BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

 

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA
 

Eduardo Jorge Arnoletto

 

 

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La globalización de las operaciones.

La globalización de la economía es un fenómeno complejo, que afecta de modo directo a todos los agentes económicos y sociales:

• Las empresas se ven sometidas a una competencia más dura, e inducidas a adoptar formas de internacionalización de sus estructuras.

• Los gobiernos experimentan restricciones externas a sus políticas económicas, con pérdida de control de muchas de sus variables macroeconómicas.

• Las poblaciones, como integrantes del mrcado laboral sufren los vaivenes derivados de las decisiones sobre capacidad y localización de las empresas; y como integrantes del mercado de consumidores se benefician con una oferta mayor de bienes y servicios, de mejor calidad y menor precio...y si no forman parte de dicho mercado quedan marginados de modo concluyente.

La actual Gestión de Operaciones está profundamente influída por la globalización. El entorno, al volverse más complejo, diverso y cambiante, torna más difíciles las decisiones y requiere un cambio de mentalidad, una visión global, producto de una nueva preparación y formación de los hombres que actúan en estos procesos.

Son muchos los factores que en nuestro tiempo han fortalecido la tendencia a la globalización de la economía. Entre ellos cabe citar:

• La ventaja económica de la dispersión de las operaciones por las diferencias en las estructuras de costo de los diversos países.

• La búsqueda de economías de escala y de alcance.

• La aparición de nuevos mercados.

• La privatización de servicios públicos.

• La aparición de clientes internacionales que reclaman servicios de ese alcance.

• Las medidas gubernamentales que hacen atractivas las inversiones.

• Los desarrollos tecnológicos y de los transportes y comunicaciones que hacen posible la producción y la gestión dispersa de las actividades.

• Ventajas en los transportes, las aduanas, los tipos de cambio.

El proceso de globalización de las empresas significa el abandono del ámbito puramente doméstico de actuación, para acceder a un planteo inrtegrador, de ámbito mundial. En la literatura sobre el tema se habla de cuatro tipos de empresas, que son a la vez cuatro fases de su proceso de globalización:

• La empresa doméstica, de ámbito de operaciones puramente local o nacional.
• La empresa exportadora, que produce en su país de orígen pero destina una parte de su producción al mercado exterior.
• La empresa multinacional, que posee plantas en diversos países, las que actúan como divisiones independientes.
• La empresa global, que desarrolla sus actividades a nivel mundial, en forma coordinada e integrada.

Una estrategia global es una estrategia empresarial compleja, cuyo objetivo es optimizar el resultado final de la cadena del valor, tanto de las actividades primarias, vinculadas directamente al producto o servicio, como de las actividades secundarias o de apoyo.

Hay dos enfoques básicos para crear valor:

• Ofrecer un producto o servicio similar a los de la competencia pero obtenido en forma más eficiente, a más bajo costo.
• Ofrecer un producto o servicio diferenciado de sus similares, y por el que los clientes estén dispuestos a pagar más.

Normalmente las ventajas de una estrategia global son de dos orígenes:

• Ventajas derivadas de la localización de las diversas actividades.
• Ventajas derivadas de la gestión global de las actividades.

Las dimensiones principales de una estrategia global se refieren, pues a dos aspectos:

• La configuración del sistema, o sea la distribución global de las actividades.
• La coordinación del sistema, o sea la interacción de las actividades.

La configuración del sistema varía entre dos extremos: máxima concentración o máxima dispersión. En general, la concentración favorece el control, la eficiencia y la reducción de costos, pero hasta cierto límite de tamaño y complejidad (que varía con los tipos de actividad) tras el cual se vuelve contraproducente. La dispersión favorece la adecuación a las necesidades locales, el mejor contacto con los mercados, la diversificación de los riesgos y la acumulación de variadas experiencias.

La coordinación del sistema varía desde la autonomía casi total de las partes hasta la máxima coordinación. Ambos planteos tienen sus pro y sus contra: la coordinación genera beneficios tales como el intercambio de experiencias, la racionalización de actividades y la flexibilidad de reacción a las demandas, pero también puede producir inconvenientes, como la excesiva homogeneidad o el desaliento a las iniciativas locales.

En un contexto global, la estrategia de operaciones se refieren principalmente al sistema de producción y define como se distribuirán por el mundo sus actividades productivas. Se trata, básicamente, de armar según ciertos criterios, la red de plantas que configurarán el sistema global:

• Enfoque de proceso: Cada planta se especializa en una fase del proceso.
• Enfoque de producto: Cada planta produce una gama reducida de productos con destino a todo el mercado global.
• Enfoque de mercado: Cada planta produce los artículos más demandados en el mercado local.

