados, una vez aprendido el proceso Roxana sólo compraba algunos tintes e insumos para esta labor y redujo en un margen sus costos.

Los negocios son dinámicos, un viejo principio económico manifiesta que allí donde hay rentabilidad, pronto entrarán otros, hasta que la rentabilidad promedio sea igual a los costos. Principio vigente en toda su dimensión, Roxana pronto se dio cuenta de ello, en el 2003 entraron al mercado las siguientes marcas de menestras y granos embolsados:

- La Norteñita

- Señor de Sipán

- Costeño

Estas marcas pertenecían a los antiguos vendedores de granos a granel, acepto costeño que ya era una marca reconocida, que ya colocaban en los supermercados, de modo que ellos vieron una oportunidad en el mercado ya desarrollado por Roxana y entraron a competir.

Estos productos ahora eran un nuevo desafío, la mayoría de ellos sin embargo era más caro, entre 20% a 40% más caro, pero habían innovado la venta, puesto ahora colocaban granos cuyo color y tonalidades era distinta (fríjol morado, negro u otros moteados), vendiéndolos hasta 80% más caro que los productos de Roxana.

Se daban otros detalles que hacían de la competencia algo fuerte, La Norteñita usaba colores parecidos a los vendidos por Cosechas Romero, de modo que era fácil que el público se equivoque, puesto que al ser el único vendedor, Roxana no se preocupaba por fortalecer la marca, inclusive llegó a colocar durante una temporada igual volumen de granel y embolsado con marca. Ahora la marca era crucial y la diferenciación de ella algo urgente. En el caso del producto de menestras Costeño, cuya marca ya había sido posicionada en el ámbito nacional, se veía como el competidor más fuerte, inclusive este producto se publicitaba por televisión, algo que ninguna menestra local hacía.

Roxana profundizó ahora una nueva forma de venta, la degustación, ahora el producto se vendía considerando las siguientes variables:

- Tamaño del grano

- Tiempo de cocción

- Calidad homogénea del grano

- Número de Granos descartados

- Sabor y suavidad del grano cocido

Esto supuso realizar degustaciones, tres veces por semana, con granos cocidos, probando la textura del mismo, regalando muestras al público y poniendo siempre de relieve la marca Cosechas Romero. Esta estrategia le permitió a ella subir las ventas, además que en cada jornada de degustación, ella misma levantaba información y conocía al cliente, de primera mano obtenía información sobre su producto, la calidad y su aceptación, pudiendo corregir rápidamente la presentación del mismo.

Por esta época, verano del 2003, los competidores iniciaron una bajada de precios, Roxana respondió de igual modo, para ello negoció un crédito con su proveedor a un plazo mensual, práctica rara vez aceptada en un mercado de efectivo, puesto que la venta es en gran medida informal, para ayudarse en la venta de mayor cantidad de producto, ella decidió asumir créditos, sin embargo estos no podían ser a la empresa, puesto que aún tenía deudas, pero le concedieron crédito personal, garantizado por las facturas por cobrar, al comienzo ella trabajaba con sobregiros, cuya tasa estaba por encima del 4.5 % mensual, luego de negociaciones lo redujo a un crédito personal con tasas menores.

Sin embargo el entorno golpea siempre, a mediados de abril del 2003, los maestros y demás gremios de trabajadores o agricultores, iniciaron una huelga que duró más de un mes, durante la huelga las ventas en los supermercados fueron seriamente afectadas.

El público se alejó de los centros comerciales, por el temor de verse en medio de ataques policiales o de huelguistas, los huelguistas dejaron de comprar, puesto que un gran componente del negocio de los supermercados son las ventas al crédito por convenio. Así también los productos no podían ingresar por bloqueo de carreteras.

Estos sucesos hicieron que las ventas de menestras cayeran en un 50% y que retrajeran el nivel de expansión del negocio.

El mercado chiclayano comenzaba a quedar pequeño para tantos competidores, los cuales se acercaban peligrosamente al negocio de Roxana.

Si embargo las oportunidades no faltan, Trujillo con un mercado más desarrollado en cuanto a centros comerciales (5 supermercados) y Piura un mercado mucho más grande que Chiclayo, pero con menor venta a través de supermercados.

Sin embargo, ingresar en un mercado ya de todo el norte, supone expandir las operaciones, actualmente ella trabaja en un local rústico, cuyas condiciones dificultan la selección, pisos no pulidos y otros características de la construcción que aún esta sin acabar, además las características del crédito y el único proveedor que tiene para las menestras no le ayudarían a colocar en mercados nuevos, en donde probablemente las ventas al principio sean lentas y considerando que en estas nuevas zonas tienen políticas de pago a más de 30 días.

Otro factor importante es el costo de fletes, ella actualmente desea comprar una camioneta y no tener problemas de transporte, pero su volumen financiero no le da para tanto, por ello desea explorar con el leasing, opción que puede darle su actual banco el Wiesse. Esto le resolvería el problema de llevar producto a Trujillo y Piura, en donde el costo de los fletes por transporte interprovincial, encarecería el producto y correría riesgos de deterioro, además de que las prácticas comerciales cambian si el producto es con flete pagado por el supermercado en el punto de llegada.

Siempre existen nuevas posibilidades, una de ellas el cambio de tamaños, Roxana se encuentra actualmente explorando la posibilidad de vender en bolsas de un cuarto de kilo enfocado a personas que viven solas o que los integrantes de la familia sean pocos, como se puede analizar, el mundo empresarial es algo bastante dinámico y una carrera continua por mantenerse en un mercado cada vez más competitivo y exigente.

