GESTIÓN EMPRESARIAL PARA AGRONEGOCIOS

I. MARCO REFERENCIAL

NEGOCIACIÓN

Definiremos la negociación como un proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.

Existe lo obvio: las negociaciones laborales con la gerencia. Existe lo no tan obvio: los gerentes negocian con subordinados, compañeros y jefes, los vendedores negocian con los clientes, los agentes de compras negocian con los proveedores. Y existe lo difícil de detectar, como por ejemplo un trabajador está de acuerdo con realizar un jornal adicional a cambio de un beneficio pasado o futuro.

En las organizaciones actuales basadas en los equipos, donde los miembros se encuentran cada vez más a sí mismos teniendo que trabajar con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con quienes no podrían compartir ni siquiera un jefe común, las habilidades de negociación se vuelven vitales.

Estrategia de Negociación

Hay dos enfoques generales de negociaciones que son:

Negociaciones distributivas: Las situaciones tradicionales de ganar – perder, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda, es decir condiciones de suma - cero.

Un ejemplo que muestra de manera más clara este tipo de negociación es el de las negociaciones gerente – empleado sobre salarios. Cada parte llega a la mesa de negociaciones para conseguir tanto dinero como le sea posible de la otra parte.

Negociaciones integradoras

Es la solución conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes, es decir una solución ganar-ganar.

Las partes reconocen problemas mutuos, identifican y evalúan alternativas, expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma conjunta a una solución mutuamente aceptable, es ventajosa para solucionar problemas, mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas.

Un ejemplo interesante, sería el caso de un comisionista que realiza una venta de productos químicos a crédito a un cliente, por $25,000 y le extiende un plazo de 30 días para pagarlo.

Al tramitar el pedido, el jefe del área de créditos le indica que ese cliente no está sujeto a crédito por no haber cumplido anteriormente con los plazos otorgados. El comisionista no quiere perder esa venta y se sienta a negociar con el jefe de créditos. Intercambian ideas, discuten el tema, buscan alternativas de solución que satisfagan a las dos partes, y llegan a la conclusión que se puede extender el crédito mencionado siempre y cuando este cliente presente una carta fianza que asegure el pago del monto otorgado en crédito en el momento oportuno.

El proceso de negociación

La negociación consiste de cinco pasos:

Preparación y planeación: Antes de empezar a negociar, “hay que hacer la tarea”: ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál es la historia que lleva a esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles son sus percepciones del conflicto? ¿Qué desea obtener de la negociación? ¿Cuáles son sus metas?

Usted también querrá preparar una evaluación de lo que piensa que son las metas de la negociación de la otra parte. ¿Qué es probable que pidan? ¿Qué tan atrincherados podrán estar en su posición? ¿Qué intereses intangibles o escondidos podrían ser importantes para ellos? ¿Sobre que estarían dispuestos a realizar acuerdos? Cuando usted pueda anticiparse a la posición de su oponente, estará mejor equipado para enfrentar sus argumentos con hechos y números que apoyen su postura.

Utilice la información que ha reunido para desarrollar una estrategia. Como parte de esta, usted debería determinar su mejor alternativa y de la otra parte para negociar un acuerdo, determinar el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado.

Definición de las reglas básicas

Una vez realizada planeación y desarrollado estrategia, está listo para empezar a definir las reglas generales y procedimientos básicos con la otra parte acerca de la negociación misma. ¿Quién realizará la negociación? ¿Dónde se llevará a cabo? ¿Qué restricciones de tiempo, si la hay, se aplicarán? ¿A qué temas estará limitada la negociación?

¿Habrá un procedimiento específico a seguir si se llega a un callejón sin salida? Durante esta fase, las partes también intercambiarán sus propuestas o demandas iniciales.

Aclaración y justificación

Tanto usted como la otra parte explicarán, ampliarán, aclararán, apoyarán, y justificarán sus demandas originales. Esto no tiene que ser una confrontación, es una oportunidad para educar e informar por que son importantes y cómo llegó cada uno a sus demandas iniciales.

Negociación y solución del problema

La esencia del proceso de negociación es la toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrán que ser hechas por ambas partes, se deben realizar determinadas acciones para mejorar las probabilidades de lograr un buen acuerdo.

Cierre y puesta en práctica

Consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en práctica y el monitoreo. En la mayoría de las negociaciones se requerirá dejar claras las especificaciones en un contrato formal. En la mayoría de los casos, sin embargo, el proceso de cierre de la negociación no es más formal que un simple apretón de manos.