Para una estrategia global de operaciones es fundamental asignar claramente la misión de cada planta dentro de dicha estrategia. Para esto se utilizan fundamentalmente dos criterios:

• La justificación de la creación de una planta, en función de sus posibilidades de acceso a los factores de producción, a la tecnología, a los mercados.
• La cuantía del valor agregado, en función de la clase de actividades de producción que se realizan en ella.

Para justificar la creación de una planta suelen invocarse propósitos fundamentales como los tres siguientes, o alguna combinación de los mismos:

• El acceso a factores de la producción en condiciones favorables.
• El acceso a recursos tecnológicos innovadores y de valor competitivo.
• El acceso a los mercados, con mejor adaptación a las necesidades locales y mejor servicio al cliente.

La cuantía del valor agregado generalmente depende del nivel tecnológico de la implantación, del nivel de inversión de capital y de la cualificación de todo el personal.

De acuerdo a la forma de conjugar en cada caso estos dos criterios complementarios, se configuran seis roles diferenciados para las plantas que integran un sistema de producción internacional:

• Puestos exteriores: Aprovechan el bajo costo de la mano de obra o de las materias primas de un país, mediante inversiones mínimas, de bajo contenido técnico, como por ejemplo la maquila.

• Plantas fuentes: Son similares a las anteriores, pero con mayor contenido técnico e inversión, para proveer componentes a otras plantas.

• Plantas servidoras: Atienden a un mercado concreto mediante actividades de ensamblaje de componentes importados, con poca tecnología.

• Plantas contribuidoras: Son plantas servidoras que además realizan aportes técnicos al resto de la compañía en áras específicas.

• Puestos avanzados: Son ubicados en lugares estratégicos para acceder a informaciones y conocimientos, por ejemplo, cerca de centros importantes de investigación o de competidores más avanzados.

• Plantas líderes: Son fundamentales para la estructura de una compañía internacional, porque son las que primero incorporan, desarrollan y utilizan tecnología innovadora, y son las responsables de introducir nuevos productos y procesos.

Muchas de las ventajas que otorga poseer una estructura internacional de producción derivan de una adecuada coordinación de flujos físicos y de información entre las diversas unidades que la forman. Observaciones y experiencias reiteradas subrrayan la importancia de:

• Disponer de plantas con diferentes roles, lo que indica la necesidad de orientar con criterio integral la evolución de cada una.

• Establecer mecanismos de evaluación de plantas diferenciados según sus roles.

• Tener varias plantas similares para aprovechar mejor las oportunidades de interacción.

• Simplificar los intercambios y las configuraciones de producción.

En una estrategia global, los productos pueden diseñarse según el criterio de diversificación en cada mercado, buscando adaptar los productos a las necesidades de cada país; o según el criterio de competir con productos iguales o similares en todos los mercados.

El primer caso suele ser el planteo típico de las compañías multinacionales, divididas en subsidiarias. El segundo caso es propio de las empresas globales, que tratan de evitar en lo posible la fragmentación de la oferta.

La localización de las operaciones es una cuestión muy ligada a la configuración de una red mundial de plantas. Los estudios globales de localización son mucho más complejos que los domésticos, limitados a un solo país. Pero también es cierto que en la práctica no se analizan a fondo todas las alternativas posibles. Las empresas suelen tener ya establecidas políticas que, a priori, descartan determinados países o regiones del mundo, o a todos los países que presenten determinadas características.

Factores adicionales típicos en los estudios de localización internacional suelen ser:

• Las tasas de cambio de las monedas nacionales y su estabilidad.

• La tasa de inflación.

• Las tarifas aduaneras.

• Las barreras culturales o idimáticas.

• La estabilidad o inestabilidad gubernamental.

• Las manifestaciones de nacionalismo exacerbado o de rechazo a la inversión extranjera.

• Las políticas económicas desfavorables o favorables para la inversión extranjera, tales como exenciones, subvenciones, etc.

La planificación de estas actividades globales es indudablemente muy compleja, porque tiene que considerar numerosos factores: las economías de escala, las economías de alcance, el costo de los envíos internacionales, las fluctuaciones de los tipos de cambio, las diferencias impositivas entre los diversos países, las limitaciones a los flujos del comercio internacional, los diversos costos de las plantas, etc., a fin de poder optimizar el valor agregado global.

Con respecto al aprovisionamiento global, existen dos criterios estratégicos principales para coordinar el suministro de materias primas y componentes:

• Comprar al proveedor que ofrezca los mejores precios en cada momento, aprovechando las diferencias de precios y las pujas competitivas entre mercados.

• Consolidar las compras ante pocos proveedores seleccionados, negociando las mejores condiciones de precio, calidad y entregas, a cambio de la seguridad de compras en volúmenes importantes por lapsos prolongados.

El aprovisionamiento global no significa que todo sea comprado en las oficinas centrales de la corporación. Lo habitual es una mezcla de suministros globales (para los ítems más importantes) y suministros locales a cargo de cada planta para el resto de los ítems.