VI. ANEXOS

Información financiera

BALANCE GENERAL

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

Preguntas correspondientes a la Sesión 1: La Gestión Empresarial

1. Que técnicas de gestión recomendaría a la empresa Romero?

2. Cree Ud. que este negocio califica como agronegocio?

3. Ud. considera que Cosechas Romero, puede ser un ejemplo concreto de integración del agro a las cadenas comerciales, como lograría en este caso una cadena productiva.

Preguntas correspondientes a la Sesión 2: La Planificación Estratégica

1. Considera Ud. que Cosechas Romero tiene objetivos claros para el futuro?

2. Realice el análisis externo e interno para cosechas Romero?

3. Proponga estrategias y relacionales de manera concreta con objetivos de corto, mediano y largo plazo.

Preguntas correspondientes a la Sesión 3: La Estructura del mercado agrario

1. ¿Porqué el mercado agrario resulto un fiasco para las primeras actividades de maría la madre de Roxana?. Podría hacer un análisis comparativo entre la naturaleza de actividad de productor agrícola y la actividad de comercialización en el funcionamiento de ambas actividades.

2. Podría hacer un análisis de los agentes económicos envueltos en el desarrollo de esta empresa personal y los arreglos institucionales que se dieron entre estos que posibilitaron el crecimiento de la empresa.

3. Como fue el uso de los recursos técnicos, tecnológicos, organizacionales, y la capacidad de gestión en la empresa Romero.

4. Cuales fueron los determinantes biológicos y naturales y cuales los socio económicos.

Preguntas correspondientes a la Sesión 4: Herramientas de marketing

1. ¿La señora María tuvo una visión de mercado para los productos que cultivó? Justifique.

2. ¿Cómo habría ayudado usted, en el tema de mercados, a la Sra. María en caso de que lo hubiera contactado a usted para apoyarla en su pequeña empresa agraria?

3. ¿Qué información de mercado le sería útil a usted para aconsejar adecuadamente a la Sra. María? ¿Cómo la usaría?

4. ¿El mercado de exportación era una buena perspectiva para la Sra. María?

Preguntas correspondientes a la Sesión 5: Administración de recursos

1. ¿Considera que esta organización funcionan los equipos de trabajo? ¿Podría comentarnos, en el caso que Ud. considere que funcionen, acerca de su eficacia y eficiencia?

2. Si se decidiera a dar el salto de llegar a nuevos mercados ¿Cree Ud. que cuenta con el recurso humano suficiente para este nuevo reto? ¿Cree que han analizado este tema, para preparar el ingreso a esos nuevos mercados? ¿Qué planteamiento pudiera Ud. hacer al respecto?

3. ¿Considera que es una ventaja o desventaja que los 10 trabajadores que laboran en el proceso de producción sean todos familiares? ¿Por qué?

Preguntas correspondientes a la Sesión 6: Administración del Tiempo

1. Esta Sesión no contiene preguntas para resolver.

Preguntas correspondientes a la Sesión 7: Información financiera y costos

1. Considera Ud. que Cosechas Romero puede reducir costos y precios en el corto plazo? Porqué?

2. Cree Ud. que cosechas Romero puede tener más ganancias en el 2003? Cómo lograrlo?

3. Cuáles serían los costos fijos y variables de Cosechas Romero, ¿cuáles son los costos en efectivo y cuáles no?

Preguntas correspondientes a la Sesión 8: Análisis económico y financiero

1. ¿El negocio Romero es rentable? ¿Podría comentar sobre el punto de equilibrio de la empresa Romero?

2. ¿Cual es la posición financiera de la empresa Romero?

3. Halle los principales ratios de solvencia y liquidez que opinión tiene de ellos.

4. De endeudarse Cosechas Romero, ¿que riesgos implican para el funcionamiento de la empresa?

Preguntas correspondientes a la Sesión 9: Análisis de créditos

1. Proponga Ud. las mejores formas de crédito para cosechas Romero?

2. Cuál sería el límite de deuda de Cosechas Romero?

3. Si Cosechas Romero compra vehículos con un crédito leasing, con un valor de 10000 dólares, al 22% anual, por un lapso de 4 años. ¿Cuánto es la cuota, si esta se paga trimestral y es fija?

Preguntas correspondientes a la Sesión 10: Negociaciones

1. ¿Cómo prepararía y planificaría su posición para poder negociar con las juguerías ubicadas en Elías Aguirre y cafeterías con venta de yogurt en San José, mercado Gracilazo en Santa Victoria, mercado central, mercado modelo y cafeterías y juguerías en Santa Victoria para incluir la maca en la cartilla la opción de los productos combinados con el producto antes mencionado?

2. En cuanto a su entrada al supermercado El Centro con arroz embolsado y menestras ¿Considera que fue una negociación distributiva o integrativa? ¿Por qué?

3. ¿Cómo prepararía y plantearía la negociación con sus proveedores de menestras y arroz para optimizar sus costos y aumentar su utilidad?

Guía para la presentación final

1. No realice diagnósticos, puesto que le presentamos la historia y el actual estado de la empresa.

2. Nos interesa responder a la pregunta: Qué debe hacer la empresa en sus distintas dimensiones, para seguir siendo rentable y crecer sostenidamente en el tiempo?

3. Para ello identificamos las actividades del negocio, los miembros de la cadena de valor: clientes, productores primarios, proveed dores, distribuidores, procesos internos de la empresa y otros.

4. Debemos identificar problemas prioritarios, cuyas estrategias de solución deben ser de acción inmediata.

5. Qué información adicional es necesaria, cómo la obtendría Ud. o donde la obtuvo Ud.

6. Proponer estrategias de mediano y largo plazo, que sean integradoras, es decir que se analicen las implicancias en todas las áreas del negocio.

7. Como financiar las estrategias propuestas.

8. Cómo lograr que las estrategias se cumplan, como vincular a los distintos miembros de la cadena de valor, para que puedan aportar al crecimiento del negocio.