BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

 

LA CULTUROCRACIA ORGANIZACIONAL EN MÉXICO

José Gpe. Vargas Hernández

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ORIENTACIONES UNIVERSALISTAS CONTRA PARTICULARISTAS EN DIFERENTES PAÍSES.

1.-Opciones por un sistema universalista más que por un grupo social en particular. 61%

2.-Quienes no escriben un reporte falso o no le dan derecho al amigo para esperar ser ayudado 56%

UNIVERSALISMO CONTRA PARTICULARISMO EN NEGOCIOS INTERNACIONALES.

3.-Preferirían no dar información al amigo, o no darle derecho. 63%

INDIVIDUALISMO-COLECTIVISMO.

4.-Respuestas que creen en las decisiones individuales 27%

5.-Respuestas que optaron por responsabilidad individual 37%

CULTURAS ESPECIFICAS CONTRA DIFUSAS.

6.-Respuestas de quienes rehusarían ayudar al jefe a pintar su casa. 70% El investigador concluye en este punto que la cultura de las organizaciones mexicanas es difusa, de alto contexto, que van de lo general a lo específico.

En las negociaciones, primero dan vueltas alrededor de la otra persona, conociéndolo difusamente y solamente se van a los puntos específicos del negocio, más tarde, cuando las relaciones de confianza han quedado bien establecidas.

La cultura de las organizaciones de México son de alto contexto, es decir, primero tienen que conocerse los extraños, antes que empiecen las negociaciones.

STATUS POR LOGRO Y DESARROLLO ECONÓMICO.

7.-Respuestas de quienes no están de acuerdo en que la más importante cosa en la da es pensar y actuar de la manera que mejor se ajuste a como es la persona, incluso si no se consiguen hacerse las cosas. 30%

8.-Respuestas que no están de acuerdo en que el respeto depende de los antecedentes familiares 70%

ACTITUD SINCRÓNICA DEL TIEMPO.

En la dimensión fundamental de la cultura que Trompenaars (1994) denomina las actitudes hacia el tiempo, el investigador reporta un caso real para manejar el cambio en una cultura orientada hacia el pasado, es decir, en una cultura sincrónica como es la cultura mexicana, que "carga su pasado a través de su presente hacia el futuro y evitará considerar cambiar a menos de que se convenza de que su herencia está asegurada". El caso reportado es el fracaso de una compañía de telecomunicaciones estadounidense que competía con un producto superior en tecnología, con otra compañía francesa, para introducirse en México.

Los estadounidenses planearon meticulosamente la agenda para la presentación de su producto al Secretario de Comunicaciones de México, mientras que los franceses prepararon una agenda de presentación más holgada de tiempo que inició con una descripción de los antecedentes históricos de una larga relación comercial con el sistema telefónico mexicano y enfatizaron la extensión indefinida del servicio de postventa. Los franceses ganaron la venta.

Las conclusiones a las que llega en su investigación Trompenaars (1994) de la pérdida del contrato de venta de los estadounidenses, enfatizan que " el principal error fue crear una apretada agenda secuencial la cual fue casi inevitablemente evitada por los oficiales mexicanos quienes deliberadamente introdujeron holguras de tiempo dentro de sus procedimientos y persiguieron agendas que fueron múltiples y (para los estadounidenses) perturbadoras. La creencia que el producto tecnológicamente superior debería ganar el contrato es parte de los prejuicios de la cultura original en los cuales cada episodio dentro de una secuencia son separados. Los mexicanos estaban solamente interesados en el producto como parte de una relación duradera, un tema que los sincrónicos franceses tuvieron mucho cuidado en enfatizar. Similarmente, los estadounidenses separaron el contrato de servicios de postventa de lo demás, presumiblemente porque ocurre en un período posterior. Las culturas francesa y mexicana ve estos intervalos de tiempo como contínuos."

En este caso descrito por Trompenaars (1994) se puede apreciar cómo la cultura organizacional de los mexicanos influencia la toma de decisiones al preferir por una relación duradera con los proveedores, lo que al final se logra, "la oportunidad de desarrollar relaciones más estrechas por un largo plazo" más que buscar la perfección de su producto.

COMO SE RELACIONAN LOS MEXICANOS CON LA NATURALEZA.

9.- Porcentaje de respuestas que creen que es valioso tratar de controlar fuerzas naturales importantes, como el clima 36%

CULTURAS NACIONALES Y CULTURA CORPORATIVA.

10.- Cultura familiar.- Porcentaje de respuestas que optaron porque se les deje solos para hacer el trabajo. 80%

Este resultado que califica a las naciones donde el líder es visto como una persona que logra sus tareas, fue comparado con los resultados de la pregunta hecha a los administradores sobre como pensaban que estaban estructuradas sus organizaciones en términos de niveles jerárquicos en el triangulo organizacional. Trompenaars (1994) encontró que existe una correlación estrecha para el caso de la cultura familiar mexicana con la organización que tiene más niveles jerárquicos, medidos en escala de 5 para los países con organizaciones con más niveles jerárquicos y de uno para los países con menos niveles jerárquicos. La cultura familiar desarrolla relaciones interpersonales cara a cara y es altamente jerárquica. La cultura familiar mexicana en la organización sólo es superada por Turquía, Pakistán, Venezuela, China, Hong Kong, Singapore, India, Austria, Etiopía y Malasia.

11.- La razón de la organización.- Porcentaje de respuestas que optaron por la función más que por la personalidad 88%

PATRONES NACIONALES DE CULTURA CORPORATIVA.

A pesar de que en la investigación de Trompenaars (1994) sobre las preferencias de los tipos de cultura corporativa por los diferentes países, no se tuvo una muestra significativa de respuestas del tipo de cultura corporativa predominante en México, podemos arriesgar la conclusión de que la cultura de las organizaciones mexicanas, se acercan más al cuadrante comprendido entre lo informal y central representados por los ejes informal-formal y central-descentral.


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