Es conveniente destacar que el coste no es el único criterio decisorio de las compras. Hay otros factores a considerar: calidad, variedad, servicio, entrega, fiabilidad, seguridad. Hay que evitar los costos ocultos de los suministros aparentemente más baratos. Lo importante decía Deming no es el precio a que se compra sino el costo del elemento instalado en el producto final y funcionando en manos del cliente.

Hay al menos tres mecanismos a los que las empresas pueden apelar para realizar un aprovisionamiento internacional para sus plantas:

• Aprovisionamiento centralizado: Todos los componentes, o al menos los más importantes, son comprados por una oficina centralizada de Compras de la corporación.

• Aprovisionamiento como responsabilidad de las plantas líderes: La compra de componentes específicos se asigna a una planta principal, en general la que más consumo tiene de los mismos, la que los distribuye a las demás plantas de la corporación.

• Aprovisionamiento por equipos independientes: Se forman equipos con representantes de las diversas plantas y funciones, con la responsabilidad de elegir proveedores y gestionar las compras para la corporación.

Con respecto a la gestión de la tecnología, hay dos aspectos principales a considerar: la creación del conocimiento técnico y su difusión. El problema estratégico de la creación del conocimiento técnico es la decisión sobre descentralizar o centralizar las actividades de investigación y desarrollo, y en su caso adónde ubicarlas. Hay factores que juegan en pro de una u otra actitud: la necesidad de mantener contacto con Fabricación juega a favor de la descentralización; la conveniencia de mantener contacto con la Alta Dirección juega a favor de la centralización.

La difusión del conocimiento técnico generalmente se realiza por medio de alguna de las siguientes opciones: exportación de bienes, la inversión directa en el país receptor, las licencias de fabricación o los acuerdos entre empresas (“joint venture”). En muchos casos, el proceso de difusión tecnológica sigue el ciclo de vida del producto: un producto nace en un país rico, se desarrolla en el mismo, hasta que se produce en gran escala, en parte para exportación. Finalmente se produce localmente en los países que antes eran importadores.

La internacionalización de la economía significa que solo las empresas globales, competidoras de clase mundial, son las verdaderas dominadoras del mercado, en el cual las empresas nacionales y locales ocupan un lugar residual. Esas empresas globales son las generadoras de una producción de clase mundial, y en ellas la función de operaciones se ha convertido en la principal herramienta del Marketing. Entre las pautas que definan una empresa de clase mundial cabe citar:

• Alta tasa de rotación de inventarios.

• Tasa de defectos medible en partes por millón.

• Tiempo de fabricación mínimo.

• Personal altamente calificado.

• Asesoramiento a sus proveedores.

• Gran rapidez en la respuesta al mercado.

• Vinculación directa del diseño del producto con el proceso de producción.

• Gestión por Calidad Total y mejora continua de todos los procesos.

• Gestión global según los principios del Justo a Tiempo.

• Producción integrada por ordenador.

• Máximo aprovechamiento de los recursos humanos.

• Planificación del futuro.

Por último, vayan algunas referencias a la globalización en las empresas de servicios. Con algún retraso, debido en gran parte a su propia naturaleza, las empresas de servicios también van participando en procesos de globalización, especialmente en los sectores de las finanzas, los seguros, los transportes y las comunicaciones. También influye la creciente importancia de los servicios como complemento de los productos, hasta ser, en muchos casos, el factor que hace la ventaja competitiva. Otro factor importante es el desmantelamiento de los monopolios públicos por vía de las privatizaciones de servicios.

Hay características de los servicios que presentan especiales trabas a la globalización, como la intangibilidad, que genera una sensación de mayor riesgo en la compra de servicios y le da mayor importancia a la confianza y prestigio de una marca o una firma; la simultaneidad de producción y consumo, con una mayor interacción entre cliente y proveedor, un requerimiento intensivo de mano de obra y en muchos casos la imposibilidad de almacenar los servicios; y la heterogeneidad, por la alta variabilidad del servicio, cuyo resultado depende siempre de quien lo presta. Por todo ello, los servicios suelen requerir:

• Mayor interconexión entre las actividades primarias de su cadena de valor.

• Mayor proximidad al mercado.

• Fuerte coordinación o concentración de las actividades de apoyo.

• Economías de escala en el área de Marketing.

• Ventajas provenientes de una reputación mundial.

• Ventajas provenientes de la automatización.

Hay diversas formar de internacionalizar los servicios, que dependen del grado en que intervienen productos físicos y del nivel de la interacción cliente proveedor:
 

• La exportación, cuando hay mucho contenido de producto y poco contacto.

• La inversión directa, cuando hay mucho contacto y poco producto.

• La tercerización, en casos intermedios.

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