Temas sobre la negociación

Comprende cuatro temas:

El papel de las características de la personalidad en la negociación

Usted podría asumir que quienes acostumbran asumir riesgos serían negociadores más agresivos y que se caracterizan por hacer pocas concesiones. Sorprendentemente, la evidencia no apoya esta intuición. Todas las evaluaciones de la relación personalidad-negociación demuestran que las características de la personalidad no tienen un efecto directo ya sea en el proceso de negociación o en los resultados de la misma.

Se sugiere que usted debería concentrarse en los asuntos y factores situacionales de cada episodio de la negociación y no en la personalidad de su oponente.

Diferencias de sexo en las negociaciones

Los hombres y las mujeres no negocian de manera diferente

Las comparaciones entre gerentes experimentados (hombres y mujeres) encontró que las mujeres no eran ni peores ni mejores negociadoras, ni más cooperadoras o abiertas que los demás y ni más ni menos persuasivas y amenazadoras que los hombres.

La creencia de que las mujeres son “mas agradables” que los hombres en las negociaciones se debe probablemente a que se confunde el sexo y la carencia de poder que han soportado típicamente las mujeres en las grandes organizaciones.

La investigación indica que los gerentes con poco poder, a pesar del sexo, tratan de aplacar a sus oponentes y usar suaves tácticas persuasivas en lugar de la confrontación de poder, no debería haber ninguna diferencia significativa en los estilos de negociación.

Las actitudes de las mujeres hacia la negociación y hacia ellas mismas como negociadoras parecen ser bastante diferentes de las de los hombres. Las gerentas demuestran menos seguridad en la anticipación de la negociación y están menos satisfechas con su desempeño después de que se termina el proceso a pesar del hecho de que su desempeño y los resultados que logran son similares a los de los hombres.

Diferencias culturales en las negociaciones:

Aunque parece no haber una relación directamente significativa entre la personalidad de un individuo y el estilo de negociación, los antecedentes culturales parecen ser relevantes. Los estilos de negociación claramente varían entre las culturas nacionales.

El contexto cultural de la negociación influye significativamente la cantidad y tipo de preparación para la negociación, el énfasis relativo en la tarea versus las relaciones interpersonales, las tácticas utilizadas e incluso el lugar donde las negociaciones deberían llevarse a cabo.

Negociaciones de terceras partes

Ocasionalmente, los individuos o representantes del grupo llegan a un empate y son incapaces de resolver sus diferencias a través de las negociaciones directas. En tales casos, podrían acudir a una tercera parte para ayudarlos a encontrar una solución. Existen cuatro papeles:

Mediador: Es una tercera parte neutral que facilita una solución negociada utilizando el razonamiento, la persuasión, sugerencias sobre alternativas y similares. Son empleados mucho en las negociaciones sindicato-gerencia y en disputas ante la corte civil.

La eficacia total de las negociaciones mediadas es bastante impresionante. Pero la situación es la clave para que el mediador tenga éxito o no; las partes en conflicto deberán estar motivadas a negociar y a resolver su conflicto. Además la intensidad del conflicto no puede ser demasiado alta, la mediación es más eficaz ante niveles moderados de conflicto. Las percepciones del mediador son importantes; para ser eficaz, el mediador debe ser percibido como neutral y no coercitivo.

Árbitro: es una tercera parte que posee la autoridad para dictar un acuerdo, puede ser voluntario (solicitado) u obligatorio (forzado por la ley o por un contrato).

La autoridad de árbitro varía de acuerdo con las reglas establecidas por los negociadores.

La ventaja del arbitraje sobre la mediación es que siempre da como resultado un acuerdo. Si una parte termina sintiéndose totalmente derrotada, esa parte con toda seguridad quedará insatisfecha y es poco probable que acepte cortésmente la decisión del árbitro. Por tanto, el conflicto pudiera resurgir mas tarde.

Conciliador: Es una tercera parte confiable que proporciona un vinculo de comunicación informal entre el negociador y el oponente.

La conciliación es utilizada ampliamente en las disputas internacionales, laborales, familiares y comunitarias. Comparar su eficacia con la mediación ha probado ser difícil ya que ambas se traslapan en gran medida. En la práctica, los conciliadores típicamente actúan más como simples conductos de comunicación. También se involucran en la búsqueda de hechos, la interpretación de mensajes y en las persuasiones de los que disputan para que lleguen a algún acuerdo.

Consultor: Es una tercera parte imparcial y hábil, que trata de facilitar una su solución creativa del problema a través de la comunicación y el análisis, ayudado por su conocimiento de la administración de conflictos.

El papel de consultor no consiste en arreglar los asuntos sino, más bien en mejorar las relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a un arreglo ellas mismas. El consultor trata de ayudar a las partes a aprender a entenderse y a trabajar la una con la otra. Tiene un enfoque de largo plazo: generar percepciones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto.